tag:blogger.com,1999:blog-55689502579178905532024-03-14T00:11:38.181-07:00Sách quản trị Nhân sựNguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.comBlogger58125tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-46285853380978099452023-04-20T00:32:00.003-07:002023-04-20T00:32:55.670-07:00Top 5 sách nhân sự dành cho người mới bắt đầu <p> Bạn là sinh viên nhân sự mới ra trường hay người mới chuyển ra vị trí HR và bạn đang tìm kiếm những cuốn sách hay để đọc. Vậy thì đừng bỏ qua top 5 quyển sách nhân sự dưới đây nhé!</p><h3>1. Tương Lai Của Nghề Quản Trị Nhân Sự</h3><p>Cuốn <b>sách nhân sự</b> này sẽ xem xét các thách thức, xu hướng và nhu cầu sẽ quyết định tương lai của Nhân sự. Đây là một tác phẩm đồng phát hành của John Wiley & Son Inc., và Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực (SHRM). Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực là Hiệp hội lớn nhất trên thế giới tập trung vào vấn đề Quản lý nguồn nhân lực, đại diện cho hơn 190,000 thành viên cá nhân.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi4sP4tKvPTvKSyAA5RA3V5yNDVNgx4b9HD_Ko18BLVWEBV4V-GHqbh_EMgvuVr5etMLwC1gmaWFRNdZW21RhD7P2q30nT6s-eEuQhysEf0EsT_ae5EGN8c5dLy5_f2rdLm7HxLCWVREnccDVjIaxwL6_pNmL70ennPE-v6htiJhxySe1uGGPyjnXED/s600/sach-nhan-su-danh-cho-nguoi-moi-bat-dau-1-1.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi4sP4tKvPTvKSyAA5RA3V5yNDVNgx4b9HD_Ko18BLVWEBV4V-GHqbh_EMgvuVr5etMLwC1gmaWFRNdZW21RhD7P2q30nT6s-eEuQhysEf0EsT_ae5EGN8c5dLy5_f2rdLm7HxLCWVREnccDVjIaxwL6_pNmL70ennPE-v6htiJhxySe1uGGPyjnXED/w400-h266/sach-nhan-su-danh-cho-nguoi-moi-bat-dau-1-1.png" width="400" /></a></div><p>"Tương lai của nghề quản trị nhân sự" tập hợp một loạt chuyên gia nổi tiếng trên thế giới lại với nhau, mỗi người viết một bài về tình hình ngành nhân sự ngày nay và những thay đổi sẽ xảy ra trong những năm tiếp theo. </p><h3>2. Blog Nhân Sự (quyển 1 và quyển 2)</h3><p>Sách nhân sự quyển 1 và 2 là tập hợp những bài viết của anh về trải nghiệm nghề nhân sự được chỉnh lại từ hơn nghìn bài trên blognhansu.net. Quyển 1 dành cho các bạn sinh viên nhân sự mới ra trường và Quyển 2 dành cho các anh chị em mới chuyển sang vị trí Hr.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEidDB5SZ6OviP5j0Sa8rUiTcaNKuA_n7ZwbUDLKBrP2R22Te75u9giexD5n7moawD2xOxDOuLm0xGcPIA7FdgedvBGj5ot6Eh4q7BR7SaF-6HwNQESIuqO8NxbRdZzHrThRyegZ4hDcWys6eVE3nSwAd5ih-btQrMSpgLjXAJiMnDskSn3CAudWuDxU/s600/sach-nhan-su-danh-cho-nguoi-moi-bat-dau-3-1.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="213" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEidDB5SZ6OviP5j0Sa8rUiTcaNKuA_n7ZwbUDLKBrP2R22Te75u9giexD5n7moawD2xOxDOuLm0xGcPIA7FdgedvBGj5ot6Eh4q7BR7SaF-6HwNQESIuqO8NxbRdZzHrThRyegZ4hDcWys6eVE3nSwAd5ih-btQrMSpgLjXAJiMnDskSn3CAudWuDxU/s320/sach-nhan-su-danh-cho-nguoi-moi-bat-dau-3-1.png" width="320" /></a></div><p>Đây sẽ là những chỉ dẫn khá tốt dành cho mọi người khi đặt câu hỏi muốn tiếp cận nghề như thế nào. Mặc dù, sách viết về chủ đề học thuật nhưng cả 2 quyển được diễn giải theo dạng nhật ký. Cho nên dễ hiểu, dễ đọc và dễ áp dụng.</p><h3>3. Quản Trị Nguồn Nhân Lực </h3><p>“Quản trị nguồn nhân lực” là <a href="https://blognhansu.net.vn/2023/02/06/sach-nhan-su-danh-cho-nguoi-moi-bat-dau/" target="_blank">sách nhân sự</a> cơ bản dành cho những người mới bắt đầu làm nhân sự được viết bởi PGS.TS. Trần Kim Dung. </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjO8wfHuwHPfwt7nhHt8MhDzBsz_rX9VQpcWahpfGfdmMW2Pprh4mPBBAzGwwAh8tNk-9IOavd69c4mQcFquFj-WmfAXRW7nroKFyaRuWdVg9IfKTMZrDJyaT4yqP3BavjsJQ2UVyHnu-PXwkjwPReiRuCUe6QDYc2kKq8FvGCT1p40R4-Uqc4-Zd0w/s600/sach-nhan-su-danh-cho-nguoi-moi-bat-dau-2.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjO8wfHuwHPfwt7nhHt8MhDzBsz_rX9VQpcWahpfGfdmMW2Pprh4mPBBAzGwwAh8tNk-9IOavd69c4mQcFquFj-WmfAXRW7nroKFyaRuWdVg9IfKTMZrDJyaT4yqP3BavjsJQ2UVyHnu-PXwkjwPReiRuCUe6QDYc2kKq8FvGCT1p40R4-Uqc4-Zd0w/w400-h266/sach-nhan-su-danh-cho-nguoi-moi-bat-dau-2.png" width="400" /></a></div><p>Tác phẩm sẽ phù hợp với các giám đốc, nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm tối ưu hóa hoạt động; nhân viên thực thi công việc; các chuyên gia nhân sự tư vấn, hỗ trợ các giám đốc; người lao động không thuộc sự quản lý của nhà quản trị nhân sự.</p><h3>4. Nguồn Nhân Lực Trong Thời Đại 4.0</h3><p>Cuốn <b>sách nhân sự </b>của Ravin Jesuthasan & John Boudreau sẽ phân tích bức tranh nghề nghiệp trong tương lai. Mặc dù vậy, hai vị tác giả không đi sâu vào câu hỏi “Những công việc nào sẽ bị thay thế bởi sự tự động hóa” mà đi tìm một phương thức linh hoạt, chính xác và có thể áp dụng được ngay để kết hợp tối ưu giữa con người và máy móc trong tổ chức.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiTlyc9LY1glLrYfIFjXVy_xezTvEeYm9bS3kmOjpybePsXQBEqn5NoA5Ja_fiMyjjr8-yPCrEQtlS4ZVLDcKFilEmvqy73jY1sLhwc2MSx4atB-f3J0jVwve1aCEsu1AyljQ74rNhz7sSE5LFO9B8GEmSP3RM8u_CfWK-eivm8nseFES91gH6WAgnd/s600/sach-nhan-su-danh-cho-nguoi-moi-bat-dau-4.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiTlyc9LY1glLrYfIFjXVy_xezTvEeYm9bS3kmOjpybePsXQBEqn5NoA5Ja_fiMyjjr8-yPCrEQtlS4ZVLDcKFilEmvqy73jY1sLhwc2MSx4atB-f3J0jVwve1aCEsu1AyljQ74rNhz7sSE5LFO9B8GEmSP3RM8u_CfWK-eivm8nseFES91gH6WAgnd/w400-h266/sach-nhan-su-danh-cho-nguoi-moi-bat-dau-4.jpg" width="400" /></a></div><h3>5. Phát Triển Kỹ Năng Lãnh Đạo</h3><p>Nếu bạn mơ ước trở thành nhà lãnh đạo, John C. Maxwell sẽ giúp bạn phát triển hình ảnh, giá trị và những động lực cần có của một nhà lãnh đạo thành công. Hãy làm giàu kiến thức về lãnh đạo của bạn với “Phát triển kỹ năng lãnh đạo”. Những nguyên tắc mà ông đưa ra sẽ mang đến những thay đổi tích cực trong công việc và cuộc sống của bạn.</p><p>Lời kết: Mong rằng toplist này sẽ hỗ trợ bạn trong quá trình tìm hiểu về nhân sự. Đây đều là những cuốn sách hay mà bạn nên tham khảo nhé! </p>Quynhnthttp://www.blogger.com/profile/04277237074297908036noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-10114357860739540302023-04-12T00:45:00.004-07:002023-04-12T00:45:45.221-07:00Sách Blog nhân sự của tác giả/chuyên gia Nguyễn Hùng Cường <p>Có thể Sách Blog nhân sự không phải là cuốn sách hay nhất về nhân sự nhưng đây là cuốn sách toàn diện nhất dành cho mọi đối tượng từ “tấm chiếu mới”, nhân viên, quản lý, CEO, …</p><h3 style="text-align: left;">1. Vài nét về tác giả/chuyên gia Nguyễn Hùng Cường</h3><p>Nguyễn Hùng Cường là một blogger/thành viên hoạt động nổi tiếng trong lĩnh vực nhân sự. Anh Cường tham gia lĩnh vực này từ năm 2008 và hiện đang là CEO của công ty KC24 chuyên về nhân sự, đồng thời là admin HrShare Community và chuyên gia tư vấn Hệ thống QTNS.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjh90sioVm9wXowM4ge7yrrjmAp9ntuS9YtBuwOERb8NN0f7lW2QoKNAV5iA-hKXvgdLy3a9TrT-7Zi6ozIbYcxJq8kjF-qQeeJDLKs7aqGt9udYx0JOZBJ7327QLsOqm03vxrOOKtc088j1xXnFNyB92Vxn0BMLV9BSMGILl3r0ffUcm3cAMaUiNPQLQ/s600/sach-blog-nhan-su-8.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="450" data-original-width="600" height="300" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjh90sioVm9wXowM4ge7yrrjmAp9ntuS9YtBuwOERb8NN0f7lW2QoKNAV5iA-hKXvgdLy3a9TrT-7Zi6ozIbYcxJq8kjF-qQeeJDLKs7aqGt9udYx0JOZBJ7327QLsOqm03vxrOOKtc088j1xXnFNyB92Vxn0BMLV9BSMGILl3r0ffUcm3cAMaUiNPQLQ/w400-h300/sach-blog-nhan-su-8.jpg" width="400" /></a></div><h3 style="text-align: left;">2. Review sách Blog nhân sự của tác giả Nguyễn Hùng Cường </h3><h4 style="text-align: left;">2.1 Quyển 1 “Nghề nhân sự, liệu có kiếm đủ tiền để xây nhà ở Hà Nội?” và Quyển 2 “Mới chuyển sang vị trí nhân sự nên bắt đầu từ đâu?”</h4><p>Với quyển 1 và quyển 2, người đọc sẽ được thấy những bài viết của Nguyễn Hùng Cường về trải nghiệm nghề nhân sự được góp nhặt từ hơn nghìn bài trên Blognhansu.net. Sách Blog nhân sự quyển 1 dành cho sinh viên mới vào nghề và quyển 2 sẽ dành cho các anh chị em mới chuyển sang vị trí nhân sự.</p><p>Bạn đang tự hỏi “muốn tiếp cận nghề như thế nào” thì đây chính là những chỉ dẫn khá tốt. Mặc dù, sách viết về chủ đề học thuật nhưng cả hai quyển được diễn giải theo dạng nhật ký chứa đựng những băn khoăn, trải nghiệm và suy nghĩ của tác giả trên hành trình làm nghề HR nên dễ hiểu, dễ đọc.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhslcXZkHLuzJABfP-DlrpnF4qpX4Fsx9WyRiB4agxpVxsG4ZLRYR-4UsGkF6zggg-vRG2vs7_an8SGAMleFRnphHPF_ALWMQePiyHOCw9L1dMb_CseNLCajYZzVstqAXftLpzIPQwFwvTb711yuJ9Q55D4qd9XsBypu6SQvRW2sgBljEDU-hM18qGdsQ/s600/sach-blog-nhan-su-2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhslcXZkHLuzJABfP-DlrpnF4qpX4Fsx9WyRiB4agxpVxsG4ZLRYR-4UsGkF6zggg-vRG2vs7_an8SGAMleFRnphHPF_ALWMQePiyHOCw9L1dMb_CseNLCajYZzVstqAXftLpzIPQwFwvTb711yuJ9Q55D4qd9XsBypu6SQvRW2sgBljEDU-hM18qGdsQ/w400-h266/sach-blog-nhan-su-2.jpg" width="400" /></a></div><p>Không chỉ vậy, Sách Blog nhân sự còn dành cho những người muốn nhìn lại con đường nghề, đánh giá lại bản thân và tìm ra những thủ thuật mới khi tiến hành những công việc đã thân thuộc với mình. Nên đọc sách quyển 1 và quyển 2 để chiêm nghiệm và suy ngẫm là một lời khuyên khá tốt với tất cả những ai muốn gắn bó với nghề này. </p><h4 style="text-align: left;">2.2 Quyển 3 “Nghề tuyển người (3T) - Ác mộng nghề Tuyển dụng”</h4><p><a href="https://blognhansu.net.vn/2023/03/28/sach-blog-nhan-su-cua-nguyen-hung-cuong/" target="_blank"><i>Sách Blog nhân sự</i></a> quyển 3 là phần 1 của câu chuyện về Nghề tuyển dụng trong doanh nghiệp với các vui buồn, kinh nghiệm và lý thuyết. Mặc dù là truyện nhưng tác giả vẫn phân chia thành 3 chương để người đọc có thể nắm được toàn bộ mạch và sự kết nối giữa thực tế và lý thuyết.