Thứ Tư, 21 tháng 9, 2016

Làm sao để các trưởng phòng, bộ phận không làm việc "vật vờ"


Trưởng phòng, bộ phận là những người dẫn đầu một nhóm làm việc có cùng mục đích. Thông thường, các trưởng phòng, phòng ban là người phải là người dẫn đầu của phòng ban và chức năng cổ vũ nhân viên là nghĩa vụ của họ. Bên cạnh đó, một nhân tố ít nhiều người quan tâm tới chính là làm sao để động viên các trưởng phòng, phòng ban.
Cách thức khích lệ trưởng phòng, bộ phận có một số điểm khác biệt so với cổ vũ nhân sự. Nếu khích lệ nhân sự thường ứng dụng phương áp "cây gậy và củ cà rốt" thì khích lệ trưởng bộ phận tinh tế và kết hợp ưng chuẩn các bước:
1. Xác định rõ mục đích của phòng ban.
Việc này thường ít người quan tâm, nhưng trên thực tiễn lại là điều quan yếu nhất. Nhiều quản trị phòng không biết phải làm gì và định hướng phòng là gì. Thường ngày hướng đi của phòng do chính trưởng phòng đó vạch ra, nhưng trong trường hợp trưởng bộ phận bế tắc, quản lý cấp cao hơn phải là người cùng họ xác định rõ mục tiêu. Hầu hết những trường hợp làm việc "vật vờ" của trưởng phòng ban là do không có hướng đi cho chính mình và bộ phận của mình.
2. Xác định rõ khái niệm "thành công" của phòng, bộ phận
Quản trị cao cấp cũng cần phải khái niệm thế nào là "thành công" của phòng hoặc phòng ban đó khi đã có mục tiêu. Điều này có thể là đạt 80% kế hoạch hay hoàn tất xuất sắc 1 công tác quan trọng nào đó trong mục đích còn các mục đích còn lại chỉ cần đạt như kết quả... Năm trước. Tất cả phải được nêu rõ và đàm luận giữa lãnh đạo công ty và trưởng phòng, phòng ban.
3. Xác định rõ ý kiến đánh giá trưởng phòng, phòng ban
Nếu bạn là CEO, bạn cần thống nhất ý kiến kiểm tra của mình. Bạn kiểm tra trưởng phòng, bộ phận thông qua mục tiêu của bộ phận hay kiểm tra dựa vào năng lực (competency) của trưởng phòng? hay bạn kết hợp cả hai...
4. Xây dựng hệ thống gắn kết giữa kiểm tra và lợi quyền cá nhân và tập thể
Để đạt được hiệu quả, tổ chức phải có hệ thống gắn kết giữa bổn phận và lợi quyền. Một số doanh nghiệp gắn chặt quyền lợi của trưởng phòng, bộ phận với hiệu quả của cả phòng, bộ phận.
Trên thực tiễn, có thể vận dụng 2 nhóm phòng, bộ phận
A. Phòng ban đem lại thu nhập: Thu nhập của trưởng bộ phận phụ thuộc vào thu nhập đem lại cho doanh nghiệp của phòng. Càng làm nhiều, càng hưởng nhiều.
B. Bộ phận gián tiếp: Thu nhập của trưởng phòng ban cũng phụ thuộc vào hiệu quả, nhưng hiệu quả của phòng ban gián tiếp là các mục đích phi lợi nhuận được vạch rõ.
5. Xây dựng hệ thống chế tài trong trường hợp không đạt yêu cầu
Rất nhiều cơ quan bây chừ đang vận dụng hình thức bổ dụng có thời hạn. Việc này có tác dụng kích thích rất lớn và tạo động lực làm việc mạnh mẽ. Bên cạnh đó, hệ thống kỷ luật cũng như kiểm tra cán bộ phải gắn chặt chế tài vào hoạt động không hiệu quả.
6. Động viên bằng tinh thần:
Có rất nhiều CEO cho rằng cấp trưởng phòng phòng ban nếu không biết "tự động viên" thì không biết quản lý. Ngoại giả, nghĩa vụ động viên bằng ý thức đối với trưởng phòng, phòng ban là bổn phận lớn của CEO.
Biết khen ngợi và tôn trọng những bước tiến nhỏ của phòng. Biết tập trung vào mục tiêu hơn là tụ hội vào những tiểu tiết... Sẽ tiếp lửa cho các trưởng phòng, bộ phận.
Động viên thành công là sự kết hợp giữa hệ thống (tính khoa học) và nghệ thuật làm việc với con người. Chúc thành công.
Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn
Động viên viên chức trong tổ chức
Tính cách, hành vi của cá nhân:
Từ nhận thức, nhớ, hồi tường, suy nghĩ, làm…
- Cách cá nhân học
- Cách cá nhân xem, nghe, nhìn
- Cách cá nhân nhận xét đúng/ sai
- Cách cá nhân phát triển ưng chuẩn các hoạt động, lề thói
- Cách cá nhân phản ứng với sự vật, sự việc, con người: vui , buồn, tức tối, chống cự…
- Cách cá nhân muốn được khen tặng: muốn được cảm thấy là mình đặc biệt
- Cách cá nhân kỳ vọng, thái độ lúc chán nản.
Cá nhân luôn khác nhau:
- Cá nhân khác nhau khi quê quán, thành phần xuất thân, điều kiện gia đình, nền văn hóa, nếp sống khác nhau.
- Cá nhân có thể trạng tâm lý, sinh lý, tinh thần (trí óc) khác nhau thì hành vi khác nhau
- Cá nhân có trình độ, cấp bậc, đẳng cấp, kinh nghiệm, chuyên môn ngành nghề khác nhau…hành vi khác nhau
- Cá nhân có vị trí chức phận khác nhau: lãnh đạo, quản trị, chuyên môn…thì tâm lý khác nhau
Tóm lại: tất cả mọi người đều khác nhau về nhu cầu, nguyện vọng, kỳ vẳng về cuộc sống …
Các mô hình cổ vũ:
- HERZBEG với "Thỏa mãn – bất mãn”
- Mc CLELLAND với " Nhu cầu cho sự phát triển, thành quả”
- Mc GREGOR với " Lý thuyết "X”, Lý thuyết "Y”
- Lý thuyết Nhật: JAPAN STYLE , LÝ THUYẾT "Z”
- MASLOW với 5 bước nhu cầu
1. HERZBEG với "Thỏa mãn – bất mãn”

2. Mc GREGOR với " Lý thuyết "X”, Lý thuyết "Y” , dẫn đến lý thuyết Nhật: LÝ THUYẾT "Z”
Thuyết X:
- Cá nhân không thích làm việc
- Cá nhân có khuynh hướng chỉ làm khi bị cưỡng ép và bị kiểm soát chặt chẽ
- Cá nhân muốn được nói , được bảo làm cái gì…và cứ thế làm… lánh né trách nhiệm.
Khích lệ họ:
- Có những kỹ luật đi kèm
- Cung cấp cho họ nhu cầu an toàn mai sau (đảm bảo công tác lâu dài)…để khuyến khích họ
- Có những tưởng thưởng , khuyến khích họ (tiền, cho học nâng cao …)
Thuyết Y:
- Cá nhân có thể tự tìm thấy yêu thích công tác
- Cá nhân tình nguyện làm để đạt đựơc các mục đích của công ty, tổ chức
- Cá nhân làm và tự chịu trách nhiệm
- Cá nhân có tính sáng tạo cao, đầu óc cầu thị, ham mê học hỏi , lăn xả với công tác.
Khích lệ:
- Giao cho những công việc có tính thử thách
- Tạo thời cơ cho họ bước lên những nấc thang nhu cầu cao hơn (Tự thể hiện và nắm lấy quyền lực)
- Giúp họ thêm tính sáng tạo và cảm thấy gần đạt được mục tiêu và có tiến triển trong công việc
- Tiền, hoặc các lớp , khóa học nâng trình độ (chuyên môn, quản lý…)
JAPANESE STYLE , LÝ THUYẾT "Z”:
- Để một nhóm người có năng lực tạo ra lực lượng mấu chốt
- Tạo ra mối quan hệ phối hợp các cá nhân lại với nhau để đạt được mục tiêu của nhóm, của cơ quan
- Tạo ra bầu không khí thân mật nơi làm việc như trong gia đình
- Tạo ra nếp làm việc suốt đời cho doanh nghiệp (con cái được ưu tiên   tuyển dụng   , được có học bổng)
- sắp đặt chuyển di nhiều vị trí công tác khác nhau trước khi cất nhắc thăng tiến
- Làm việc với nhau như một nhóm
- Cùng nhau nghĩ suy, chia sẻ và giải quyết vấn đề
- cơ hội để làm những công tác khác nhau
- Cùng nhau phát hiện, tìm ra các biện pháp cải tiến công việc tốt hơn
3. Mc CLELLAND " Nhu cầu cho sự phát triển, thành tựu”
Những tính cách tạo tiền đề cho sự phát triển:
- Thiết lập và làm theo mục đích đã hợp nhất
- đối đầu với thách thức, vấn đề, không đi khỏi sự thay đổi
- Sẵn lòng đón nhận rủi ro
- tụ tập nhiều hơn vào sự thành đạt của cá nhân nhiều hơn là sự khen tụng
- quan tâm đến sự phản hồi thông tin trên những hoạt động đã và đang diễn ra
- nghĩ suy đến những điều tốt hơn
- Thường là những người sinh ra từ từng lớp trung lưu và là con đầu
4. 5 bước nhu cầu Maslow