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEig5RrZ6dxkilh_sHUW6frR1fCx04hRs0N8ZIzyPMjnFnAVaPZbrzvIhlOvbJoA5MnntvZalFfzUVay4c0jM9WQRW4X79R9zW7y4WpPiQ4LY0VyNiItWX1NqsPq47IQOQGFQS8sen7gMNRQdkjFYlzigKqGbTXKxP4IQxXs2seeqFCdRd50hDHWqoH8sQ/s600/sach-blog-nhan-su-5.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEig5RrZ6dxkilh_sHUW6frR1fCx04hRs0N8ZIzyPMjnFnAVaPZbrzvIhlOvbJoA5MnntvZalFfzUVay4c0jM9WQRW4X79R9zW7y4WpPiQ4LY0VyNiItWX1NqsPq47IQOQGFQS8sen7gMNRQdkjFYlzigKqGbTXKxP4IQxXs2seeqFCdRd50hDHWqoH8sQ/w400-h266/sach-blog-nhan-su-5.jpg" width="400" /></a></div><h4 style="text-align: left;">2.3 Quyển 4 “CEO & Quản trị Nhân sự”</h4><p>Với quyển 4, tác giả tập hợp hơn 50 bài viết dành cho CEO để tìm hiểu các vấn đề về Quản trị nhân sự. Người đọc sẽ được nhìn một bức tranh lớn tổng thể và sau đó đi vào từng chi tiết của bức tranh đó. Tuy nhiên, CEO không phải là một HRM nên các bài viết khá dễ hiểu và có tính ứng dụng cao.</p><h4 style="text-align: left;">2.4 Quyển 5 “Tái tạo Nhân sự - Nâng cấp hệ thống Quản trị hiệu suất tổ chức theo BSC và KPI”</h4><p>Quyển 5 viết theo dạng blog (tản văn) tập hợp các bài viết. Mỗi bài viết trong đó sẽ giúp người đọc dễ hiểu và giải quyết một vấn đề nào đó. Làm sao để “tái tạo hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp BSC mix JD - KPI”? Sách Blog nhân sự quyển 5 sẽ trả lời câu hỏi khó này. </p><div><br /></div>Quynhnthttp://www.blogger.com/profile/04277237074297908036noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-43158658801211975472023-04-11T23:39:00.003-07:002023-04-11T23:39:23.937-07:00Bật mí 5 cuốn sách về BSC hay bạn nên đọc <p>Trong bài viết hôm nay, hãy cùng điểm danh 5 cuốn sách về BSC hay nhất nhé. Nếu bạn đang tìm hiểu về Thẻ điểm cân bằng (BSC) hay đang trong quá trình xây dựng và triển khai hệ thống này thì tham khảo toplist này sẽ cực kỳ hữu ích đấy!</p><div><h3 style="text-align: left;">1. Bản đồ chiến lược - Tác giả: Robert S. Kaplan, David P. Norton</h3><div>Bản đồ chiến lược là một phần không thể thiếu trong BSC. Đây là công cụ hữu hiệu bậc nhất để kết nối/đồng bộ công việc hằng ngày của từng thành viên với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược chung của tổ chức. </div><div><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi1RnUQKjPPE1gC8C1nwI1XeNl04DdGV-hDJIRFJ7-LdqnMGOkO4FL1lu4EPUm7cp6Azuk-f9OEuB882cmN14braLpWgtNENx4brPh46vYcYkhLcVXO-NuSlzjSJTxNPlaxEJSAaNfLnrQWyRxuR1jPvuSl51nRSelheSs6vYjG0AeczSVhikVQ-efXAg/s600/sach-ve-bsc-1-1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi1RnUQKjPPE1gC8C1nwI1XeNl04DdGV-hDJIRFJ7-LdqnMGOkO4FL1lu4EPUm7cp6Azuk-f9OEuB882cmN14braLpWgtNENx4brPh46vYcYkhLcVXO-NuSlzjSJTxNPlaxEJSAaNfLnrQWyRxuR1jPvuSl51nRSelheSs6vYjG0AeczSVhikVQ-efXAg/w400-h266/sach-ve-bsc-1-1.jpg" width="400" /></a></div><div><br /></div><div>Cuốn <a href="https://blognhansu.net.vn/2023/02/10/top-5-sach-ve-bsc-hay/" target="_blank">sách về BSC</a> sẽ cung cấp mối liên kết hiện còn thiếu giữa việc hoạch định và triển khai chiến lược. Đồng thời, đây cũng là một cẩm nang mô tả, đo lường và kết nối các tài sản vô hình để có được hiệu quả hoạt động. </div><h3 style="text-align: left;">2. Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động - Tác giả: Robert S. Kaplan, David P. Norton</h3><div>Với "Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động", bạn sẽ được tiếp cận bản gốc về Thẻ điểm cân bằng từ Robert S. Kaplan và David P. Norton - người đã khai sinh ra nó. </div><div><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh5AWwJEGNmFZ4l3SNjZrocLawS0_0GFI-A5eHxZXiwjy_3OsrRto7-QQ8LfP7SOLZP4N5l-HM0KRatdMb3WqJWkhaDabrprbFxKuXuUWdeEow3b1ByqS9TTA_ec8bZevYRzn-CMwo95PIQj1Dc-bVR16D_E7PXtO5HQ6cbdYvvZPjzVqbAAozgknM6Yw/s600/sach-ve-bsc-2-1.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh5AWwJEGNmFZ4l3SNjZrocLawS0_0GFI-A5eHxZXiwjy_3OsrRto7-QQ8LfP7SOLZP4N5l-HM0KRatdMb3WqJWkhaDabrprbFxKuXuUWdeEow3b1ByqS9TTA_ec8bZevYRzn-CMwo95PIQj1Dc-bVR16D_E7PXtO5HQ6cbdYvvZPjzVqbAAozgknM6Yw/w400-h266/sach-ve-bsc-2-1.png" width="400" /></a></div><div><br /></div><div>12 chương và phụ lục sẽ hướng dẫn cách thức xây dựng BSC. Cuốn sách trình bày một cách hệ thống quan điểm, mục đích và tầm quan trọng của việc sử dụng các thước đo để quản lý chiến lược kinh doanh.</div><h3 style="text-align: left;">3. Blog Nhân sự (Quyển 5) - Tác giả: Nguyễn Hùng Cường</h3><div>“Blog Nhân sự” quyển 5 được xuất bản với tên “Tái tạo Nhân sự - Nâng cấp hệ thống Quản trị hiệu suất tổ chức theo BSC và KPI”. Đây là quyển sách được viết dưới dạng blog (tản văn) tập hợp các bài viết. Mỗi bài viết được viết ra sẽ phải làm sao cho người đọc dễ hiểu và giải quyết một vấn đề nào đó.</div><div><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEifcjewLWrbanxdDuv9MCdlii9xKfIurqm7KhRPArkdWY4bxqzvBxNFiYX8TYyzCu4m2iyfG6xEJPmP7UzQyqfSN68tx72vsi8n74knpr3lNfQ09AK6gN0-vDHO8EuBwF74pEzKYGv75G5GA8-IqzzZxRHA_OXQRzYdHvpW6kHhVTrEvhlTIUSYA0mljw/s600/sach-ve-bsc-5.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEifcjewLWrbanxdDuv9MCdlii9xKfIurqm7KhRPArkdWY4bxqzvBxNFiYX8TYyzCu4m2iyfG6xEJPmP7UzQyqfSN68tx72vsi8n74knpr3lNfQ09AK6gN0-vDHO8EuBwF74pEzKYGv75G5GA8-IqzzZxRHA_OXQRzYdHvpW6kHhVTrEvhlTIUSYA0mljw/w400-h266/sach-ve-bsc-5.png" width="400" /></a></div><div style="text-align: center;"><br /></div><div>Làm sao để “tái tạo hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp BSC mix JD - KPI”? Sách về BSC này sẽ giải đáp điều này. </div><h3 style="text-align: left;">4. Thực thi xuất sắc - Tác giả: Robert S. Kaplan, David P. Norton</h3><div>Dựa trên những nghiên cứu và phân tích chuyên sâu, tác giả đưa ra một hệ thống đa tầng cho phép bạn đạt được những lợi ích có thể đo lường từ chiến lược kinh doanh được xây dựng cẩn thận của mình. Cuốn sách về BSC của hai tác giả nổi tiếng sẽ hướng dẫn cách phát triển chiến lược hiệu quả, lập kế hoạch thực hiện chiến lược, …</div><div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEia17gmm48m_-l4wXjOKHVq_csGuBajtCTBgHP3mbuUYmV0b9Iu5bPJaOqB8GhLKKvk75Za1fV1fELq4h85j8FUkT12O2X098KwqCW--VTKTDl2oDikOF-Usb7lsjqTmf_7f6jxdgneTB4gP5_Ypbi0V35ymFWm3npJCdjzEsFKBdziA-1KGNoLUTpi5A/s600/sach-ve-bsc-3-1.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEia17gmm48m_-l4wXjOKHVq_csGuBajtCTBgHP3mbuUYmV0b9Iu5bPJaOqB8GhLKKvk75Za1fV1fELq4h85j8FUkT12O2X098KwqCW--VTKTDl2oDikOF-Usb7lsjqTmf_7f6jxdgneTB4gP5_Ypbi0V35ymFWm3npJCdjzEsFKBdziA-1KGNoLUTpi5A/w400-h266/sach-ve-bsc-3-1.png" width="400" /></a></div></div><h3 style="text-align: left;">5. 9 bước triển khai Balanced Scorecard - Tác giả: Howard Rohm, David Wilsey, Gail Stout Perry, Dan Montgomery</h3><div>"9 bước triển khai Balanced Scorecard” chính là phương pháp độc quyền của Balanced Scorecard Institute. Với quyển sách này, các doanh nghiệp có thể đơn giản hóa việc hoạch địch chiến lược và xây dựng hệ thống quản lý theo Thẻ điểm cân bằng (BSC). </div></div><div><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiGtmiOzqb0rB5n4HxCOIq9p6X3uOyqfLA93RZ2fAtMA2VLi8rU5vjjXXo_xg5cDL8YjPgeXUDNOvjBrCLscxkOfO-wGQxchwWTMs4WvsS37IYgRQiP2-7t_si7_OvKUe04BtXmQ4FovWGHpwCsPxX4s7X0lUQXi3ubsQ6U7BMT8i3iuQEVWvonTg2okw/s600/sach-ve-bsc-4-1.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiGtmiOzqb0rB5n4HxCOIq9p6X3uOyqfLA93RZ2fAtMA2VLi8rU5vjjXXo_xg5cDL8YjPgeXUDNOvjBrCLscxkOfO-wGQxchwWTMs4WvsS37IYgRQiP2-7t_si7_OvKUe04BtXmQ4FovWGHpwCsPxX4s7X0lUQXi3ubsQ6U7BMT8i3iuQEVWvonTg2okw/w400-h266/sach-ve-bsc-4-1.png" width="400" /></a></div><div><div><br /></div><div>Thực ra, cuốn sách chỉ viết lại cách làm của Kaplan và Norton và gần như không có gì khác biệt. Điểm khác là sách chi tiết và có hình minh họa để dễ hiểu hơn.</div></div><div><br /></div><div><br /></div>Quynhnthttp://www.blogger.com/profile/04277237074297908036noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-50813588034430953902023-04-11T21:31:00.006-07:002023-04-11T21:31:41.163-07:00Những cuốn sách về KPI hay, bạn đã biết? <p>KPI là công cụ đo lường, điều chỉnh giúp cho quá trình quản lý, vận hành doanh nghiệp hiệu quả. Dưới đây là những cuốn sách về KPI bạn có thể tham khảo trong quá trình xây dựng KPI cho tổ chức nhé! </p><h3 style="text-align: left;">1. Blog Nhân Sự (Quyển 5) - Tác giả: Nguyễn Hùng Cường </h3><p>“Blog Nhân sự” quyển 5 sẽ được xuất bản với tên “Tái tạo Nhân sự - Nâng cấp hệ thống Quản trị hiệu suất tổ chức theo BSC và KPI”. Làm sao để “tái tạo hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp BSC mix JD - KPI”? Sách về KPI này sẽ giúp bạn trả lời câu hỏi này. </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiLVAv0kk07ft0T4yzFzFTl_6HlzQCfqzS-927tebEouKgViDOuK4TFUeA2M_Vw3Bt1LvjKOLJy2oPHsLBGP4XrajjhQa9D1UQlsutkOQ8S311X-_k_CcYWfe6C1gmcgdmXZJzrIhBhvgVu-OrrWR176BCS-8qEAgii9L6a1VQTH5kxf8qIgGmHiLgN1Q/s600/sach-ve-kpi-6.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiLVAv0kk07ft0T4yzFzFTl_6HlzQCfqzS-927tebEouKgViDOuK4TFUeA2M_Vw3Bt1LvjKOLJy2oPHsLBGP4XrajjhQa9D1UQlsutkOQ8S311X-_k_CcYWfe6C1gmcgdmXZJzrIhBhvgVu-OrrWR176BCS-8qEAgii9L6a1VQTH5kxf8qIgGmHiLgN1Q/w400-h266/sach-ve-kpi-6.png" width="400" /></a></div><h3 style="text-align: left;">2. 