5. TIỀN… một nguyên tố cổ vũ:
- Thỏa mãn trước mắt cho 2 nhu cầu cơ bản : vật chất và an toàn ngày mai
- Thỏa mãn một phần cho nhu cầu cao hơn: Xã hội và tự bộc lộ
- Là một biểu đạt của sự quyền lực
- Là một mô tả của sự công nhận/ đựợc công nhận
- Là một mô tả của sự thành đạt/ thành tựu đạt đựơc
Tính cách nhóm:
Ưu điểm
- Nhóm hình thành một cấu trúc xã hội thu nhỏ
- Nhóm sẽ tự lựa chọn 1 trưởng nhóm
- Nhóm sẽ ảnh hưởng hành vi cá nhân nhiều hơn người quản trị
- Nhóm sẽ phản ứng đối với những thay đổi tiềm tàng theo một cách không dự đoán được, không lường trước được.
- Hiệu suất nhóm sẽ tăng khi những thành viên trong nhóm tham gia ra quyết định để giải quyết vấn đề thúc đẩy tác động lẫn nhau.
Nhược điểm:
- Nhóm, vì để hòa bình, vĩ hòa di quý, sẽ có những quyết định xấu
- Nhóm họat động lâu dễ có những công tác tẻ nhạt cần thúc đẩy hỗ tương của những thành viên khác nhóm
- Nhóm có thể tác động hoặc không thúc đẩy lên cá nhân khi giải quyết vấn đề
- Nhóm từ những bộ phận khác nhau có thể mâu thuẫn với nhau trong khi giải quyết vấn đề chung (mâu thuẫn lợi ích cục bộ)
Trưởng nhóm và hoạt động đơn vị:
Nhấn mạnh tập thể hơn là cá nhân
- Lãnh đạo dựa vào nhóm:
+ Thiết lập mục tiêu cần đạt đến
+ Chuẩn hóa, vạch ra lịch trình, các kỹ thuật, công cụ tương trợ cấp thiết
+ thông tin bên ngoài và sự phối hợp bên trong nhóm
+ Phản ứng lại với những sai lệch để điều chỉnh hành vi, thách thức
+ Để tăng cường hiệu quả, hiệu suất và hướng nhóm đến hoạt động có mục tiêu, cần đối đầu và tương tác đổi thay các mâu thuẫn….Tạo ra các yêu tố bức thiết, kích thích phát triển, kích thích sáng kiến…(khó thực hành, và phải khéo léo)
- Lãnh đạo nhóm QLDA:
+ huấn luyện và kèm cặp
+ tham gia vào các nội dung QLDA
+ giao tiếp tốt giữa các thành viên trong PMU, giao du tốt với bên ngoài
+ Cam kết thực hành những mục đích có lợi cho cả doanh nghiệp và nhân viên
+ chia sẻ nhận thức, nghĩa vụ với cả PMU để họ cùng thực hiện
St
Sếp tồi hay nhân sự tệ?

cảnh huống này xảy ra khá phổ thông: Sếp than phiền nhân viên tồi, nhân viên phàn nàn sếp không đủ năng lực.



Thực thụ là có những viên chức chây lười, thiếu tôn trọng đồng nghiệp và cấp trên, chẳng quan tâm gì ngoài tiền lương.

Nhưng cũng có những lãnh đạo chỉ biết hò hét, chỉ đạo, ảo tưởng quyền lực và chẳng thể kiểm soát nổi công tác của mình.

Vậy ai đúng?

Điều quan trọng là phải nhận ra khía cạnh khác của câu chuyện.

Theo Avery Augustine - quản trị cấp cao tại một doanh nghiệp công nghệ, để đặt dấu chấm hết cho cuộc tranh luận, hãy coi xét các cảnh huống phổ thông sau đây để biết sự dị biệt về cách nhìn nhận từ hai phía và đưa ra các biện pháp phù hợp nhất.

Vấn đề: nhân viên không hoàn tất công tác đúng hạn

Một trong những giây khắc “dễ nổi khùng” nhất của nhà quản lý là khi bạn lên tiếng hỏi viên chức về nhiệm vụ bữa nay và nhận được câu trả lời: “Em quên mất, em chưa làm gì cả!”.

Và nếu điều này trở thành một lề thói, khi nhân sự nhịn nhường như chẳng thể hoàn thành công tác mà không đi kèm xin lỗi hoặc xin dời thời hạn, bạn chắc chắn sẽ thịnh nộ. Anh ta quá chây lười và vô bổn phận!

Nhưng hãy thử nghĩ thế này: có lẽ anh ta trì hoãn bởi vì anh ta không tự tín với công việc được giao. Hay anh ta không kiên cố là đã làm đúng ý bạn.

Bạn có thể giải quyết vấn đề khá dễ dàng bằng cách thiết lập thời hạn cho từng giai đoạn của công việc, ít ra là cho đến khi nhân sự cảm thấy tự tin lên kế hoạch và hoàn tất công việc của riêng mình.

Điều này cũng có thể chỉ ra là bạn đang gặp vấn đề giao tế. Liệu viên chức có nhầm lẫn về những gì cần làm?

Tôi từng có một ông sếp liên tiếp gửi email nói những câu lan man như: có lẽ chúng ta cần một thông cáo báo chí về thành tích gần đây. Tôi không kiên cố xác thực những gì cần viết. Chúng ta phải nghĩ suy về việc này...

Một tuần sau, ông ta hỏi tôi về bản thảo. Nhưng với những lời lẽ kiểu như trên, tôi không biết rằng mình là người được giao để viết thông cáo báo chí này, và chẳng có gì để nộp.

Hãy chắc chắn rằng bạn đang nói chuyện cởi mở với nhân sự và cung cấp tất cả thông tin mà viên chức cần biết để hoàn thành công tác đúng hạn.

Nếu bạn đã làm đúng nhiệm vụ của mình mà mọi chuyện vẫn không khá hơn, lúc đó hãy coi xét đến năng lực quản trị thời kì của nhân viên.

Vấn đề: nhân sự không hòa hợp với đồng nghiệp

Bất kỳ nhà quản trị nào cũng mong nhóm của mình có thể hòa đồng với nhau như một gia đình. Chẳng thế mà ở các cuộc phỏng vấn xin việc, tính cách ứng viên rất được quan hoài.

Khi đội hình có sự cộc lệch, nhà quản trị cần tìm hiểu cội rễ của vấn đề.

Thí dụ, các nhân sự ca cẩm về năng lực của một thành viên trong nhóm, hay cô ấy thích tranh cãi, hay cô ấy không thể hiện ý thức đồng đội, hoặc đơn giản chỉ là cô ấy không mở lòng với đồng nghiệp...

Một hành động riêng lẻ không nói lên được điều gì. Thói quen mới có thể chỉ ra đặc điểm phong cách làm việc của viên chức.

Có lẽ cô ấy là một người hướng nội và thích làm việc một mình hơn là hợp tác nhóm.

Bạn không thể tách nhân sự này ra khỏi tất cả các dự án, thành thử bạn cần biết chuẩn xác cô ta làm việc tốt nhất trong điều kiện nào để tận dụng tối ưu khả năng.

Vấn đề: "Vấn đề" của nhân sự đã quá rõ ràng

nhân sự liên tục trễ hạn, không làm những gì cô ta nói và liên tục bao biện cho hành vi của mình. Như thế là quá đủ!

Nhưng dù sao cũng nên nghĩ theo hướng hăng hái. Ai nhìn vào điều này đều có thể kết luận rõ ràng là viên chức có vấn đề. Tuy nhiên câu hỏi đích thực là, vì sao bạn - người quản lý, chưa làm gì để giải quyết?

Nếu bạn không ngay ngay tức thì đối đầu với các vấn đề của nhân viên thì đương nhiên là sẽ chẳng có gì đổi thay và cho thôi việc là quyết định sớm chiều.

Bên cạnh đó, tuyển dụng không phải là chuyện đơn giản và việc xáo trộn viên chức là điều chẳng nhà quản lý nào muốn.

Hãy đánh giá lại, liệu đó có phải là tác phong bình thường hay chỉ mới phát sinh gần đây? Bạn đã cảnh báo cô ta chưa? Bạn đã làm gì để buộc cô ta tụ hợp hơn, làm việc có năng suất hơn chưa?

Nỗ lực kiếm tìm một giải pháp tích cực sẽ tốt cho cả hai phía.

Vấn đề: công việc của nhân viên không cải thiện

Một nhân sự mới vào làm chẳng thể ngay ngay thức thì đạt thành tích vượt quá mong đợi, nhưng ở vai trò một người quản trị bạn thường đợi mong điều này.

Phải mất một thời kì viên chức mới hiểu quá trình làm việc, xác định nghĩa vụ công việc và hiểu cách thức đáp ứng các mục tiêu.

Nhưng vài tháng sau chất lượng công tác của người lao động vẫn không được cải thiện thì sao? Theo bạn thì anh ta đáng lẽ phải nhận những nhiệm vụ phức tạp hơn nhiều, nhưng hiện thời vẫn quanh co với những việc đơn giản.

Bạn chẳng thể kiểm tra ngay là anh này năng lực kém.

Nếu bạn không cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên, chi tiết và hữu ích thì viên chức của bạn không có cơ sở gì để cải thiện. Anh ta không biết mình đã làm đúng và có thể làm tốt hơn, do đó, anh ta cứ tiếp tục làm những việc hiện tại. Tất nhiên công tác sẽ không có gì thay đổi.

Vấn đề chỉ nghiêm trọng nếu bạn đưa ra những góp ý mang tính xây dựng mà viên chức đó phản ứng bị động, bỏ ngoài tai gó ý, làm việc với thái độ “bàng quan” cho qua ngày.

Đó là một dấu hiệu cho thấy nhân sự không nghiêm túc và đó không phải là loại nhân viên mà bạn cần.

Như vậy, trong hồ hết các cảnh huống, ở vị trí quản lý, nếu bạn không hăng hái giải quyết vấn đề trước, thì chẳng thể kết luận ngay là nhân viên của bạn tồi.

Theo doanh gia Hồ Chí Minh

Thứ Tư, 27 tháng 7, 2016

Lương tối thiểu vùng 2015: Chốt đề xuất tăng 3,1 triệu đồng



Đây là phương án được Hội đồng tiền lương nhà nước chốt sau buổi làm việc sáng 6/8, đã nhận được 63% so phiếu đồng thuận trở thành phương án tăng lương tối thiểu năm 2015 và sẽ được trình lên Thủ tướng cân nhắc, quyết định vận dụng từ năm sau.

Cụ thể, yêu cầu lương tối thiểu vùng 1 năm 2015 là 3.100.000 đồng/người/tháng (tăng 400.000 đồng so với lương tối thiếu năm 2014), vùng 2 là 2.700.000 đồng (tăng 350.000 đồng), vùng 3 là 2.400.000 đồng (tăng 320.000 đồng), vùng 4 là 2.200.000 đồng (tăng 300.000 đồng).

Như vậy, mức tăng lương trung bình so với năm nay là 15,1%.



Bên cạnh việc bàn tới mức lương tối thiểu vùng năm 2015, thứ trưởng Bộ LĐTBXH Phạm Minh Huân cho rằng, trong năm 2015, Hội đồng bạc lương nhà nước sẽ phải đi sâu vào nghiên cứu mức lương tối thiểu theo nhiều căn cứ bổ sung như: Chỉ số giá tiêu thụ, đời sống lao động, sự chênh lệch mức lương giữa khu vực phi chính thức và chính thức, lương giữa tổ chức quy mô lớn và đơn vị quy mô nhỏ.

“Hội đồng tiền lương quốc gia sẽ kiến nghị Thủ tướng Chính phủ cho phép thành lập Hội đồng nghiên cứu năng suất cần lao, nhằm đảm bảo đời sống lao động và yêu cầu những biện pháp cạnh tranh của cần lao Việt Nam” - ông Huân cho biết thêm.

Bên cạnh đó, ông Mai Đức Chính, Phó chủ tịch Tổng Liên đoàn lao động Việt Nam cho biết lịch trình là đến năm 2017, mức lương tối thiểu khu vực công ty sẽ đạt mức nhu cầu thấp nhất. Do đó, nếu năm nay mức lương tăng thấp hơn dự kiến thì những năm sau, cơ quan sẽ phải "nặng gánh" hơn.

Theo quy định hiện hành, các cơ quan và công ty, cơ quan thuộc khu vực ngoài ngân sách nhà nước phải trả lương cho người động không thấp hơn lương tối thiểu vùng. Đây cũng thường là căn cứ để các công ty tính toán mức đóng Bảo hiểm xã hội cho người lao động.

Nửa đầu năm nay, Viện Công nhân và Công đoàn, Tổng Liên đoàn cần lao đã khảo sát về vấn đề tiền lương, mức sống tối thiểu với 1.500 công nhân, lao động tại 60 cơ quan ở 12 tỉnh, thành. Kết quả cho thấy, mức lương hiện chỉ đáp ứng 69-77% mức sống tối thiểu theo vùng. Do đó, Tổng Liên đoàn từng đề ra phương án tăng lương tối thiểu vùng I lên mức 3,4 triệu đồng.

Ngoài ra cộng đồng tổ chức cho rằng mức tăng 23% ngay trong năm 2015 là quá cao khi tình hình sinh sản, kinh doanh chưa hết khó khăn. Chủ toạ Phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) Vũ Tiến Lộc cho rằng chỉ nên tăng khoảng 14% để đảm bảo đời sống người cần lao song song hỗ trợ tổ chức.

L-a.Com.Vn
Mối nguy duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng sau chứng thực

(VietQ.Vn) - Qua thực tiễn triển khai tham mưu và đào tạo, các chuyên gia hàng đầu của P & Q Solutions đã tổng hợp được 10 nguy cơ đối với việc duy trì và cải tiến Hệ thống quản trị chất lượng trong thời đoạn sau chứng thực.

Với ước lượng khoảng 10.000 Hệ thống quản lý chất lượng đã được chứng thực, nhiều trường hợp trong số này đã không được duy trì tốt để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức áp dụng.

Chuyên gia Phạm Minh Thắng - Giám đốc P & Q Solutions cho biết, 10 nguy cơ có thể xảy đến với các cơ quan, đơn vị khi ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng sau chứng thực.



Cụ thể như chơi duy trì được sự cam kết và quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp. Thiếu mô hình đơn vị ăn nhập cho việc duy trì và cải tiến Hệ thống chất lượng (cần phân biệt với chức năng kiểm tra chất lượng). Thiếu nhân viên có năng lực để quản lý hệ thống chất lượng đã được xây dựng (QMR, thư ký/điều phối viên ISO). Thiếu năng lực và nhận thức chung về quản lý chất lượng với các viên chức quản lý và nhân viên ở các cấp. Thiếu năng lực đánh giá nội bộ để xác định sự ăn nhập, hiệu lực của Hệ thống chất lượng và đặc biệt là các thời cơ cải tiến. Nội dung các tài liệu của Hệ thống chất lượng bị lỗi thời hoặc không còn phù hợp với hoạt động của tổ chức hoặc không phản ánh được những trông đợi mới của lãnh đạo công ty. Khả năng triển khai chiến lược và hướng vào cải tiến hiệu quả hoạt động của Hệ thống chất lượng thấp. Thiếu sự liên kết một cách có hiệu quả giữa hoạt động quản trị chất lượng và các hoạt động quản lý khác trong đơn vị...