100+ Chỉ Số Xây Dựng KPI Cho Doanh Nghiệp - Tác giả: Globis, Tsyoshi Shimada</h3><div>“100+ Chỉ số xây dựng KPI cho doanh nghiệp” là phiên bản đầy đủ, chi tiết và thực tế nhất về những chỉ số cần có để xây dựng KPI cho doanh nghiệp.</div><div><br /></div><div>Cuốn sách bao gồm 2 phần chính. Phần 1 đưa ra khái quát về KPI và những câu chuyện thực tế về KPI mà bất kỳ doanh nghiệp Châu Á nào cũng từng gặp phải. Và phần 2 sẽ đưa ra chi tiết cách xây dựng, triển khai, đo lường và điều chỉnh KPI cho từng phòng ban của công ty.</div><div><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjfQenEDr90N_TSv-Pux634rehHwiQjmPcsGbO1ZaNJH4wr4mi2mC8IToRCzQb3vWjvdM0lYdeSWZmTw_IXiEx6Lmvgnrmug_bwbN7YGNJA7TViTAOdplSVpFjpQOrqNmmI7VUTbb5NQRRj9Nt3Mg7d7Rd3xXK1-FwHKJJPsnWhx0U9eq5lPQLlLxLiCw/s600/sach-ve-kpi-4.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjfQenEDr90N_TSv-Pux634rehHwiQjmPcsGbO1ZaNJH4wr4mi2mC8IToRCzQb3vWjvdM0lYdeSWZmTw_IXiEx6Lmvgnrmug_bwbN7YGNJA7TViTAOdplSVpFjpQOrqNmmI7VUTbb5NQRRj9Nt3Mg7d7Rd3xXK1-FwHKJJPsnWhx0U9eq5lPQLlLxLiCw/w400-h266/sach-ve-kpi-4.png" width="400" /></a></div><h3 style="text-align: left;">3. KPI: Thước Đo Mục Tiêu Trọng Yếu - Tác giả: David Parmenter</h3><div>Làm thế nào để sử dụng các thước đo mục tiêu hiệu quả? “KPI – Thước đo mục tiêu trọng yếu” là cuốn <a href="https://blognhansu.net.vn/2023/02/09/7-cuon-sach-ve-kpi-hay/" target="_blank"><i>sách về KPI</i></a> sẽ cung cấp công cụ và phương pháp để xây dựng hệ thống KPI hiệu quả dành cho mọi cá nhân, bộ phận và tổ chức.</div><div><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgRyeIl6xznuQyG87HnnWRJIqU8lF7J7XgPX29LgMaCXktZfrxOLCIdBb5phN961tSlcOxwUS1EL1aVlOkuqS0O6TiDyzbe2GW2-pE6jwd0x649MvYDMwh65mdVh1vLaW-mszHo4cZyjfwbc0EZMUmIEjxDdab7Tf7D9nQAv4QZJ-AgXn7lOZq2GaQVnQ/s600/sach-ve-kpi-2.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgRyeIl6xznuQyG87HnnWRJIqU8lF7J7XgPX29LgMaCXktZfrxOLCIdBb5phN961tSlcOxwUS1EL1aVlOkuqS0O6TiDyzbe2GW2-pE6jwd0x649MvYDMwh65mdVh1vLaW-mszHo4cZyjfwbc0EZMUmIEjxDdab7Tf7D9nQAv4QZJ-AgXn7lOZq2GaQVnQ/w400-h266/sach-ve-kpi-2.png" width="400" /></a></div><div><br /></div><div>David Partmenter là chuyên gia hàng đầu thế giới trong lĩnh vực KPI. Ông đã phát triển các bước triển khai rõ ràng, giúp nhà quản trị tránh được những hạn chế trong quá trình sử dụng KPI và tạo ra các KPI phản ánh một cách có ý nghĩa hiệu suất ngắn hạn và dài hạn trong tổ chức.</div><h3 style="text-align: left;">4. KPI: Chỉ Số Đo Lường Hiệu Suất - Tác giả: David Parmenter</h3><div>Mục đích của sách về KPI "KPI: Chỉ Số Đo Lường Hiệu Suất" là giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiện dự án chỉ số hiệu suất cốt yếu/ BSC với đối tượng chính là nhóm dự án, ban quản trị cấp cao, các chuyên gia tư vấn ngoài tổ chức và các điều phối viên có vai trò quan trọng trong việc tạo ra thành công cho dự án.</div><div><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjkwCMd-SzZ6LdkChJ7O-qvbvuT3avGZeTPxuUz-hYEE1rWQKrcjIwVaFRES9jb81Yhjt8cM0Y0hHtIWQbf5o8mlFliGPxGYVGVX3SXD_nqbs-sqEQGlTjT62j4kWKxt0-hQ3AqB2C5t1xPINojCQCCxIe-GBMQoGTnn_pSTChVE0UVFe1NMhGpY96USQ/s600/sach-ve-kpi-1.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjkwCMd-SzZ6LdkChJ7O-qvbvuT3avGZeTPxuUz-hYEE1rWQKrcjIwVaFRES9jb81Yhjt8cM0Y0hHtIWQbf5o8mlFliGPxGYVGVX3SXD_nqbs-sqEQGlTjT62j4kWKxt0-hQ3AqB2C5t1xPINojCQCCxIe-GBMQoGTnn_pSTChVE0UVFe1NMhGpY96USQ/w400-h266/sach-ve-kpi-1.png" width="400" /></a></div><h3 style="text-align: left;">5. Quản Trị KPI: Công Cụ Vận Hành Tổ Chức Và Nhân Sự Một Cách Hiệu Quả (2022) - Tác giả: Kazuya Kusumoto</h3><div>Cuốn sách về KPI sẽ là chìa khóa vạn năng giải mã những nút thắt còn tồn đọng trong việc triển khai KPI trong doanh nghiệp. Theo đó, bạn sẽ hiểu KPI được chia thành 3 cấp độ: KFI, KRI Và KAI. Nhờ vậy, bạn cũng nắm được: cách tư duy cơ bản trong xây dựng KPI, 6 bước xây dựng KPI cho doanh nghiệp, …</div><div><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhbD4N9ZdOUjwYMJGJZyEw5w_GtCveMxL4A3UZFGFYwtnzKNrtV34zXh-mId7Xtp9ih3FHjASC3up19EyvsqsimTjKgnI8iTZfP0x31nd9hxAkNoD_FhJ11sOaa32vP5cL3ukwF-ygklyRp6kNabyFFkOCxNXkUtyoB6lgiETYwGERMl1QxT-De0nfOsw/s600/sach-ve-kpi-7.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhbD4N9ZdOUjwYMJGJZyEw5w_GtCveMxL4A3UZFGFYwtnzKNrtV34zXh-mId7Xtp9ih3FHjASC3up19EyvsqsimTjKgnI8iTZfP0x31nd9hxAkNoD_FhJ11sOaa32vP5cL3ukwF-ygklyRp6kNabyFFkOCxNXkUtyoB6lgiETYwGERMl1QxT-De0nfOsw/w400-h266/sach-ve-kpi-7.png" width="400" /></a></div><div style="text-align: center;"><br /></div><div>Ngoài ra, bạn có thể tham khảo thêm cuốn: "100 + 25 Câu Hỏi BSC & KPI" (Tác giả: Nguyễn Văn Minh) và "KPI: Công Cụ Quản Lý Nhân Sự Hiệu Quả" (Tác giả: Ryuichiro Nakao). </div><div><br /></div>Quynhnthttp://www.blogger.com/profile/04277237074297908036noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-47681758149596837792023-04-07T01:39:00.008-07:002023-04-07T01:39:58.795-07:00Sách về dùng người nhà quản trị nên biết <p>Quản lý con người luôn là câu chuyện "nan giải" đối với những nhà lãnh đạo. Vậy hãy cùng tìm hiểu về cách mà những nhà lãnh đạo, những công ty hàng đầu thế giới đã và đang thực hiện qua những cuốn sách về dùng người dưới đây nhé!</p><h3 style="text-align: left;">1. Vị Giám Đốc Một Phút (The New One Minute Manager) - Tác giả: Ken Blanchard, Spencer Johnson</h3><p>“Vị Giám Đốc Một Phút” cho rằng muốn điều hành và quản lý công việc tốt, người lãnh đạo phải giúp nhân viên lập ra những mục tiêu một phút. Đồng thời, phải luôn dành ra một phút khen ngợi những thành quả tốt của nhân viên để khích lệ tinh thần làm việc và một phút khiển trách đối với việc làm không đúng của để giúp họ hiểu rõ trách nhiệm của mình và hoàn thiện bản thân.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh75V2KRRiByqgcoQIcgh9ZOStxSOVGm9mYfGMjCejtpAWInSptP419jNrXFoBSJCOBkaBjKQ7OjkzDYTZr1gQ8Z3HusEEudW1mGxRQ8tuuOfQIgMW1z_5313ctjcI27B2wrGi9OGsDxYWlyKx_aZnzBXr4E2m_3_UZDIxX0U38IbRzjrwEilrLVsLQeA/s600/sach-ve-dung-nguoi-7-1.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh75V2KRRiByqgcoQIcgh9ZOStxSOVGm9mYfGMjCejtpAWInSptP419jNrXFoBSJCOBkaBjKQ7OjkzDYTZr1gQ8Z3HusEEudW1mGxRQ8tuuOfQIgMW1z_5313ctjcI27B2wrGi9OGsDxYWlyKx_aZnzBXr4E2m_3_UZDIxX0U38IbRzjrwEilrLVsLQeA/w400-h266/sach-ve-dung-nguoi-7-1.png" width="400" /></a></div><h3 style="text-align: left;">2. Tứ Thư Lãnh Đạo: Thuật Quản Trị - Tác giả: Hòa Nhân</h3><div>“Tứ Thư Lãnh Đạo” là bộ bí kíp dành cho những nhà lãnh đạo, quản lý và những ai muốn trở thành lãnh đạo. Bộ <a href="https://blognhansu.net.vn/2023/02/03/top-08-cuon-sach-ve-dung-nguoi/" target="_blank"><i>sách về dùng người</i></a> được chia thành 4 tập gồm thuật lãnh đạo, thuật quản trị, thuật dụng ngôn và thuật xử thế.</div><div><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEggv0bZBclBZgYm4YQHMaRuU3URV3YwYdoMPlZ-zUesusEKgXAVGliETwzc4NpKDsZu_Av0SUXPk2oz-SX2BrQpXBr_r06m6hVqf-nfatafbxichUv2QuI-9KbuWIQLJYcVPC4rwU86UK0zdT_L3sFLhSy56ofO90NJmbN8VURlj8LhMVfjkBH7z_iIng/s600/sach-ve-dung-nguoi-8.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEggv0bZBclBZgYm4YQHMaRuU3URV3YwYdoMPlZ-zUesusEKgXAVGliETwzc4NpKDsZu_Av0SUXPk2oz-SX2BrQpXBr_r06m6hVqf-nfatafbxichUv2QuI-9KbuWIQLJYcVPC4rwU86UK0zdT_L3sFLhSy56ofO90NJmbN8VURlj8LhMVfjkBH7z_iIng/w400-h266/sach-ve-dung-nguoi-8.png" width="400" /></a></div><div><br /></div><div>Nội dung của Thuật quản trị sẽ giúp bạn nhận ra cách nhìn người. Vậy làm thế nào để có thể biết người tốt người xấu? Điều kiện tiên quyết là bạn phải công bằng, chính trực, không thiên vị, … Do đó, để thực hiện mục tiêu chung đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nhận biết và khai thác được năng lực của nhân viên, phát huy thế mạnh của mỗi người, biết tuyển dụng và giữ chân người tài, …</div><h3 style="text-align: left;">3. Từ Tốt Đến Vĩ Đại (Good to Great) - Tác giả: Jim Collins</h3><div>“Từ tốt đến vĩ đại” là một trong những cuốn <b>sách về dùng người </b>hay nhất dành cho nhà lãnh đạo. Tác phẩm này nằm trong Top 5 tựa sách chuyên sâu về nhân sự do Forbes.com bình chọn, xuất bản năm 2001 dựa trên nghiên cứu 5 năm của tác giả Jim Collins và đồng đội của ông.</div><div><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgO29EUpIFcxuN9bS5UJaVe8EV8imE522QfPAxu6tZdXbArbvIN31Ng4SfFknrdLZJsLbLQICpZIMxJHU7Voo_kEWlQo1YfbsBSosf-jy7FSrwzoxGKqhNOOHcruE_ba_1WIzzoWe9Z014rQnAAMR1VNnSCcyFehYpOMOG10azRCaVBHoikd5tGxvGjQQ/s600/sach-ve-dung-nguoi-1-2.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgO29EUpIFcxuN9bS5UJaVe8EV8imE522QfPAxu6tZdXbArbvIN31Ng4SfFknrdLZJsLbLQICpZIMxJHU7Voo_kEWlQo1YfbsBSosf-jy7FSrwzoxGKqhNOOHcruE_ba_1WIzzoWe9Z014rQnAAMR1VNnSCcyFehYpOMOG10azRCaVBHoikd5tGxvGjQQ/w400-h266/sach-ve-dung-nguoi-1-2.png" width="400" /></a></div><div><br /></div><div>Jim Collins đã nghiên cứu những công ty có bước nhảy vọt và bền vững để rút ra những kết luận, những yếu tố cần có để đưa công ty từ tốt đến vĩ đại. Mỗi kết luận đều hữu ích, vượt thời gian, ý nghĩa đối với mọi lãnh đạo và quản lý ở mọi loại hình công ty và mọi lĩnh vực ngành nghề.</div><div><h3 style="text-align: left;">4. Biết Người, Dùng Người, Quản Người - Tác giả: Văn Huân, Quốc Trung</h3><div>Một tựa<b> sách về dùng người </b>khác đáng đọc là “Biết Người, Dùng Người, Quản Người”. Cuốn sách sẽ mang đến cho bạn những phương pháp quan trọng để nhận biết người, phải nhanh trí, tỉnh táo khi dùng người. Theo cuốn sách, phải nhận biết được cấp trên, cấp dưới, nhận biết từ dáng vẻ bên ngoài, đến nội tâm bên trong, nhận biết người từ xa đến gần, … </div></div><div><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjd-60cRfAurtCF9l3GnZ97IIjGGczJi5IbLei3PrwZbAKrA6wIlnsd2WmuMLP6GZ9mTapJwu3GgjQuqwDKTFgAlKPnWVn5r04g0hHNjLhGmytiVlJPYYTIske47K9Tu4Hk8JNqugY43mo_fFqFEqoIu957xqCBTjCJVtFqWALSUaTo7z9vTTCA34wGqw/s600/sach-ve-dung-nguoi-3.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjd-60cRfAurtCF9l3GnZ97IIjGGczJi5IbLei3PrwZbAKrA6wIlnsd2WmuMLP6GZ9mTapJwu3GgjQuqwDKTFgAlKPnWVn5r04g0hHNjLhGmytiVlJPYYTIske47K9Tu4Hk8JNqugY43mo_fFqFEqoIu957xqCBTjCJVtFqWALSUaTo7z9vTTCA34wGqw/w400-h266/sach-ve-dung-nguoi-3.png" width="400" /></a></div><div style="text-align: center;"><br /></div><div>Bên cạnh đó, bạn có thể tham khảo một số quyển sách về chủ đề này như: 7 Thói Quen Hiệu Quả (7 Habits Of Highly Effective People) - Tác giả: Stephen R. Covey, Nghệ Thuật Quản Lý Nhân Sự - Tác giả: Welby Altidor, Kỹ Năng Quản Lý Nhân Sự Chuyên Nghiệp - Tác giả: Whitney Johnson, Quản Trị Nhân Sự Đúng - Tác giả: Barbara Mitchell, ... </div><div><br /></div>Quynhnthttp://www.blogger.com/profile/04277237074297908036noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-6595017694786948402016-09-21T01:34:00.000-07:002016-09-21T01:34:10.845-07:00Làm sao để các trưởng phòng, bộ phận không làm việc "vật vờ"<br />