Trong các nguy cơ nói trên, các chuyên gia đặc biệt quan tâm tới việc trong thời đoạn xây dựng Hệ thống chất lượng, lãnh đạo doanh nghiệp coi việc đạt được chứng thực ISO 9000 là một trong những mục đích cần quan tâm của công ty, ngoại giả sau khi mục đích này đạt được thì lãnh đạo công ty không thấy được mục tiêu lớn đáng quan tâm gắn với việc duy trì HTQLCL. Hoặc thiếu viên chức có năng lực để quản trị hệ thống chất lượng đã được xây dựng (QMR, thư ký/điều phối viên ISO).

Quản lý HTQL là một công việc mới, được nảy sinh sau khi hệ thống quản trị chất lượng được xây dựng. Việc này đề nghị một tập hợp các kiến thức và kỹ năng mới mà, có thể, tổ chức chưa có được. Trong quá trình xây dựng HTCL thì các tri thức và kỹ năng này được cung cấp và bảo đảm được với hoạt động hướng dẫn và hỗ trợ của các chuyên gia sản vấn. Khi dự án ISO 9000 chấm dứt, việc rút đi của các chuyên gia tư vấn làm miêu tả sự thiếu hụt về năng lực của công ty rong lĩnh vực này. Tuy nhiên, trong một số trường hợp QMR và/hoặc thư ký/điều phối viên ISO mất việc, chuyển công tác, tổ chức bổ nhiệm người thay vậy mà có thể người này chưa từng có kinh nghiệm và được tập huấn về xây dựng, thực hành và kiểm soát một Hệ thống chất lượng.

Hoặc thiếu sự liên kết một cách có hiệu quả giữa hoạt động quản lý chất lượng và các hoạt động quản trị khác trong tổ chức. Quản trị chất lượng là hoạt động “liên chức năng” và cần được triển khai nhất quán, đầy đủ tại tất cả các cấp và chức năng của đơn vị.

Một trong những thách thức cơ bản với việc triển khai dự án ISO 9000 là làm thế nào để các bộ phận quản trị khác cảm nhận được một cách đầy đủ sự tác động và giá trị của Hệ thống chất lượng với hoạt động của mình, mà không phải là sự chồng chéo, “rườm rà” về mặt thủ tục.

Kinh nghiệm tại không ít các doanh nghiệp đã ứng dụng ISO 9000 cho thấy sau một số năm thực hành Hệ thống chất lượng, cơ quan vẫn loay hoay với các câu hỏi như “Chất lượng sản phẩm hay chất lượng hoạt động?”, “Khách hàng bên ngoài hay cả khách hàng bên trong?”, “khuôn khổ của Hệ thống chất lượng đến đâu?” “Chính sách chất lượng khác gì với chiến lược công ty?”, “Có sự khác biệt nào giữa mục tiêu chất lượng và mục tiêu sản xuất kinh doanh?”.

Tiếp cận không thỏa đáng trong giải quyết mối quan hệ này thường đưa các tổ chức đến một trong hai thái cực đối chọi nhau. Trong trường hợp thứ nhất, các công ty có thể tự bằng lòng với một Hệ thống chất lượng quá bó hẹp với các hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ. Điều thường thấy trong các tổ chức sử dụng tiếp cận này là có nhiều người, bộ phận cảm thấy bàng quan với Hệ thống chất lượng theo ISO 9000 và tự coi mình là “ngoài ISO”. Trường hợp thứ hai là các tổ chức “lạnh lùng” áp đặt Hệ thống chất lượng một cách “cứng nhắc” vào toàn bộ các hoạt động mà bỏ qua các “đặc thù” của các lĩnh vực hoạt động này. Việc chọn cách tiếp cận này thường dẫn đến hiện tượng “cán bộ ISO” hướng dẫn cho các viên chức nghiệp vụ và tạo sự “ức chế” của các phòng ban vì cảm giác bị áp đặt mà không thực thụ bị thuyết phục bởi các chuẩn mực mới trong Hệ thống chất lượng.

Nguyễn Nam

Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

Tài sản của người Mỹ lớn chưa từng có

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân sự
Tài sản của người Mỹ lớn chưa từng có

Nhờ giá chứng khoán và địa ốc tăng, giá trị tài sản ròng của người Mỹ đã đạt mức cao kỷ lục trong quý 4/2014...



Nhờ giá chứng khoán và địa ốc tăng, giá trị tài sản ròng của người Mỹ đã đạt mức cao kỷ lục trong quý 4/2014 - hãng tin AP dẫn báo cáo do Cục Dự trữ Liên bang Mỹ (FED) công bố hôm qua (13/3) cho biết.

Theo báo cáo trên, tổng giá trị tài sản ròng của các hộ gia đình tại Mỹ tăng 1,9% trong quý rút cuộc của năm ngoái, đạt mức 83 nghìn tỷ USD. Trong đó, giá trị danh mục đầu tư chứng khoán tăng 742 tỷ USD và giá trị bất động sản tăng thêm 356 tỷ USD.

Hộ gia đình trung bình của Mỹ không được hưởng lợi nhiều từ sự gia tăng tài sản này, bởi hồ hết của cải vẫn tập hợp chính yếu ở tầng lớp những gia đình giàu nhất. Số 10% hộ gia đình giàu nhất của Mỹ hiện nắm khoảng 80% danh mục đầu tư cổ phiếu của các gia đình ở nước này.

Mặc dầu vậy, mức tài sản tăng có thể giúp thúc đẩy tiêu dùng và tương trợ tăng trưởng cho nền kinh tế Mỹ. Thị trường chứng khoán và địa ốc khởi sắc có thể giúp người dân Mỹ cảm thấy im tâm hơn về tài chính và sẵn sàng “mở ví” nhiều hơn. Tiêu thụ đóng góp khoảng 70% nền kinh tế Mỹ, nên sự tăng trưởng của lĩnh vực này có ý nghĩa rất lớn đối với tăng trưởng của nền kinh tế lớn nhất thế giới.

Báo cáo của FED cũng cho thấy tình hình tài chính của các đơn vị Mỹ được cải thiện nhiều. Tính đến cuối năm 2014, các đơn vị ở nước này có trong tay 2 nghìn tỷ USD tiền mặt, mức dự trữ tiền mặt cao chưa từng có, từ mức dưới 1,9 nghìn tỷ vào thời điểm quý 3.

Với lượng tiền mặt dồi dào, các đơn vị có thể tăng đầu tư, từ đó hỗ trợ tăng trưởng kinh tế. Ngoài ra, các đơn vị còn có thể tăng lương cho công viên chức, giúp họ có thể tiêu thụ nhiều hơn. Lương lậu tăng chậm vốn được xem là một trong những rào cản tăng trưởng của kinh tế Mỹ trong những năm gần đây.

Tranh thủ lãi suất thấp kỷ lục, các đơn vị của Mỹ cũng đang vay nợ nhiều hơn - một dấu hiệu cho thấy các đơn vị tin tưởng vào sự hồi phục của nền kinh tế. Nợ của các doanh nghiệp Mỹ tăng 7,2% trong quý 4/2014, mức tăng mạnh nhất trong hơn 6 năm.

Trong cuộc suy thoái lịch sử chính thức chấm dứt vào tháng 6/2009, giá trị tài sản ròng của người Mỹ sụt giảm mạnh do giá cổ phiếu và giá nhà ở nước này đồng loạt lao dốc. Tổng giá trị tài sản ròng của các hộ gia đình Mỹ đã giảm còn 55 nghìn tỷ USD trong quý 1/2009 từ mức đỉnh 67,9 nghìn tỷ USD trước khủng hoảng. Phải đến quý 3/2012, khối tài sản ròng của người Mỹ mới vượt qua được mức đỉnh này.

Báo cáo cho thấy tài sản của người Mỹ tăng cao kỷ lục được FED đưa ra trong bối cảnh sự hồi phục của nền kinh tế nước này ngày càng rõ nét. Các chuyên gia cho rằng, sau nhiều năm, Mỹ chung cuộc đã lấy lại được vai trò đầu tàu tăng trưởng kinh tế toàn cầu từ Trung Quốc.

Vneconomy.Vn

Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân công

Sưu tầm:  cách tìm việc bán thời gian
Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân công

Chiến lược phát triển nguồn nhân công đóng vai trò rất quan yếu trong chiến lược phát triển của mọi đơn vị. Trong hành trình này, việc thu hút và giữ chân người có tài, có nhiệt huyết, muốn gắn bó với công ty thường được đặt lên hàng đầu. Bên cạnh đó, trên thực tế vấn đề này luôn là bài toán khó.
Tách biệt “hiệu quả làm việc” với “tiềm năng phát triển”

Tại Việt Nam những năm gần đây, nhiều công ty lớn dễ dàng thu hút nhân tài bằng những thư mời nhận việc quyến rũ, với mức   lương   rất cao, điều kiện và công cụ làm việc tốt, thậm chí nhiều chế độ phúc lợi còn hơn cả các tập đoàn đa quốc gia.

Dù vậy, chỉ sau một thời kì ngắn, các tuấn kiệt đều “dứt áo rời bỏ”, đa phần là vì không phù hợp với văn hóa hoặc cung cách quản lý của đơn vị. Trong bối cảnh đó, vấn đề quy hoạch   nhân sự   chủ chốt trở thành vô cùng nan giải.

Khác với doanh nghiệp Việt, ở hồ hết các tập đoàn nước ngoài, “succession planning” (nhất thời dịch là hoạch định kế thừa, tương đương với ý nghĩa quy hoạch cán bộ) là hoạt động chẳng thể thiếu trong chức năng quản lý nguồn nhân công.
 
Đây là quá trình xác định nhu cầu kế thừa,   kiếm tìm   và phát triển nhân sự nội bộ để sau một thời gian có thể cất nhắc đảm nhiệm các vị trí hiểm yếu trong tổ chức. Quá trình này luôn được tiến hành khôn cùng cẩn trọng, với sự tham gia của nhiều bộ phận, trong đó bộ phận quản trị nguồn nhân công đóng vai trò chủ đạo.

Sự khác nhau trong việc xây dựng đội ngũ kế thừa giữa cơ quan Việt và các doanh nghiệp nước ngoài còn nằm ở cách thức kiếm tìm và xây dựng hàng ngũ kế thừa. Ở công ty Việt, việc cất nhắc người kế thừa thường xuất hành từ sự nhìn nhận công trạng hoặc những nhận xét cảm tính của chủ hoặc người quản trị công ty.

Trong khi đó, công ty nước ngoài không đánh đồng hai định nghĩa performance (lâm thời dịch là hiệu quả làm việc) với potential (tiềm năng phát triển). Một nhân viên có thể hoàn tất xuất sắc nhiệm vụ ở một vị trí công tác nào đó trong nhiều năm liền, nhưng không có tức thị người đó có tiềm năng phát triển để giữ vị trí cao hơn.

Một cán bộ có thể có công lao và đóng góp rất lớn cho tổ chức khi quản trị một bộ phận nào đó, nhưng khi được cất nhắc giữ vị trí cao hơn lại không hoàn thành nhiệm vụ, làm việc kém hiệu quả, và sức đóng góp cũng giảm hẳn.

Bởi vậy, lãnh đạo cơ quan cần hết sức thận trọng khi xây dựng đội ngũ kế thừa, không nên vội vàng “đưa vào quy hoạch” một cán bộ hay nhân sự chỉ đơn giản vì người đó đang làm tốt công tác hiện tại, hoặc có sự đóng góp lâu năm.

Và có kế hoạch bài bản

Không ít công ty Việt Nam lúng túng vì cho rằng mình không có đội ngũ kế thừa, trong khi đó, nhiều công ty khác lại quá tự tin rằng mình có thừa lực lượng tại chỗ nên không cần mời gọi thiên tài từ bên ngoài.

Vấn đề cần quan hoài không phải là thừa hay thiếu, mà nằm ở chỗ phát hiện và phát triển thế nào để có được lực lượng “hậu bị” tốt. Dưới đây là một số kinh nghiệm của các cơ quan đa nhà nước.
Trước tiên, doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống kiểm tra thành tích viên chức, trong đó đặt trọng điểm vào hiệu quả làm việc (chiếm tỷ lệ 60-70%) với những mục đích và thước đo (KPI) được định lượng rõ ràng; phần còn lại là các năng lực (competence) hay kỹ năng (skill) làm việc.

Những tiêu chuẩn này phải được bàn bạc, thống nhất giữa nhân viên (người được đánh giá) với cấp quản trị trực tiếp (người đánh giá), và được phê chuẩn bởi cấp quản trị cao hơn.

Quy trình này mang ý nghĩa mục tiêu của nhân viên phải gắn kết với mục đích của cấp quản lý trực tiếp, mục tiêu của quản trị cấp dưới phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản trị cao hơn, và chung cục, mục tiêu của tất cả các cấp quản trị và viên chức phải hướng về mục tiêu của doanh nghiệp. Mặt khác, năng lực hay kỹ năng của viên chức phải là những năng lực, kỹ năng cấp thiết cho công tác.
Định kỳ hằng quý hoặc hằng năm, khi kiểm tra các mục tiêu và năng lực của cấp dưới, cấp trên cần xem xét luôn tiềm năng phát triển của họ. Tiềm năng phát triển gồm cả thị hiếu, ước muốn, mục đích nghề nghiệp, năng lực hiện hữu, và quan trọng nhất là tố chất và khả năng hấp thu (khi được   huấn luyện   ).

Một quản lý cấp trung trong một đơn vị nước ngoài hoàn toàn có thể thoải mái và tự tin khi nói với cấp trên trực tiếp của mình là anh ta muốn trở thành giám đốc điều hành đơn vị sau 5 -7 năm, mà không sợ bị “đì” hay đánh giá là “hỗn”.

Khi đánh giá được tiềm năng phát triển của cấp dưới, cấp trên trực tiếp (và cấp trên cao hơn) có bổn phận phải bổ sung cho họ những năng lực cần thiết phê chuẩn việc huấn luyện, phát triển theo một mục đích do hai bên cùng xác định.

Một kế hoạch kế thừa bài bản phải bảo đảm, mỗi chức danh cốt lõi trong doanh nghiệp đều có một nhân viên đủ tiềm năng thay thế sau một thời gian nhất định, kèm theo đó là kế hoạch huấn luyện, kèm cặp để bổ sung năng lực cấp thiết cho người kế nhiệm.

Lẽ tất nhiên, không phải ai được đưa vào diện “quy hoạch” cũng kiên cố được đề bạt, vì nhiều lý do. Một trong lý do khá phổ biến là người “cũ” chưa “đi”.

Trong trường hợp này, việc cất nhắc người đã được quy hoạch lên một chức phận tương đương ở một công ty khác trong cùng tổ chức là biện pháp hay, nhằm giữ người.

Vì trên thực tiễn, không ít nhân sự thuộc diện được “quy hoạch” nhưng không đủ nhẫn nại để chờ đợi, đành phải đi tìm cơ hội mới ở công ty khác.

Như trên đã nói, đội ngũ kế thừa không phải thiên nhiên mà có, nhưng nếu kiên tâm tìm và biết cách tìm thì sẽ thấy. Hàng ngũ này cần phải được hoạch định và phát triển theo một kế hoạch bài bản, chuyên nghiệp, với chính sách rõ ràng, sáng tỏ.

Chìa khóa thành công không gì khác hơn là xác định đúng nhu cầu kế thừa, phát hiện đúng đối tượng kế thừa, và có kế hoạch đào tạo với lịch trình hợp lý.

Đa phần các kế hoạch kế thừa thường được công khai cho chính người được quy hoạch biết, nhằm tăng động cơ phấn đấu. Ngoại giả, điều này cũng có thể gây tác dụng ngược, khi người được quy hoạch cảm thấy đã “chắc ăn” nên sinh ra ỷ lại và lơ là phấn đấu.