Trưởng phòng, bộ phận là những người dẫn đầu một nhóm làm việc có cùng mục
đích. Thông thường, các trưởng phòng, phòng ban là người phải là người dẫn đầu
của phòng ban và chức năng cổ vũ nhân viên là nghĩa vụ của họ. Bên cạnh đó, một
nhân tố ít nhiều người quan tâm tới chính là làm sao để động viên các trưởng
phòng, phòng ban.<br />
Cách thức khích lệ trưởng phòng, bộ phận có một số điểm khác biệt so với cổ
vũ nhân sự. Nếu khích lệ nhân sự thường ứng dụng phương áp "cây gậy và củ cà
rốt" thì khích lệ trưởng bộ phận tinh tế và kết hợp ưng chuẩn các bước:<br />
1. Xác định rõ mục đích của phòng ban.<br />
Việc này thường ít người quan tâm, nhưng trên thực tiễn lại là điều quan yếu
nhất. Nhiều quản trị phòng không biết phải làm gì và định hướng phòng là gì.
Thường ngày hướng đi của phòng do chính trưởng phòng đó vạch ra, nhưng trong
trường hợp trưởng bộ phận bế tắc, quản lý cấp cao hơn phải là người cùng họ xác
định rõ mục tiêu. Hầu hết những trường hợp làm việc "vật vờ" của trưởng phòng
ban là do không có hướng đi cho chính mình và bộ phận của mình.<br />
2. Xác định rõ khái niệm "thành công" của phòng, bộ phận<br />
Quản trị cao cấp cũng cần phải khái niệm thế nào là "thành công" của phòng
hoặc phòng ban đó khi đã có mục tiêu. Điều này có thể là đạt 80% kế hoạch hay
hoàn tất xuất sắc 1 công tác quan trọng nào đó trong mục đích còn các mục đích
còn lại chỉ cần đạt như kết quả... Năm trước. Tất cả phải được nêu rõ và đàm
luận giữa lãnh đạo công ty và trưởng phòng, phòng ban.<br />
3. Xác định rõ ý kiến đánh giá trưởng phòng, phòng ban<br />
Nếu bạn là CEO, bạn cần thống nhất ý kiến kiểm tra của mình. Bạn kiểm tra
trưởng phòng, bộ phận thông qua mục tiêu của bộ phận hay kiểm tra dựa vào năng
lực (competency) của trưởng phòng? hay bạn kết hợp cả hai...<br />
4. Xây dựng hệ thống gắn kết giữa kiểm tra và lợi quyền cá nhân và tập
thể<br />
Để đạt được hiệu quả, tổ chức phải có hệ thống gắn kết giữa bổn phận và lợi
quyền. Một số doanh nghiệp gắn chặt quyền lợi của trưởng phòng, bộ phận với hiệu
quả của cả phòng, bộ phận.<br />
Trên thực tiễn, có thể vận dụng 2 nhóm phòng, bộ phận<br />
A. Phòng ban đem lại thu nhập: Thu nhập của trưởng bộ phận phụ thuộc vào thu
nhập đem lại cho doanh nghiệp của phòng. Càng làm nhiều, càng hưởng nhiều.<br />
B. Bộ phận gián tiếp: Thu nhập của trưởng phòng ban cũng phụ thuộc vào hiệu
quả, nhưng hiệu quả của phòng ban gián tiếp là các mục đích phi lợi nhuận được
vạch rõ.<br />
5. Xây dựng hệ thống chế tài trong trường hợp không đạt yêu cầu<br />
Rất nhiều cơ quan bây chừ đang vận dụng hình thức bổ dụng có thời hạn. Việc
này có tác dụng kích thích rất lớn và <a href="http://blognhansu.net/tag/tao-dong-luc/" title="tạo động lực"><strong>tạo động lực</strong></a>
làm việc mạnh mẽ. Bên cạnh đó, hệ thống kỷ luật cũng như kiểm tra cán bộ phải
gắn chặt chế tài vào hoạt động không hiệu quả.<br />
6. Động viên bằng tinh thần:<br />
Có rất nhiều CEO cho rằng cấp trưởng phòng phòng ban nếu không biết "tự động
viên" thì không biết quản lý. Ngoại giả, nghĩa vụ động viên bằng ý thức đối với
trưởng phòng, phòng ban là bổn phận lớn của CEO.<br />Biết khen ngợi và tôn trọng
những bước tiến nhỏ của phòng. Biết tập trung vào mục tiêu hơn là tụ hội vào
những tiểu tiết... Sẽ tiếp lửa cho các trưởng phòng, bộ phận.<br />
Động viên thành công là sự kết hợp giữa hệ thống (tính khoa học) và nghệ
thuật làm việc với con người. Chúc thành công.<br />
Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn<br />
Động viên viên chức trong tổ chức<br />
Tính cách, hành vi của cá nhân:<br />
Từ nhận thức, nhớ, hồi tường, suy nghĩ, làm…<br />
- Cách cá nhân học<br />- Cách cá nhân xem, nghe, nhìn<br />- Cách cá nhân nhận
xét đúng/ sai<br />- Cách cá nhân phát triển ưng chuẩn các hoạt động, lề thói<br />-
Cách cá nhân phản ứng với sự vật, sự việc, con người: vui , buồn, tức tối, chống
cự…<br />- Cách cá nhân muốn được khen tặng: muốn được cảm thấy là mình đặc
biệt<br />- Cách cá nhân kỳ vọng, thái độ lúc chán nản.<br />Cá nhân luôn khác
nhau:<br />
- Cá nhân khác nhau khi quê quán, thành phần xuất thân, điều kiện gia đình,
nền văn hóa, nếp sống khác nhau.<br />- Cá nhân có thể trạng tâm lý, sinh lý, tinh
thần (trí óc) khác nhau thì hành vi khác nhau<br />- Cá nhân có trình độ, cấp bậc,
đẳng cấp, kinh nghiệm, chuyên môn ngành nghề khác nhau…hành vi khác nhau<br />- Cá
nhân có vị trí chức phận khác nhau: lãnh đạo, quản trị, chuyên môn…thì tâm lý
khác nhau<br />
Tóm lại: tất cả mọi người đều khác nhau về nhu cầu, nguyện vọng, kỳ vẳng về
cuộc sống …<br />
Các mô hình cổ vũ:<br />
- HERZBEG với "Thỏa mãn – bất mãn”<br />- Mc CLELLAND với " Nhu cầu cho sự phát
triển, thành quả”<br />- Mc GREGOR với " Lý thuyết "X”, Lý thuyết "Y”<br />- Lý
thuyết Nhật: JAPAN STYLE , LÝ THUYẾT "Z”<br />- MASLOW với 5 bước nhu cầu<br />
1. HERZBEG với "Thỏa mãn – bất mãn”<br />
<br />2. Mc GREGOR với " Lý thuyết "X”, Lý thuyết "Y” , dẫn đến lý thuyết Nhật:
LÝ THUYẾT "Z”<br />
Thuyết X:<br />
- Cá nhân không thích làm việc<br />- Cá nhân có khuynh hướng chỉ làm khi bị
cưỡng ép và bị kiểm soát chặt chẽ<br />- Cá nhân muốn được nói , được bảo làm cái
gì…và cứ thế làm… lánh né trách nhiệm.<br />
Khích lệ họ:<br />
- Có những kỹ luật đi kèm<br />- Cung cấp cho họ nhu cầu an toàn mai sau (đảm
bảo công tác lâu dài)…để khuyến khích họ<br />- Có những tưởng thưởng , khuyến
khích họ (tiền, cho học nâng cao …)<br />
Thuyết Y:<br />
- Cá nhân có thể tự tìm thấy yêu thích công tác<br />- Cá nhân tình nguyện làm
để đạt đựơc các mục đích của công ty, tổ chức<br />- Cá nhân làm và tự chịu trách
nhiệm<br />- Cá nhân có tính sáng tạo cao, đầu óc cầu thị, ham mê học hỏi , lăn xả
với công tác.<br />
Khích lệ:<br />
- Giao cho những công việc có tính thử thách<br />- Tạo thời cơ cho họ bước lên
những nấc thang nhu cầu cao hơn (Tự thể hiện và nắm lấy quyền lực)<br />- Giúp họ
thêm tính sáng tạo và cảm thấy gần đạt được mục tiêu và có tiến triển trong công
việc<br />- Tiền, hoặc các lớp , khóa học nâng trình độ (chuyên môn, quản lý…)<br />
JAPANESE STYLE , LÝ THUYẾT "Z”:<br />
- Để một nhóm người có năng lực tạo ra lực lượng mấu chốt<br />- Tạo ra mối
quan hệ phối hợp các cá nhân lại với nhau để đạt được mục tiêu của nhóm, của cơ
quan<br />- Tạo ra bầu không khí thân mật nơi làm việc như trong gia đình<br />- Tạo
ra nếp làm việc suốt đời cho doanh nghiệp (con cái được ưu tiên tuyển dụng ,
được có học bổng)<br />- sắp đặt chuyển di nhiều vị trí công tác khác nhau trước
khi cất nhắc thăng tiến<br />- Làm việc với nhau như một nhóm<br />- Cùng nhau nghĩ
suy, chia sẻ và giải quyết vấn đề<br />- cơ hội để làm những công tác khác
nhau<br />- Cùng nhau phát hiện, tìm ra các biện pháp cải tiến công việc tốt
hơn<br />
3. Mc CLELLAND " Nhu cầu cho sự phát triển, thành tựu”<br />
Những tính cách tạo tiền đề cho sự phát triển:<br />- Thiết lập và làm theo mục
đích đã hợp nhất<br />- đối đầu với thách thức, vấn đề, không đi khỏi sự thay
đổi<br />- Sẵn lòng đón nhận rủi ro<br />- tụ tập nhiều hơn vào sự thành đạt của cá
nhân nhiều hơn là sự khen tụng<br />- quan tâm đến sự phản hồi thông tin trên
những hoạt động đã và đang diễn ra<br />- nghĩ suy đến những điều tốt hơn<br />-
Thường là những người sinh ra từ từng lớp trung lưu và là con đầu<br />
4. 5 bước nhu cầu Maslow<br />
<br />5. TIỀN… một nguyên tố cổ vũ:<br />
- Thỏa mãn trước mắt cho 2 nhu cầu cơ bản : vật chất và an toàn ngày mai<br />-
Thỏa mãn một phần cho nhu cầu cao hơn: Xã hội và tự bộc lộ<br />- Là một biểu đạt
của sự quyền lực<br />- Là một mô tả của sự công nhận/ đựợc công nhận<br />- Là một
mô tả của sự thành đạt/ thành tựu đạt đựơc<br />
Tính cách nhóm:<br />
Ưu điểm<br />- Nhóm hình thành một cấu trúc xã hội thu nhỏ<br />- Nhóm sẽ tự lựa
chọn 1 trưởng nhóm<br />- Nhóm sẽ ảnh hưởng hành vi cá nhân nhiều hơn người quản
trị<br />- Nhóm sẽ phản ứng đối với những thay đổi tiềm tàng theo một cách không
dự đoán được, không lường trước được.<br />- Hiệu suất nhóm sẽ tăng khi những
thành viên trong nhóm tham gia ra quyết định để giải quyết vấn đề thúc đẩy tác
động lẫn nhau.<br />
Nhược điểm:<br />- Nhóm, vì để hòa bình, vĩ hòa di quý, sẽ có những quyết định
xấu<br />- Nhóm họat động lâu dễ có những công tác tẻ nhạt cần thúc đẩy hỗ tương
của những thành viên khác nhóm<br />- Nhóm có thể tác động hoặc không thúc đẩy lên
cá nhân khi giải quyết vấn đề<br />- Nhóm từ những bộ phận khác nhau có thể mâu
thuẫn với nhau trong khi giải quyết vấn đề chung (mâu thuẫn lợi ích cục bộ)<br />
Trưởng nhóm và hoạt động đơn vị:<br />
Nhấn mạnh tập thể hơn là cá nhân<br />- Lãnh đạo dựa vào nhóm:<br />+ Thiết lập
mục tiêu cần đạt đến<br />+ Chuẩn hóa, vạch ra lịch trình, các kỹ thuật, công cụ
tương trợ cấp thiết<br />+ thông tin bên ngoài và sự phối hợp bên trong nhóm<br />+
Phản ứng lại với những sai lệch để điều chỉnh hành vi, thách thức<br />+ Để tăng
cường hiệu quả, hiệu suất và hướng nhóm đến hoạt động có mục tiêu, cần đối đầu
và tương tác đổi thay các mâu thuẫn….Tạo ra các yêu tố bức thiết, kích thích
phát triển, kích thích sáng kiến…(khó thực hành, và phải khéo léo)<br />
- Lãnh đạo nhóm QLDA:<br />+ huấn luyện và kèm cặp<br />+ tham gia vào các nội
dung QLDA<br />+ giao tiếp tốt giữa các thành viên trong PMU, giao du tốt với bên
ngoài<br />+ Cam kết thực hành những mục đích có lợi cho cả doanh nghiệp và nhân
viên<br />+ chia sẻ nhận thức, nghĩa vụ với cả PMU để họ cùng thực hiện<br />
St<br />
Sếp tồi hay nhân sự tệ?<br /><br />cảnh huống này xảy ra khá phổ thông: Sếp than
phiền nhân viên tồi, nhân viên phàn nàn sếp không đủ năng lực.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://dantri4.vcmedia.vn/IpvqqPNo8LbbZCFrwHAnH3aJqFylB/Image/2014/11/w620h405f1c1-files-articles-2014-1084170-business-discussion-92c79.jpg" /><br /><br />Thực
thụ là có những viên chức chây lười, thiếu tôn trọng đồng nghiệp và cấp trên,
chẳng quan tâm gì ngoài tiền lương.<br /><br />Nhưng cũng có những lãnh đạo chỉ biết
hò hét, chỉ đạo, ảo tưởng quyền lực và chẳng thể kiểm soát nổi công tác của
mình.<br /><br />Vậy ai đúng?<br /><br />Điều quan trọng là phải nhận ra khía cạnh khác
của câu chuyện.<br /><br />Theo Avery Augustine - quản trị cấp cao tại một doanh
nghiệp công nghệ, để đặt dấu chấm hết cho cuộc tranh luận, hãy coi xét các cảnh
huống phổ thông sau đây để biết sự dị biệt về cách nhìn nhận từ hai phía và đưa
ra các biện pháp phù hợp nhất.<br /><br />Vấn đề: nhân viên không hoàn tất công tác
đúng hạn<br /><br />Một trong những giây khắc “dễ nổi khùng” nhất của nhà quản lý là
khi bạn lên tiếng hỏi viên chức về nhiệm vụ bữa nay và nhận được câu trả lời:
“Em quên mất, em chưa làm gì cả!”.<br /><br />Và nếu điều này trở thành một lề thói,
khi nhân sự nhịn nhường như chẳng thể hoàn thành công tác mà không đi kèm xin
lỗi hoặc xin dời thời hạn, bạn chắc chắn sẽ thịnh nộ. Anh ta quá chây lười và vô
bổn phận!<br /><br />Nhưng hãy thử nghĩ thế này: có lẽ anh ta trì hoãn bởi vì anh ta
không tự tín với công việc được giao. Hay anh ta không kiên cố là đã làm đúng ý
bạn.<br /><br />Bạn có thể giải quyết vấn đề khá dễ dàng bằng cách thiết lập thời
hạn cho từng giai đoạn của công việc, ít ra là cho đến khi nhân sự cảm thấy tự
tin lên kế hoạch và hoàn tất công việc của riêng mình.<br /><br />Điều này cũng có
thể chỉ ra là bạn đang gặp vấn đề giao tế. Liệu viên chức có nhầm lẫn về những
gì cần làm?<br /><br />Tôi từng có một ông sếp liên tiếp gửi email nói những câu lan
man như: có lẽ chúng ta cần một thông cáo báo chí về thành tích gần đây. Tôi
không kiên cố xác thực những gì cần viết. Chúng ta phải nghĩ suy về việc
này...<br /><br />Một tuần sau, ông ta hỏi tôi về bản thảo. Nhưng với những lời lẽ
kiểu như trên, tôi không biết rằng mình là người được giao để viết thông cáo báo
chí này, và chẳng có gì để nộp.<br /><br />Hãy chắc chắn rằng bạn đang nói chuyện
cởi mở với nhân sự và cung cấp tất cả thông tin mà viên chức cần biết để hoàn
thành công tác đúng hạn.<br /><br />Nếu bạn đã làm đúng nhiệm vụ của mình mà mọi
chuyện vẫn không khá hơn, lúc đó hãy coi xét đến năng lực quản trị thời kì của
nhân viên.<br /><br /><b>Vấn đề: nhân sự không hòa hợp với đồng
nghiệp</b><br /><br />Bất kỳ nhà quản trị nào cũng mong nhóm của mình có thể hòa
đồng với nhau như một gia đình. Chẳng thế mà ở các cuộc phỏng vấn xin việc, tính
cách ứng viên rất được quan hoài.<br /><br />Khi đội hình có sự cộc lệch, nhà quản
trị cần tìm hiểu cội rễ của vấn đề.<br /><br />Thí dụ, các nhân sự ca cẩm về năng
lực của một thành viên trong nhóm, hay cô ấy thích tranh cãi, hay cô ấy không
thể hiện ý thức đồng đội, hoặc đơn giản chỉ là cô ấy không mở lòng với đồng
nghiệp...<br /><br />Một hành động riêng lẻ không nói lên được điều gì. Thói quen
mới có thể chỉ ra đặc điểm phong cách làm việc của viên chức.<br /><br />Có lẽ cô ấy
là một người hướng nội và thích làm việc một mình hơn là hợp tác
nhóm.<br /><br />Bạn không thể tách nhân sự này ra khỏi tất cả các dự án, thành thử
bạn cần biết chuẩn xác cô ta làm việc tốt nhất trong điều kiện nào để tận dụng
tối ưu khả năng.<br /><br /><b>Vấn đề: "Vấn đề" của nhân sự đã quá rõ
ràng</b><br /><br />nhân sự liên tục trễ hạn, không làm những gì cô ta nói và liên
tục bao biện cho hành vi của mình. Như thế là quá đủ!<br /><br />Nhưng dù sao cũng
nên nghĩ theo hướng hăng hái. Ai nhìn vào điều này đều có thể kết luận rõ ràng
là viên chức có vấn đề. Tuy nhiên câu hỏi đích thực là, vì sao bạn - người quản
lý, chưa làm gì để giải quyết?<br /><br />Nếu bạn không ngay ngay tức thì đối đầu
với các vấn đề của nhân viên thì đương nhiên là sẽ chẳng có gì đổi thay và cho
thôi việc là quyết định sớm chiều.<br /><br />Bên cạnh đó, tuyển dụng không phải là
chuyện đơn giản và việc xáo trộn <span style="color: #0066cc;"><a href="http://blognhansu.net.vn/" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a></span> là điều
chẳng nhà quản lý nào muốn.<br /><br />Hãy đánh giá lại, liệu đó có phải là tác
phong bình thường hay chỉ mới phát sinh gần đây? Bạn đã cảnh báo cô ta chưa? Bạn
đã làm gì để buộc cô ta tụ hợp hơn, làm việc có năng suất hơn chưa?<br /><br />Nỗ
lực kiếm tìm một giải pháp tích cực sẽ tốt cho cả hai phía.<br /><br /><b>Vấn đề:
công việc của nhân viên không cải thiện</b><br /><br />Một nhân sự mới vào làm chẳng
thể ngay ngay thức thì đạt thành tích vượt quá mong đợi, nhưng ở vai trò một
người quản trị bạn thường đợi mong điều này.<br /><br />Phải mất một thời kì viên
chức mới hiểu quá trình làm việc, xác định nghĩa vụ công việc và hiểu cách thức
đáp ứng các mục tiêu.<br /><br />Nhưng vài tháng sau chất lượng công tác của người
lao động vẫn không được cải thiện thì sao? Theo bạn thì anh ta đáng lẽ phải nhận
những nhiệm vụ phức tạp hơn nhiều, nhưng hiện thời vẫn quanh co với những việc
đơn giản.<br /><br />Bạn chẳng thể kiểm tra ngay là anh này năng lực kém.<br /><br />Nếu
bạn không cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên, chi tiết và hữu ích thì viên
chức của bạn không có cơ sở gì để cải thiện. Anh ta không biết mình đã làm đúng
và có thể làm tốt hơn, do đó, anh ta cứ tiếp tục làm những việc hiện tại. Tất
nhiên công tác sẽ không có gì thay đổi.<br /><br />Vấn đề chỉ nghiêm trọng nếu bạn
đưa ra những góp ý mang tính xây dựng mà viên chức đó phản ứng bị động, bỏ ngoài
tai gó ý, làm việc với thái độ “bàng quan” cho qua ngày.<br /><br />Đó là một dấu
hiệu cho thấy nhân sự không nghiêm túc và đó không phải là loại nhân viên mà bạn
cần.<br /><br />Như vậy, trong hồ hết các cảnh huống, ở vị trí quản lý, nếu bạn
không hăng hái giải quyết vấn đề trước, thì chẳng thể kết luận ngay là nhân viên
của bạn tồi.<br /><br />Theo doanh gia Hồ Chí MinhNguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-47421142022028453732016-07-27T01:57:00.001-07:002016-07-27T01:57:45.697-07:00Lương tối thiểu vùng 2015: Chốt đề xuất tăng 3,1 triệu đồng<br /><br />Đây là
phương án được Hội đồng tiền lương nhà nước chốt sau buổi làm việc sáng 6/8, đã
nhận được 63% so phiếu đồng thuận trở thành phương án <span style="color: #0066cc;"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f570/mau-phu-luc-hop-dong-lao-dong-37926/" title="tăng lương"><strong>tăng
lương</strong></a></span> tối thiểu năm 2015 và sẽ được trình lên Thủ tướng cân
nhắc, quyết định vận dụng từ năm sau.<br /><br />Cụ thể, yêu cầu lương tối thiểu
vùng 1 năm 2015 là 3.100.000 đồng/người/tháng (tăng 400.000 đồng so với lương
tối thiếu năm 2014), vùng 2 là 2.700.000 đồng (tăng 350.000 đồng), vùng 3 là
2.400.000 đồng (tăng 320.000 đồng), vùng 4 là 2.200.000 đồng (tăng 300.000
đồng).<br /><br />Như vậy, mức tăng lương trung bình so với năm nay là
15,1%.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://l-a.com.vn/assets/images/Articles/wage.jpg" /><br /><br />Bên cạnh việc
bàn tới <span style="color: #0066cc;"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f576/thang-bang-luong-cua-cong-ty-tnhh-thoi-trang-37742/" title="mức lương tối thiểu"><strong>mức
lương tối thiểu</strong></a></span> vùng năm 2015, thứ trưởng Bộ LĐTBXH Phạm
Minh Huân cho rằng, trong năm 2015, Hội đồng bạc lương nhà nước sẽ phải đi sâu
vào nghiên cứu mức lương tối thiểu theo nhiều căn cứ bổ sung như: Chỉ số giá
tiêu thụ, đời sống lao động, sự chênh lệch mức lương giữa khu vực phi chính thức