Đây chính là lý do để nhiều doanh nghiệp áp dụng chính sách quy hoạch nhiều ứng viên cho cùng một chức vụ, nhằm tạo môi trường thi đua. Với bất kỳ cách nào,điều cần nhấn mạnh vẫn là việc huấn luyện tăng cường năng lực, phẩm chất cho đội ngũ kế thừa ấy.

Rốt cuộc, một cấp quản trị hay một nhà lãnh đạo mai sau không nên chỉ trông vào tổ chức mà còn phải biết tự tập huấn. Một trong những tố chất được xếp lên hàng đầu, song song cũng là yêu cầu gần như bắt buộc cho mọi ứng cử viên kế thừa, là tinh thần say mê học hỏi, tự đoàn luyện, chủ động “nâng cấp” bản thân để có thể sẵn sàng gánh vác các trọng trách cao hơn.

Quantri.Vn

Thứ Sáu, 25 tháng 9, 2015

Làm gì sau kỳ nghỉ Tết sinh hoạt, ăn uống xáo trộn?

Làm gì sau kỳ nghỉ Tết sinh hoạt, ăn uống xáo trộn?

Sinh hoạt xáo trộn, ăn uống bất thường, thiếu ngủ… trong mấy ngày Tết khiến sức khỏe bạn không bảo đảm cho những ngày làm việc trước tiên của năm mới. Làm sao để khắc phục?

Uống nhiều nước giúp giải rượu

Một trong những lý do dẫn đến sức khỏe nam giới tụt dốc trầm trọng sau Tết là vì rượu bia.

Sau gần chục ngày nghỉ Tết, các đấng nam nhi thường có cảm giác mỏi mệt, thèm ngủ, ngủ li phân bì, đau đầu… bởi dung nạp quá nhiều cồn vào thân thể. Thậm chí, nếu sử dụng quá mức các thức uống này trong thời kì ngắn liên tiếp có thể còn gây ra ảo giác, tâm thần. Vậy nên, theo các chuyên gia sức khỏe, để bảo vệ chính mình, bạn không nên dung nạp thứ đồ uống này quá 5 ml/lít máu.



Không chỉ liên quan đến thân thể, những chất độc có trong rượu còn tác động đến hệ tâm thần trung ương khiến những ngày sau vẫn còn tác dụng phụ như lơ mơ, thèm ngủ, nhức đầu, chóng mặt, run tay… ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công tác.

Bác sĩ Nguyễn Văn Dũng - Trưởng Phòng Điều trị bệnh nhân thần kinh nam và điều trị nghiện chất - Viện Sức khỏe thần kinh tham vấn: Với người thường ngày, nếu uống ít (dưới 5 ml /lít máu), rượu, bia kích thích chuyển hóa thức ăn, tạo trạng thái hưng phấn nhẹ và tốt cho cơ thể. Bên cạnh đó nếu đã lỡ uống quá nhiều trong dịp Tết, để nhanh chóng thăng bằng lại thể trạng ban sơ, người bệnh nên hăng hái ăn trái cây như quýt, chanh, cam, hồng chín hay uống nhiều nước lọc, nhân trằn, trà atiso… có thể làm loãng rượu, hỗ trợ giải độc gan và mau chóng đào thải rượu ra khỏi thân thể.

“Thết đãi” bản thân một giấc ngủ sâu

Trong những ngày nghỉ Tết dài, nhiều gia đình, đặc biệt là giới trẻ, dành nhiều thời gian để đi chơi đêm, thức khuya, sẽ làm đảo lộn đồng hồ sinh vật học, thân thể mệt mỏi, nhức óc, chóng mặt… Những ngày nghỉ đã chấm dứt, làm sao có thể bắt nhịp lại với công việc một cách mau chóng trong tâm thế thoải mái, không còn thèm ngủ?

Bạn hãy dành cho mình một giấc ngủ sâu vào ban đêm ngay sau đợt nghỉ Tết kéo dài. Việc làm này sẽ giúp bạn giảm đi hoặc hết hẳn sự mệt mỏi. Một giấc ngủ đêm được gọi là lý tưởng phải bảo đảm từ 7-8 giờ. Trên báo Giáo dục Thời đại tham vấn, để ngủ ngon không nên ăn quá no vào buổi tối và không mang công việc hay bất cứ nghĩ suy gì khi đã lên giường.

Ngoài ra, việc ngâm chân nước nóng trước khi đi ngủ có tác dụng giúp ngủ ngon, hồi sức mau chóng. Trong lúc ngâm, bạn có thể massage lòng bàn chân sẽ giúp huyết mạch được lưu thông tốt hơn, tuần hoàn máu tăng nhanh. Đây là biện pháp tốt nhất để lấy cân bằng sau những ngày Tết khi mà hệ thần kinh bị suy yếu.

Làm “sạch” dạ dày đã quá chuyển vận

Tết là quãng thời gian mà bao tử được nạp quá nhiều thức ăn nhiều đạm, dầu mỡ… khiến thân thể quá chuyển vận, dễ gây cảm giác chán ăn, mỏi mệt, uể oải. Vậy nên, lời khuyên của các chuyên gia dinh dưỡng là cần điều chỉnh lại lề thói ăn uống.

Theo đó, không nên ăn thức ăn nhiều dầu mỡ để tránh cho dạ dày bị chịu nhiều áp lực. Đặc biệt nên ăn đúng giờ, trà, hoa quả và rau xanh là những thứ nên bổ sung liên tiếp.

Ngoài ra, cần chú ý bổ sung vitamin và uống nhiều nước. Đặc biệt, vitamin B và C có tác dụng viện trợ thân thể mau chóng xử lý các chất thải tích trữ trong cơ thể.

Trong trường hợp bạn buộc phải tụ tập ăn uống cùng bạn bè sau Tết và lại rơi vào tình trạng ăn uống bất thường, BS Phạm Thị Thu, bệnh viện Tràng An (thủ đô) đưa ra lời khuyên trên báo tri thức: Để thăng bằng lại hoạt động thân thể, hãy ăn uống khoa học, tránh ăn vặt hay bỏ bữa, không làm việc trong khi ăn. Ưu tiên các món ăn giàu chất xơ (rau xanh, hoa quả cần mỗi ngày 30 g); bổ sung vào chế độ ăn uống các loại ngũ cốc, các sản phẩm chứa men vi sinh vật như men sống hay sữa chua và uống đủ 1,5 lít nước/ngày.

Một số loại cháo rất tốt sau Tết là: Cháo tỏi, cháo gừng, cháo bột ngô, cháo bát bảo,… giúp thân thể linh hoạt nhẹ nhàng, kiện tì vị, làm ấm cơ thể, chữa tiêu chảy, người mệt mỏi.

Những món ăn giúp đủ chất mà hệ tiêu hóa không bị làm việc quá sức là thực phẩm nhiều chất xơ như đậu xanh, đậu đỏ, đậu que, đậu dải áo, đậu Hà Lan, măng tre, giá, bắp cải, cà rốt, su hào, nấm... Hạn chế sự tiếp thu và kéo các chất béo ra khỏi thân thể…

Nguyễn Vũ (Tổng hợp)
nhân sự, đừng bao giờ nói “không thể”

Được coi là “một trong những kẻ có cái tôi to nhất Thung lũng Silicon”, một người đeo đuổi sự hoàn hảo đến cùng tận, Steve Jobs thường không dễ dàng ưng ý khi viên chức của ông nói rằng một nhiệm vụ hay vấn đề nào đó chẳng thể làm được.



Cách đây đúng 3 năm, ngày 5/10/2011, cả giới công nghệ lẫn những ai yêu thích Apple đều chết lặng trước sự ra đi đột ngột của Steve Jobs, CEO huyền thoại và nhà đồng sáng lập Apple. 3 năm sau ngày mất của Steve Jobs, Apple đã có những bước đi mới với vị thuyền trưởng mới – Tim Cook. Iphone 6 và Iphone 6 Plus ra mắt thành công đầu tháng 9 vừa qua đã đánh dấu bước ngoặt mới của Apple và người thủ lĩnh mới.