và chính thức, lương giữa tổ chức quy mô lớn và đơn vị quy mô nhỏ.<br /><br />“Hội
đồng tiền lương quốc gia sẽ kiến nghị Thủ tướng Chính phủ cho phép thành lập Hội
đồng nghiên cứu năng suất cần lao, nhằm đảm bảo đời sống lao động và yêu cầu
những biện pháp cạnh tranh của cần lao Việt Nam” - ông Huân cho biết
thêm.<br /><br />Bên cạnh đó, ông Mai Đức Chính, Phó chủ tịch Tổng Liên đoàn lao
động Việt Nam cho biết lịch trình là đến năm 2017, mức lương tối thiểu khu vực
công ty sẽ đạt mức nhu cầu thấp nhất. Do đó, nếu năm nay mức lương tăng thấp hơn
dự kiến thì những năm sau, cơ quan sẽ phải "nặng gánh" hơn.<br /><br />Theo quy định
hiện hành, các cơ quan và công ty, cơ quan thuộc khu vực ngoài ngân sách nhà
nước phải trả lương cho người động không thấp hơn lương tối thiểu vùng. Đây cũng
thường là căn cứ để các công ty tính toán mức đóng Bảo hiểm xã hội cho người lao
động.<br /><br />Nửa đầu năm nay, Viện Công nhân và Công đoàn, Tổng Liên đoàn cần
lao đã khảo sát về vấn đề tiền lương, mức sống tối thiểu với 1.500 công nhân,
lao động tại 60 cơ quan ở 12 tỉnh, thành. Kết quả cho thấy, mức lương hiện chỉ
đáp ứng 69-77% mức sống tối thiểu theo vùng. Do đó, Tổng Liên đoàn từng đề ra
phương án tăng lương tối thiểu vùng I lên mức 3,4 triệu đồng.<br /><br />Ngoài ra
cộng đồng tổ chức cho rằng mức tăng 23% ngay trong năm 2015 là quá cao khi tình
hình sinh sản, kinh doanh chưa hết khó khăn. Chủ toạ Phòng thương mại và Công
nghiệp Việt Nam (VCCI) Vũ Tiến Lộc cho rằng chỉ nên tăng khoảng 14% để đảm bảo
đời sống người cần lao song song hỗ trợ tổ chức.<br /><br />L-a.Com.Vn<br />
Mối nguy duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng sau chứng
thực<br /><br />(VietQ.Vn) - Qua thực tiễn triển khai tham mưu và đào tạo, các
chuyên gia hàng đầu của P & Q Solutions đã tổng hợp được 10 nguy cơ đối với
việc duy trì và cải tiến Hệ thống quản trị chất lượng trong thời đoạn sau chứng
thực.<br /><br />Với ước lượng khoảng 10.000 Hệ thống quản lý chất lượng đã được
chứng thực, nhiều trường hợp trong số này đã không được duy trì tốt để góp phần
nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức áp dụng.<br /><br />Chuyên gia Phạm Minh
Thắng - Giám đốc P & Q Solutions cho biết, 10 nguy cơ có thể xảy đến với các
cơ quan, đơn vị khi ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng sau chứng
thực.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://media.vietq.vn/files/nguy_co_voi_he_thong_quan_ly_1.jpg" /><br /><br />Cụ
thể như chơi duy trì được sự cam kết và quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp.
Thiếu mô hình đơn vị ăn nhập cho việc duy trì và cải tiến Hệ thống chất lượng
(cần phân biệt với chức năng kiểm tra chất lượng). Thiếu <span style="color: #0066cc;"><a href="http://blognhansu.net.vn/" title="nhân sự"><strong>nhân
viên</strong></a></span> có năng lực để quản lý hệ thống chất lượng đã được xây
dựng (QMR, thư ký/điều phối viên ISO). Thiếu năng lực và nhận thức chung về quản
lý chất lượng với các <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a> quản lý và nhân
viên ở các cấp. Thiếu năng lực đánh giá nội bộ để xác định sự ăn nhập, hiệu lực
của Hệ thống chất lượng và đặc biệt là các thời cơ cải tiến. Nội dung các tài
liệu của Hệ thống chất lượng bị lỗi thời hoặc không còn phù hợp với hoạt động
của tổ chức hoặc không phản ánh được những trông đợi mới của lãnh đạo công ty.
Khả năng triển khai chiến lược và hướng vào cải tiến hiệu quả hoạt động của Hệ
thống chất lượng thấp. Thiếu sự liên kết một cách có hiệu quả giữa hoạt động
quản trị chất lượng và các hoạt động quản lý khác trong đơn vị...<br /><br />Trong
các nguy cơ nói trên, các chuyên gia đặc biệt quan tâm tới việc trong thời đoạn
xây dựng Hệ thống chất lượng, lãnh đạo doanh nghiệp coi việc đạt được chứng thực
ISO 9000 là một trong những mục đích cần quan tâm của công ty, ngoại giả sau khi
mục đích này đạt được thì lãnh đạo công ty không thấy được mục tiêu lớn đáng
quan tâm gắn với việc duy trì HTQLCL. Hoặc thiếu <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a> có năng
lực để quản trị hệ thống chất lượng đã được xây dựng (QMR, thư ký/điều phối viên
ISO).<br /><br />Quản lý HTQL là một công việc mới, được nảy sinh sau khi hệ thống
quản trị chất lượng được xây dựng. Việc này đề nghị một tập hợp các kiến thức và
kỹ năng mới mà, có thể, tổ chức chưa có được. Trong quá trình xây dựng HTCL thì
các tri thức và kỹ năng này được cung cấp và bảo đảm được với hoạt động hướng
dẫn và hỗ trợ của các chuyên gia sản vấn. Khi dự án ISO 9000 chấm dứt, việc rút
đi của các chuyên gia tư vấn làm miêu tả sự thiếu hụt về năng lực của công ty
rong lĩnh vực này. Tuy nhiên, trong một số trường hợp QMR và/hoặc thư ký/điều
phối viên ISO mất việc, chuyển công tác, tổ chức bổ nhiệm người thay vậy mà có
thể người này chưa từng có kinh nghiệm và được tập huấn về xây dựng, thực hành
và kiểm soát một Hệ thống chất lượng.<br /><br />Hoặc thiếu sự liên kết một cách có
hiệu quả giữa hoạt động quản lý chất lượng và các hoạt động quản trị khác trong
tổ chức. Quản trị chất lượng là hoạt động “liên chức năng” và cần được triển
khai nhất quán, đầy đủ tại tất cả các cấp và chức năng của đơn vị.<br /><br />Một
trong những thách thức cơ bản với việc triển khai dự án ISO 9000 là làm thế nào
để các bộ phận quản trị khác cảm nhận được một cách đầy đủ sự tác động và giá
trị của Hệ thống chất lượng với hoạt động của mình, mà không phải là sự chồng
chéo, “rườm rà” về mặt thủ tục.<br /><br />Kinh nghiệm tại không ít các doanh nghiệp
đã ứng dụng ISO 9000 cho thấy sau một số năm thực hành Hệ thống chất lượng, cơ
quan vẫn loay hoay với các câu hỏi như “Chất lượng sản phẩm hay chất lượng hoạt
động?”, “Khách hàng bên ngoài hay cả khách hàng bên trong?”, “khuôn khổ của Hệ
thống chất lượng đến đâu?” “Chính sách chất lượng khác gì với chiến lược công
ty?”, “Có sự khác biệt nào giữa mục tiêu chất lượng và mục tiêu sản xuất kinh
doanh?”.<br /><br />Tiếp cận không thỏa đáng trong giải quyết mối quan hệ này thường
đưa các tổ chức đến một trong hai thái cực đối chọi nhau. Trong trường hợp thứ
nhất, các công ty có thể tự bằng lòng với một Hệ thống chất lượng quá bó hẹp với
các hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ. Điều thường thấy trong các tổ chức
sử dụng tiếp cận này là có nhiều người, bộ phận cảm thấy bàng quan với Hệ thống
chất lượng theo ISO 9000 và tự coi mình là “ngoài ISO”. Trường hợp thứ hai là
các tổ chức “lạnh lùng” áp đặt Hệ thống chất lượng một cách “cứng nhắc” vào toàn
bộ các hoạt động mà bỏ qua các “đặc thù” của các lĩnh vực hoạt động này. Việc
chọn cách tiếp cận này thường dẫn đến hiện tượng “cán bộ ISO” hướng dẫn cho các
viên chức nghiệp vụ và tạo sự “ức chế” của các phòng ban vì cảm giác bị áp đặt
mà không thực thụ bị thuyết phục bởi các chuẩn mực mới trong Hệ thống chất
lượng.<br /><br />Nguyễn NamNguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-23692056450313813302015-10-12T20:44:00.002-07:002015-10-12T20:44:23.841-07:00Tài sản của người Mỹ lớn chưa từng cóNguồn <a href="http://daotaonhansu.net/" title="tham khảo"><strong>tham
khảo</strong></a>: tài liệu <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a><br />
Tài sản của người Mỹ lớn chưa từng có<br /><br />Nhờ giá chứng khoán và địa ốc
tăng, giá trị tài sản ròng của người Mỹ đã đạt mức cao kỷ lục trong quý
4/2014...<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://vneconomy2.vcmedia.vn/zoom/500_312/e8MGt3z9mEZXVBKvj6NiUjxtCZ14Zf/Image/2015/03/00-67357.jpg" /><br /><br />Nhờ
giá chứng khoán và địa ốc tăng, giá trị tài sản ròng của người Mỹ đã đạt mức cao
kỷ lục trong quý 4/2014 - hãng tin AP dẫn báo cáo do Cục Dự trữ Liên bang Mỹ
(FED) công bố hôm qua (13/3) cho biết.<br /><br />Theo báo cáo trên, tổng giá trị
tài sản ròng của các hộ gia đình tại Mỹ tăng 1,9% trong quý rút cuộc của năm
ngoái, đạt mức 83 nghìn tỷ USD. Trong đó, giá trị danh mục đầu tư chứng khoán
tăng 742 tỷ USD và giá trị bất động sản tăng thêm 356 tỷ USD.<br /><br />Hộ gia đình
trung bình của Mỹ không được hưởng lợi nhiều từ sự gia tăng tài sản này, bởi hồ
hết của cải vẫn tập hợp chính yếu ở tầng lớp những gia đình giàu nhất. Số 10% hộ
gia đình giàu nhất của Mỹ hiện nắm khoảng 80% danh mục đầu tư cổ phiếu của các
gia đình ở nước này.<br /><br />Mặc dầu vậy, mức tài sản tăng có thể giúp thúc đẩy
tiêu dùng và tương trợ tăng trưởng cho nền kinh tế Mỹ. Thị trường chứng khoán và
địa ốc khởi sắc có thể giúp người dân Mỹ cảm thấy im tâm hơn về tài chính và sẵn
sàng “mở ví” nhiều hơn. Tiêu thụ đóng góp khoảng 70% nền kinh tế Mỹ, nên sự tăng
trưởng của lĩnh vực này có ý nghĩa rất lớn đối với tăng trưởng của nền kinh tế
lớn nhất thế giới.<br /><br />Báo cáo của FED cũng cho thấy tình hình tài chính của
các đơn vị Mỹ được cải thiện nhiều. Tính đến cuối năm 2014, các đơn vị ở nước
này có trong tay 2 nghìn tỷ USD tiền mặt, mức dự trữ tiền mặt cao chưa từng có,
từ mức dưới 1,9 nghìn tỷ vào thời điểm quý 3.<br /><br />Với lượng tiền mặt dồi dào,
các đơn vị có thể tăng đầu tư, từ đó hỗ trợ tăng trưởng kinh tế. Ngoài ra, các
đơn vị còn có thể <span style="color: #0066cc;"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f570/mau-phu-luc-hop-dong-lao-dong-37926/" title="tăng lương"><strong>tăng
lương</strong></a></span> cho công viên chức, giúp họ có thể tiêu thụ nhiều hơn.