Ngoại giả, nhiều người yêu thích Apple vẫn “hồ nghi” về Cook và cho rằng thời vàng son của Apple đã chấm hết cùng với sự đi khỏi của cha đẻ Steve Jobs. Vậy điều gì đã làm nên sự thành công cho Apple và tạo nên một “huyền thoại” Steve Jobs khiến cả thế giới ngưỡng mộ? Một trong những nhân tố quan trọng, đó chính là nguyên tắc quản trị nhân viên của Jobs: Đừng bao giờ nói “không thể”.

Đồng sáng lập và cựu CEO của Apple - Steve Jobs đã tạo nên một thương hiệu Apple hoành tráng bằng thiên tài, trí não và cả tính cách của mình. Cá tính luôn đề nghị sự chi tiết, hoàn hảo đã đóng góp một phần định hình cả một thế hệ và thay đổi cả thế giới.

Chính thành thử, Steve Jobs không dễ dàng chấp nhận khi nhân sự nói rằng việc gì đó không thể làm được. Theo tờ Bussiness Insider, một cựu nhân sự của Apple và NeXT đã chia sẻ việc làm thế nào để đối đầu với vị CEO tài hoa và nói với ông ấy rằng nhiệm vụ anh ta được giao không thể hoàn thành được.

Ken Rosen, hiện đang là đối tác quản lý trung tâm tư vấn Performance Work đã có thời cơ làm việc với Steve Jobs tại NeXT trong suốt cuối những năm 80, đầu thập niên 90. Vào thời khắc đó Rosen giữ vị trí quản lý thị trường mới nổi cho NeXT. Ông nhận nhiệm vụ làm việc với Jobs để đưa ra những chính sách quan trọng trong một bài thuyết trình cho sản phẩm mới. Đó cũng là lúc Rosen học được một trong những bài học quản lý giá trị nhất trong sự nghiệp của ông.

Trong quá trình làm việc, Steve Jobs đã liệt kê 5 điều trong chính sách đó mà muốn Rosen thực hiện. Ken Rosen và đồng sự đã làm việc rất miệt mài trong 2 ngày, và đến ngày rốt cục thì họ nhận ra rằng một vấn đề chẳng thể thực hiện được. Điều đó có nghĩa rằng, Rosen chỉ thực hành được 4/5 công tác mà Jobs phó thác.

Không còn cách nào khác, Rosen buộc phải nói với Jobs về vấn đề này. Và phản ứng của Steve Jobs: “Ông ấy đã đặt tay lên vai tôi theo một cách vô cùng trịch thượng. Ông ấy nói: “Chúng ta cần phải làm cả nó nữa” rồi quay đi”, Rosen kể lại.

Rosen cho biết ông đã cảm thấy vô cùng khó chịu đón nhận phản ứng này từ Jobs. Ông muốn Jobs tin tưởng ý kiến này của mình và hiểu rằng ông và hàng ngũ đã cố gắng vô cùng mình để hoàn thành nhiệm vụ. Ngoại giả, Rosen vẫn quay trở lại với đội của mình và tiếp tục làm việc, giải quyết vấn đề còn dang dở.

“Cuối cùng chúng tôi cũng tìm ra cách giải quyết vấn đề còn khúc mắc đó, nó quá hạn một ngày so với dự kiến của Jobs.” Ken Rosen nhận được bài học quản trị giá trị nhất trong sự nghiệp của mình: “Bạn có thể làm một điều gì đó ngay cả khi bạn không nghĩ mình có thể làm được. Điểm cốt lõi là bạn phải tìm ra cách thức giải quyết vấn đề. Đó cũng là bài học quý báu giúp vượt qua thử thách trong cuộc sống”.

Nhàn Lê (Khám phá)

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Tương tác nhân sự nỗ lực và thành công trong nghề nghiệp tại đơn vị

Tương tác nhân sự nỗ lực và thành công trong nghề nghiệp tại đơn vị

Khuyến khích chọn đúng nghề và mở rộng công việc

   Nếu mọi nhân viên đều vô cùng nỗ lực và đang tạo ra kết quả mỗi ngày nhiều hơn cho công ty, thì cơ quan đang trên "đường thành công". Nhưng cũng có nhiều viên chức ít kinh nghiệm, không có định hướng, lừng chừng về “công tác mình đang làm có thật sự ăn nhập với bản thân hay không?"

   Theo tính cách từng người, thường nhật tỉ mỉ, cẩn thận nên chọn nghề kế toán; người năng động, sang tạo nên chọn công tác PR, marketing, thiết kế; người mạnh mẽ, thích cạnh tranh nên chọn nghề sale… Khi chọn đúng ngành nghề sở trường họ sẽ hoàn thành công tác tốt hơn. Nhưng do thời kì trôi đi công việc trở lên thân thuộc có phần nhàm chán. Nên cần tạo thời cơ cho mỗi nhân viên mở rộng và làm phong phú thêm công tác của mình bằng nhiều cách như:   đào tạo   chuyên sâu, khuyến khích nhân thêm nhiệm vụ để mở rộng quan hệ

Cần có “mục đích và kế hoạch cụ thể”

   Rất nhiều viên chức đang làm việc theo cách “tới đâu hay tới đó”, không có kế hoạch định hướng gì cụ thể. Một số khách sẽ lo âu không biết mai sau mình sẽ đi về đâu. Rõ ràng là định kỳ đề ra mục đích nghề nghiệp hoặc hành động là một trọng những kỹ năng cần thết.

   Khi đã có mục tiêu, kế hoạch phù hợp năng lực, sở trường và tự soán xét lại những lĩnh vựa không là thế mạnh của mình, mỗi nhân sự sẽ có những điều chỉnh thích hợp, trở leenmanhj mẽ, năng động và sẽ hiêu quả hơn. Ưng chuẩn việc hoàn thành tốt công việc được giao, mỗi CBCNV sẽ tăng cường năng lực, có nhiều cơ hội được đào tạo, thu nhập tốt hơn,…

Năng lực và giá trị bản thân quan yếu hơn tiền nong

   Bạn có đồng ý với nhận định này không? Mỗi người trải nghiệp cuộc sống khác nhau sẽ có câu giải đáp khác nhau, Nhưng những người “nhiều tuổi nghề” đều công nhân rằng “Nhất nghệ tinh, nhất than vinh”

   Để tăng cường năng lực và giá trị bản thân mỗi người đều phải “khổ luyện”. Phê chuẩn việc định hướng và có trọng tâm phấn đấu, rất cần phải thường xuyên tự đánh giá, “định giá lại bản thân” qua các yếu tó như là những “tài sản cộng dồn” của cá nhân: kiến thức; Kinh nghiệm; Kỹ năng; Tính cách
; Động lực; Sức khỏe; Gia đình; Quan hệ bạn bè, đối tác; cách giao dịch; Hình thức bên ngoài…
Càng sỡ hữu nhiều “tài sản cộng đồng” có giá trị, thì năng lực và giá trị bản than càng cao, mỗi NV cang dễ dàng đi đến thành công.

Khuyến khích nhân sự “Loại bỏ rào cản và tạo thói quen thành công”

   Một số nhân viên mặc cảm thường có suy nghĩ: “tình cảnh tôi kém may mắn”, “giàu nghèo có số”, “cố gắng cũng chẳng ích gì”… Đây cũng là những cách nghĩ tiêu cực và là rào cản lớn, làm nhân sự trở thành kém năng động, kém hiệu quả trong công tác

   Không ai là hoàn hảo, nhưng nếu một nhân viên vướng phải nhiều “thói quen xấu” chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công tác. Những thói quen tưởng hình như vô như: đôi lúc đi trễ, lai dai bạn bè,… sẽ gây lãng chi phí thời gian, tương tác sức khỏe,… Xem thường những hành vi nhỏ này có thể gây hậu quả to lớn cho nghê nghiệp từng nhân viên. “Hành đọng sẽ tạo lề thói, thói quen tạo tính cách, tính cách tạo nên căn số” của mỗi người.

Thời gian không chờ đợi

   Hãy giúp nhân sự hiểu kĩ càng về bản thân mình để có mục đích đúng, năng động thay đổi và kiên trì thực hiện, để đi đến thành công vượt bậc trong nghề nghiệp khác nhau. Một thành công hiện tại dù nhỏ cũng rất quan trọng, sẽ động viên mỗi viên chức nỗ lực để đạt thêm thành công mới tạo ra lề thói luôn phải nỗ lực.