Lương lậu tăng chậm vốn được xem là một trong những rào cản tăng trưởng của kinh
tế Mỹ trong những năm gần đây.<br /><br />Tranh thủ lãi suất thấp kỷ lục, các đơn vị
của Mỹ cũng đang vay nợ nhiều hơn - một dấu hiệu cho thấy các đơn vị tin tưởng
vào sự hồi phục của nền kinh tế. Nợ của các doanh nghiệp Mỹ tăng 7,2% trong quý
4/2014, mức tăng mạnh nhất trong hơn 6 năm.<br /><br />Trong cuộc suy thoái lịch sử
chính thức chấm dứt vào tháng 6/2009, giá trị tài sản ròng của người Mỹ sụt giảm
mạnh do giá cổ phiếu và giá nhà ở nước này đồng loạt lao dốc. Tổng giá trị tài
sản ròng của các hộ gia đình Mỹ đã giảm còn 55 nghìn tỷ USD trong quý 1/2009 từ
mức đỉnh 67,9 nghìn tỷ USD trước khủng hoảng. Phải đến quý 3/2012, khối tài sản
ròng của người Mỹ mới vượt qua được mức đỉnh này.<br /><br />Báo cáo cho thấy tài
sản của người Mỹ tăng cao kỷ lục được FED đưa ra trong bối cảnh sự hồi phục của
nền kinh tế nước này ngày càng rõ nét. Các chuyên gia cho rằng, sau nhiều năm,
Mỹ chung cuộc đã lấy lại được vai trò đầu tàu tăng trưởng kinh tế toàn cầu từ
Trung Quốc.<br /><br />Vneconomy.VnNguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-59404856215484599412015-09-27T02:51:00.001-07:002015-09-27T02:51:19.170-07:00Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân côngSưu tầm: <a href="http://blognhansu.net/2015/03/22/huong-dan-cach-va-kinh-nghiem-tim-kiem-viec-lam-hieu-qua-va-nhanh-nhat/" title="cách tìm việc bán thời gian"><strong>cách
tìm việc bán thời gian</strong></a><br />
Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ <a href="http://blognhansu.net/" title="nguồn nhân lực"><strong>nguồn nhân công</strong></a><br />
<br />
Chiến lược phát triển nguồn nhân công đóng vai trò rất quan yếu trong chiến
lược phát triển của mọi đơn vị. Trong hành trình này, việc thu hút và giữ chân
người có tài, có nhiệt huyết, muốn gắn bó với công ty thường được đặt lên hàng
đầu. Bên cạnh đó, trên thực tế vấn đề này luôn là bài toán khó.<br />
Tách biệt “hiệu quả làm việc” với “tiềm năng phát triển”<br />
<br />
Tại Việt Nam những năm gần đây, nhiều công ty lớn dễ dàng thu hút nhân tài
bằng những thư mời nhận việc quyến rũ, với mức lương rất cao, điều kiện và
công cụ làm việc tốt, thậm chí nhiều chế độ phúc lợi còn hơn cả các tập đoàn đa
quốc gia.<br />
<br />
Dù vậy, chỉ sau một thời kì ngắn, các tuấn kiệt đều “dứt áo rời bỏ”, đa phần
là vì không phù hợp với văn hóa hoặc cung cách quản lý của đơn vị. Trong bối
cảnh đó, vấn đề quy hoạch <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> chủ chốt trở
thành vô cùng nan giải.<br />
<br />
Khác với doanh nghiệp Việt, ở hồ hết các tập đoàn nước ngoài, “succession
planning” (nhất thời dịch là hoạch định kế thừa, tương đương với ý nghĩa quy
hoạch cán bộ) là hoạt động chẳng thể thiếu trong chức năng <a href="http://blognhansu.net/" title="quản lý nguồn nhân lực"><strong>quản lý
nguồn nhân công</strong></a>.<br />
<br />
Đây là quá trình xác định nhu cầu kế thừa, kiếm tìm và phát triển <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân
sự</strong></a> nội bộ để sau một thời gian có thể cất nhắc đảm nhiệm các vị trí
hiểm yếu trong tổ chức. Quá trình này luôn được tiến hành khôn cùng cẩn trọng,
với sự tham gia của nhiều bộ phận, trong đó bộ phận quản trị nguồn nhân công
đóng vai trò chủ đạo.<br />
<br />
Sự khác nhau trong việc xây dựng đội ngũ kế thừa giữa cơ quan Việt và các
doanh nghiệp nước ngoài còn nằm ở cách thức kiếm tìm và xây dựng hàng ngũ kế
thừa. Ở công ty Việt, việc cất nhắc người kế thừa thường xuất hành từ sự nhìn
nhận công trạng hoặc những nhận xét cảm tính của chủ hoặc người quản trị công
ty.<br />
<br />
Trong khi đó, công ty nước ngoài không đánh đồng hai định nghĩa performance
(lâm thời dịch là hiệu quả làm việc) với potential (tiềm năng phát triển). Một
nhân viên có thể hoàn tất xuất sắc nhiệm vụ ở một vị trí công tác nào đó trong
nhiều năm liền, nhưng không có tức thị người đó có tiềm năng phát triển để giữ
vị trí cao hơn.<br />
<br />
Một cán bộ có thể có công lao và đóng góp rất lớn cho tổ chức khi quản trị
một bộ phận nào đó, nhưng khi được cất nhắc giữ vị trí cao hơn lại không hoàn
thành nhiệm vụ, làm việc kém hiệu quả, và sức đóng góp cũng giảm hẳn.<br />
<br />
Bởi vậy, lãnh đạo cơ quan cần hết sức thận trọng khi xây dựng đội ngũ kế
thừa, không nên vội vàng “đưa vào quy hoạch” một cán bộ hay nhân sự chỉ đơn giản
vì người đó đang làm tốt công tác hiện tại, hoặc có sự đóng góp lâu năm.<br />
<br />
Và có kế hoạch bài bản<br />
<br />
Không ít công ty Việt Nam lúng túng vì cho rằng mình không có đội ngũ kế
thừa, trong khi đó, nhiều công ty khác lại quá tự tin rằng mình có thừa lực
lượng tại chỗ nên không cần mời gọi thiên tài từ bên ngoài.<br />
<br />
Vấn đề cần quan hoài không phải là thừa hay thiếu, mà nằm ở chỗ phát hiện và
phát triển thế nào để có được lực lượng “hậu bị” tốt. Dưới đây là một số kinh
nghiệm của các cơ quan đa nhà nước.<br />
Trước tiên, doanh nghiệp phải xây dựng một <a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f560/hau-het-cac-doanh-nghiep-hien-nay-dang-xay-dung-he-thong-danh-gia-nhan-vien-chua-hieu-qua-nguyen-nhan-la-do-su-thieu-luan-cu-tieu-chi-do-luong-khong-chinh-xac-mang-nang-tinh-cao-bang-va-chua-g-74652/" title="hệ thống đánh giá"><strong>hệ
thống kiểm tra</strong></a> thành tích viên chức, trong đó đặt trọng điểm vào
hiệu quả làm việc (chiếm tỷ lệ 60-70%) với những mục đích và thước đo (KPI) được
định lượng rõ ràng; phần còn lại là các năng lực (competence) hay kỹ năng
(skill) làm việc.<br />
<br />
Những tiêu chuẩn này phải được bàn bạc, thống nhất giữa nhân viên (người được
đánh giá) với cấp quản trị trực tiếp (người đánh giá), và được phê chuẩn bởi cấp
quản trị cao hơn.<br />
<br />
Quy trình này mang ý nghĩa mục tiêu của nhân viên phải gắn kết với mục đích
của cấp quản lý trực tiếp, mục tiêu của quản trị cấp dưới phải gắn kết với mục
tiêu của cấp quản trị cao hơn, và chung cục, mục tiêu của tất cả các cấp quản
trị và viên chức phải hướng về mục tiêu của doanh nghiệp. Mặt khác, năng lực hay
kỹ năng của viên chức phải là những năng lực, kỹ năng cấp thiết cho công
tác.<br />
Định kỳ hằng quý hoặc hằng năm, khi kiểm tra các mục tiêu và năng lực của cấp
dưới, cấp trên cần xem xét luôn tiềm năng phát triển của họ. Tiềm năng phát
triển gồm cả thị hiếu, ước muốn, mục đích nghề nghiệp, năng lực hiện hữu, và
quan trọng nhất là tố chất và khả năng hấp thu (khi được huấn luyện ).<br />
<br />
Một quản lý cấp trung trong một đơn vị nước ngoài hoàn toàn có thể thoải mái
và tự tin khi nói với cấp trên trực tiếp của mình là anh ta muốn trở thành giám
đốc điều hành đơn vị sau 5 -7 năm, mà không sợ bị “đì” hay đánh giá là
“hỗn”.<br />
<br />
Khi đánh giá được tiềm năng phát triển của cấp dưới, cấp trên trực tiếp (và
cấp trên cao hơn) có bổn phận phải bổ sung cho họ những năng lực cần thiết phê
chuẩn việc huấn luyện, phát triển theo một mục đích do hai bên cùng xác
định.<br />
<br />
Một kế hoạch kế thừa bài bản phải bảo đảm, mỗi chức danh cốt lõi trong doanh
nghiệp đều có một <a href="http://blognhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân
viên</strong></a> đủ tiềm năng thay thế sau một thời gian nhất định, kèm theo đó
là kế hoạch huấn luyện, kèm cặp để bổ sung năng lực cấp thiết cho người kế
nhiệm.<br />
<br />
Lẽ tất nhiên, không phải ai được đưa vào diện “quy hoạch” cũng kiên cố được
đề bạt, vì nhiều lý do. Một trong lý do khá phổ biến là người “cũ” chưa
“đi”.<br />
<br />
Trong trường hợp này, việc cất nhắc người đã được quy hoạch lên một chức phận
tương đương ở một công ty khác trong cùng tổ chức là biện pháp hay, nhằm giữ
người.<br />
<br />
Vì trên thực tiễn, không ít nhân sự thuộc diện được “quy hoạch” nhưng không
đủ nhẫn nại để chờ đợi, đành phải đi tìm cơ hội mới ở công ty khác.<br />
<br />
Như trên đã nói, đội ngũ kế thừa không phải thiên nhiên mà có, nhưng nếu kiên
tâm tìm và biết cách tìm thì sẽ thấy. Hàng ngũ này cần phải được hoạch định và
phát triển theo một kế hoạch bài bản, chuyên nghiệp, với chính sách rõ ràng,
sáng tỏ.<br />
<br />
Chìa khóa thành công không gì khác hơn là xác định đúng nhu cầu kế thừa, phát
hiện đúng đối tượng kế thừa, và có kế hoạch đào tạo với lịch trình hợp lý.<br />
<br />
Đa phần các kế hoạch kế thừa thường được công khai cho chính người được quy
hoạch biết, nhằm tăng động cơ phấn đấu. Ngoại giả, điều này cũng có thể gây tác
dụng ngược, khi người được quy hoạch cảm thấy đã “chắc ăn” nên sinh ra ỷ lại và
lơ là phấn đấu.<br />
<br />
Đây chính là lý do để nhiều doanh nghiệp áp dụng chính sách quy hoạch nhiều
ứng viên cho cùng một chức vụ, nhằm tạo môi trường thi đua. Với bất kỳ cách
nào,điều cần nhấn mạnh vẫn là việc huấn luyện tăng cường năng lực, phẩm chất cho
đội ngũ kế thừa ấy.<br />
<br />
Rốt cuộc, một cấp quản trị hay một nhà lãnh đạo mai sau không nên chỉ trông
vào tổ chức mà còn phải biết tự tập huấn. Một trong những tố chất được xếp lên
hàng đầu, song song cũng là yêu cầu gần như bắt buộc cho mọi ứng cử viên kế