   Cuộc sống thay đổi mau chóng từng ngày, từng giờ và liên tục tạo ra các cơ hội, khả năng chọn lựa cho mỗi người. “Nếu ngủ 1 giác bạn sẽ thấy hạnh phúc 1 giờ. Nếu đi câu bạn sẽ hạnh phúc 1 ngày. Nếu yêu thích công tác bạn sẽ hạnh phúc 1 tuần. Nếu thừa kế tài sản bạn sẽ hạnh phúc  năm. Nếu yêu thích công việc bạn sẽ hạnh phúc suốt đời”. Hãy giúp từng nhân viên chóng vánh quyết định đi trên con đường nghề nghiệp của mình và chúc họ đạt nhiều thành công mới.
Kỷ yếu ngày   viên chức   Việt Nam
Võ Văn Hiếu

  quản lý nhân lực   Tập đoàn ô tô Trường Hải

Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng người tài

Theo Brian Tracy, các chuyên gia   nhân viên   ước lượng rằng một lần   tuyển dụng   thất bại sẽ làm cho doanh nghiệp tổn thất một khoảng phí từ 3 đến 6 lần tổng thu nhập hàng năm của nhân viên đó. Tổn phí này bao gồm tất cả các khoán phí và thời kì   tuyển dụng   ,   huấn luyện   , quy trình xử lý khi họ không đáp ứng yêu cầu của công việc và cả những thiệt hại trong quá trình tìm một người thay thế.

Vậy vai trò của nhà lãnh đạo công ty trong việc   kiếm tìm   và giữ chân anh tài như thế nào?

Tuyển

Đầu tiên, chính CEO, tức là người Lãnh đạo cao nhất, phải là người tuyển đúng đội ngũ quản lý cấp cao và trung ăn nhập với định hướng phát triển của doanh nghiệp mình. Đây là những người đóng vai trò chủ chốt trong những hoạt động của doanh nghiệp, nên nếu họ là người ăn nhập, họ sẽ biết chọn cho mình những nhân sự phù hợp.

Khi lựa chọn hàng ngũ cho mình, CEO phải biết ai có thể phụ trách được vai trò gì trên chuyến xe của mình. Nếu người CEO không có khả năng tuyển lựa đúng người, chuyến xe của ông sẽ chẳng thể đi đến đích. Ngoài những kỹ năng, tri thức chuyên môn ra, đội ngũ lãnh đạo phải đáp ứng được những tiêu chí như thế nào về tính cách, thái độ với công việc cũng như chừng độ ăn nhập với văn hóa đơn vị? Họ có san sẻ tầm nhìn với Lãnh đạo của mình không? Họ có tin vào mục đích và giá trị mấu chốt của doanh nghiệp không? Nếu họ không tin vào tầm nhìn cũng như chẳng thể sống với những giá trị then chốt của công ty, họ không thể cùng người Lãnh đạo san sẻ những khó khăn, thách thức trên chuyến hành trình. Chính bởi vậy, Jim Colling kết luận “ Con người không phải là tài sản to nhất, mà con người ăn nhập mới là tài sản lớn nhất” trong “ Từ tốt đến vĩ đại”.

Khi hàng ngũ Lãnh đạo cao cấp và trung hiểu và sống với mục đích, giá trị  của đơn vị, họ sẽ tìm những người cùng chí hướng để giúp họ đạt được mục tiêu đó. Hiệu ứng đó lan tỏa và hiệu quả hơn nhiều khi CEO không có đội ngũ Lãnh đạo giỏi.

Dụng

Sử dụng người tài là một nghệ thuật. Mà nghệ thuật đòi hỏi sự khéo léo, tinh tế và nhẫn nại.
Những người giỏi thường thích thách thức. Họ luôn muốn phá vỡ những giới hạn, đưa ra ý tưởng mới, tạo nên sự đột phá và đặc biệt, họ không sợ thất bại. Chính cho nên, Lãnh đạo phải đưa ra cho họ những thử thách mới, tạo điều kiện để họ mở rộng phạm vi công việc ngày nay của họ và tạo một môi trường an toàn cho họ phạm sai trái. Vì chính những bài học từ thất bại sẽ giúp những cá nhân xuất sắc học và phát triển nhanh hơn khi họ học  từ những thành công. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi ở người Lãnh đạo sự kiên nhẫn trong huấn luyện và tương trợ. Nếu không, họ sẽ không còn muốn những thách thức, không dám ra quyết định và rút cuộc họ sẽ không còn nhiệt liệt cống hiến. Hoặc họ sẽ ra đi để tìm đúng những Lãnh đạo họ cần.

Những người giỏi luôn muốn được kiểm tra đúng. Sự nhìn nhận từ Lãnh đạo sẽ tạo động lực cho hào kiệt cống hiến và phát triển. Những quan điểm phản hồi về công tác sẽ giúp họ có cái nhìn tốt hơn về công tác họ đang làm, những điểm cần hoàn thiện cũng như những thành tựu họ đã đạt được. Ngoại giả, để nhìn nhận và kiểm tra đúng nhân kiệt, nhà Lãnh đạo phải thật sự quan tâm đến viên chức. Sự quan tâm sẽ giúp người Lãnh đạo hiểu từng viên chức của mình, kết hợp với sự tinh tế trong việc đánh giá làm cho lời khen tặng hay phê bình đánh giá hơn gấp nhiều lần.

Những người giỏi sẽ yêu cầu Lãnh đạo của mình cũng giỏi. Nguyên tắc giới hạn trong thuật Lãnh đạo cho thấy, Lãnh đạo phải luôn giỏi hơn nhân viên. Nếu một Lãnh đạo không tiếp tục phát triển chính mình, nhân sự sẽ đi khỏi anh ta để tìm đến một Lãnh đạo đủ tầm để có thể học hỏi và phát triển. Chỉ khi nào nhà Lãnh đạo giỏi hơn nhân viên, họ mới có thể nhân ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và giúp họ phát triển hơn. Ngoại giả, việc liên tục học hỏi và hoàn thiện mình chính là cách mà một Lãnh đạo làm gương cho nhân sự. Họ chẳng thể đề nghị nhân sự hoàn thiện trong khi mình không hề quan hoài đến việc học hỏi và phát triển.

Những người giỏi không muốn ngồi một chỗ. John C.Maxwell trong “ Leadership Gold” ví người tài như những con đại bang, luôn muốn chinh phục những đỉnh cao nhất. Họ không bao giờ hài lòng với một vị trí. Họ luôn có những tham vẳng bay cao hơn và xa hơn. Nhà Lãnh đạo giỏi phải biết tạo ra những sân chơi thật sự cho những người giỏi. Hãy giao cho họ nhiều việc hơn, cho họ nhiều thử thách hơn, và khi họ thành công, hãy đem đến cho họ những cơ hội thăng tiến. Nhàm chán công tác hiện tại, đó là một trong những căn do khiến một thiên tài rời đi.

Kỷ Yếu Ngày nhân viên Việt Nam - Vietnam HRDay

Hà Huệ Chi
Director of Marketing & Operations: VietNamWorks.

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Không được thưởng vì đã nghỉ việc

Không được thưởng vì đã nghỉ việc

* Cuối tháng 1-2015, tôi xin thôi việc và được công ty chấp nhận. Ngoài ra đến nay, công ty vẫn không trả tiền thưởng tháng 12 và tiền thưởng bù tháng 10-2014 cho tôi?



Nguyễn Mạnh Thìn (Chi nhánh công ty Dược Euvipharm tại TP HCM)

- Bà Nguyễn Trường Thanh Phương, trưởng phòng hành chính - viên chức, giải đáp: Theo quy chế trả thưởng của doanh nghiệp ban hành vào tháng 10-2014 đã được phổ thông rộng rãi đến toàn bộ nhân viên bộ phận kinh doanh, điều kiện nhận thưởng là nhân viên vẫn còn làm việc tại thời điểm trả thưởng. Vì anh Thìn mất việc trước thời khắc trả thưởng nên không được hưởng lợi quyền này.
Nguồn tham khảo: học quản trị nhân viên ở đâu