thừa, là tinh thần say mê học hỏi, tự đoàn luyện, chủ động “nâng cấp” bản thân
để có thể sẵn sàng gánh vác các trọng trách cao hơn.<br />
<br />
Quantri.VnNguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-30052235883669992072015-09-25T16:54:00.002-07:002015-09-25T16:54:06.746-07:00Làm gì sau kỳ nghỉ Tết sinh hoạt, ăn uống xáo trộn?Làm gì sau kỳ nghỉ Tết sinh hoạt, ăn uống xáo trộn?<br /><br />Sinh hoạt xáo
trộn, ăn uống bất thường, thiếu ngủ… trong mấy ngày Tết khiến sức khỏe bạn không
bảo đảm cho những ngày làm việc trước tiên của năm mới. Làm sao để khắc
phục?<br /><br /><b>Uống nhiều nước giúp giải rượu</b><br /><br />Một trong những lý do
dẫn đến sức khỏe nam giới tụt dốc trầm trọng sau Tết là vì rượu bia.<br /><br />Sau
gần chục ngày nghỉ Tết, các đấng nam nhi thường có cảm giác mỏi mệt, thèm ngủ,
ngủ li phân bì, đau đầu… bởi dung nạp quá nhiều cồn vào thân thể. Thậm chí, nếu
sử dụng quá mức các thức uống này trong thời kì ngắn liên tiếp có thể còn gây ra
ảo giác, tâm thần. Vậy nên, theo các chuyên gia sức khỏe, để bảo vệ chính mình,
bạn không nên dung nạp thứ đồ uống này quá 5 ml/lít máu.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://img.v3.news.zdn.vn/w660/Uploaded/ywfau/2015_02_23/9sailamthuonggapkhiuongnuoc.jpg" /><br /><br />Không
chỉ liên quan đến thân thể, những chất độc có trong rượu còn tác động đến hệ tâm
thần trung ương khiến những ngày sau vẫn còn tác dụng phụ như lơ mơ, thèm ngủ,
nhức đầu, chóng mặt, run tay… ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công
tác.<br /><br />Bác sĩ Nguyễn Văn Dũng - Trưởng Phòng Điều trị bệnh nhân thần kinh
nam và điều trị nghiện chất - Viện Sức khỏe thần kinh tham vấn: Với người thường
ngày, nếu uống ít (dưới 5 ml /lít máu), rượu, bia kích thích chuyển hóa thức ăn,
tạo trạng thái hưng phấn nhẹ và tốt cho cơ thể. Bên cạnh đó nếu đã lỡ uống quá
nhiều trong dịp Tết, để nhanh chóng thăng bằng lại thể trạng ban sơ, người bệnh
nên hăng hái ăn trái cây như quýt, chanh, cam, hồng chín hay uống nhiều nước
lọc, nhân trằn, trà atiso… có thể làm loãng rượu, hỗ trợ giải độc gan và mau
chóng đào thải rượu ra khỏi thân thể.<br /><br /><b>“Thết đãi” bản thân một giấc ngủ
sâu</b><br /><br />Trong những ngày nghỉ Tết dài, nhiều gia đình, đặc biệt là giới
trẻ, dành nhiều thời gian để đi chơi đêm, thức khuya, sẽ làm đảo lộn đồng hồ
sinh vật học, thân thể mệt mỏi, nhức óc, chóng mặt… Những ngày nghỉ đã chấm dứt,
làm sao có thể bắt nhịp lại với công việc một cách mau chóng trong tâm thế thoải
mái, không còn thèm ngủ?<br /><br />Bạn hãy dành cho mình một giấc ngủ sâu vào ban
đêm ngay sau đợt nghỉ Tết kéo dài. Việc làm này sẽ giúp bạn giảm đi hoặc hết hẳn
sự mệt mỏi. Một giấc ngủ đêm được gọi là lý tưởng phải bảo đảm từ 7-8 giờ. Trên
báo Giáo dục Thời đại tham vấn, để ngủ ngon không nên ăn quá no vào buổi tối và
không mang công việc hay bất cứ nghĩ suy gì khi đã lên giường.<br /><br />Ngoài ra,
việc ngâm chân nước nóng trước khi đi ngủ có tác dụng giúp ngủ ngon, hồi sức mau
chóng. Trong lúc ngâm, bạn có thể massage lòng bàn chân sẽ giúp huyết mạch được
lưu thông tốt hơn, tuần hoàn máu tăng nhanh. Đây là biện pháp tốt nhất để lấy
cân bằng sau những ngày Tết khi mà hệ thần kinh bị suy yếu.<br /><br /><b>Làm “sạch”
dạ dày đã quá chuyển vận</b><br /><br />Tết là quãng thời gian mà bao tử được nạp
quá nhiều thức ăn nhiều đạm, dầu mỡ… khiến thân thể quá chuyển vận, dễ gây cảm
giác chán ăn, mỏi mệt, uể oải. Vậy nên, lời khuyên của các chuyên gia dinh dưỡng
là cần điều chỉnh lại lề thói ăn uống.<br /><br />Theo đó, không nên ăn thức ăn
nhiều dầu mỡ để tránh cho dạ dày bị chịu nhiều áp lực. Đặc biệt nên ăn đúng giờ,
trà, hoa quả và rau xanh là những thứ nên bổ sung liên tiếp.<br /><br />Ngoài ra,
cần chú ý bổ sung vitamin và uống nhiều nước. Đặc biệt, vitamin B và C có tác
dụng viện trợ thân thể mau chóng xử lý các chất thải tích trữ trong cơ
thể.<br /><br />Trong trường hợp bạn buộc phải tụ tập ăn uống cùng bạn bè sau Tết và
lại rơi vào tình trạng ăn uống bất thường, BS Phạm Thị Thu, bệnh viện Tràng An
(thủ đô) đưa ra lời khuyên trên báo tri thức: Để thăng bằng lại hoạt động thân
thể, hãy ăn uống khoa học, tránh ăn vặt hay bỏ bữa, không làm việc trong khi ăn.
Ưu tiên các món ăn giàu chất xơ (rau xanh, hoa quả cần mỗi ngày 30 g); bổ sung
vào chế độ ăn uống các loại ngũ cốc, các sản phẩm chứa men vi sinh vật như men
sống hay sữa chua và uống đủ 1,5 lít nước/ngày.<br /><br />Một số loại cháo rất tốt
sau Tết là: Cháo tỏi, cháo gừng, cháo bột ngô, cháo bát bảo,… giúp thân thể linh
hoạt nhẹ nhàng, kiện tì vị, làm ấm cơ thể, chữa tiêu chảy, người mệt
mỏi.<br /><br />Những món ăn giúp đủ chất mà hệ tiêu hóa không bị làm việc quá sức
là thực phẩm nhiều chất xơ như đậu xanh, đậu đỏ, đậu que, đậu dải áo, đậu Hà
Lan, măng tre, giá, bắp cải, cà rốt, su hào, nấm... Hạn chế sự tiếp thu và kéo
các chất béo ra khỏi thân thể…<br /><br />Nguyễn Vũ (Tổng hợp)<br />
Là <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân
sự</strong></a>, đừng bao giờ nói “không thể”<br /><br />Được coi là “một trong
những kẻ có cái tôi to nhất Thung lũng Silicon”, một người đeo đuổi sự hoàn hảo
đến cùng tận, Steve Jobs thường không dễ dàng ưng ý khi viên chức của ông nói
rằng một nhiệm vụ hay vấn đề nào đó chẳng thể làm được.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://24h-img.24hstatic.com/upload/4-2014/images/2014-10-05/1412470964-nha-dau-tu-huyen-thoai.jpg" /><br /><br />Cách
đây đúng 3 năm, ngày 5/10/2011, cả giới công nghệ lẫn những ai yêu thích Apple
đều chết lặng trước sự ra đi đột ngột của Steve Jobs, CEO huyền thoại và nhà
đồng sáng lập Apple. 3 năm sau ngày mất của Steve Jobs, Apple đã có những bước
đi mới với vị thuyền trưởng mới – Tim Cook. Iphone 6 và Iphone 6 Plus ra mắt
thành công đầu tháng 9 vừa qua đã đánh dấu bước ngoặt mới của Apple và người thủ
lĩnh mới.<br /><br />Ngoại giả, nhiều người yêu thích Apple vẫn “hồ nghi” về Cook và
cho rằng thời vàng son của Apple đã chấm hết cùng với sự đi khỏi của cha đẻ
Steve Jobs. Vậy điều gì đã làm nên sự thành công cho Apple và tạo nên một “huyền
thoại” Steve Jobs khiến cả thế giới ngưỡng mộ? Một trong những nhân tố quan
trọng, đó chính là nguyên tắc quản trị nhân viên của Jobs: Đừng bao giờ nói
“không thể”.<br /><br />Đồng sáng lập và cựu CEO của Apple - Steve Jobs đã tạo nên
một thương hiệu Apple hoành tráng bằng thiên tài, trí não và cả tính cách của
mình. Cá tính luôn đề nghị sự chi tiết, hoàn hảo đã đóng góp một phần định hình
cả một thế hệ và thay đổi cả thế giới.<br /><br />Chính thành thử, Steve Jobs không
dễ dàng chấp nhận khi nhân sự nói rằng việc gì đó không thể làm được. Theo tờ
Bussiness Insider, một cựu nhân sự của Apple và NeXT đã chia sẻ việc làm thế nào
để đối đầu với vị CEO tài hoa và nói với ông ấy rằng nhiệm vụ anh ta được giao
không thể hoàn thành được.<br /><br />Ken Rosen, hiện đang là đối tác quản lý trung
tâm tư vấn Performance Work đã có thời cơ làm việc với Steve Jobs tại NeXT trong
suốt cuối những năm 80, đầu thập niên 90. Vào thời khắc đó Rosen giữ vị trí quản
lý thị trường mới nổi cho NeXT. Ông nhận nhiệm vụ làm việc với Jobs để đưa ra
những chính sách quan trọng trong một bài thuyết trình cho sản phẩm mới. Đó cũng
là lúc Rosen học được một trong những bài học quản lý giá trị nhất trong sự
nghiệp của ông.<br /><br />Trong quá trình làm việc, Steve Jobs đã liệt kê 5 điều
trong chính sách đó mà muốn Rosen thực hiện. Ken Rosen và đồng sự đã làm việc
rất miệt mài trong 2 ngày, và đến ngày rốt cục thì họ nhận ra rằng một vấn đề
chẳng thể thực hiện được. Điều đó có nghĩa rằng, Rosen chỉ thực hành được 4/5
công tác mà Jobs phó thác.<br /><br />Không còn cách nào khác, Rosen buộc phải nói
với Jobs về vấn đề này. Và phản ứng của Steve Jobs: “Ông ấy đã đặt tay lên vai
tôi theo một cách vô cùng trịch thượng. Ông ấy nói: “Chúng ta cần phải làm cả nó
nữa” rồi quay đi”, Rosen kể lại.<br /><br />Rosen cho biết ông đã cảm thấy vô cùng
khó chịu đón nhận phản ứng này từ Jobs. Ông muốn Jobs tin tưởng ý kiến này của
mình và hiểu rằng ông và hàng ngũ đã cố gắng vô cùng mình để hoàn thành nhiệm
vụ. Ngoại giả, Rosen vẫn quay trở lại với đội của mình và tiếp tục làm việc,
giải quyết vấn đề còn dang dở.<br /><br />“Cuối cùng chúng tôi cũng tìm ra cách giải
quyết vấn đề còn khúc mắc đó, nó quá hạn một ngày so với dự kiến của Jobs.” Ken
Rosen nhận được bài học quản trị giá trị nhất trong sự nghiệp của mình: “Bạn có
thể làm một điều gì đó ngay cả khi bạn không nghĩ mình có thể làm được. Điểm cốt
lõi là bạn phải tìm ra cách thức giải quyết vấn đề. Đó cũng là bài học quý báu
giúp vượt qua thử thách trong cuộc sống”.<br /><br />Nhàn Lê (Khám phá)Nguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-78435531738464203872015-09-20T02:00:00.001-07:002015-09-20T02:00:50.805-07:00Tương tác nhân sự nỗ lực và thành công trong nghề nghiệp tại đơn vịTương tác nhân sự nỗ lực và thành công trong nghề nghiệp tại đơn vị<br />
<br />
Khuyến khích chọn đúng nghề và mở rộng công việc<br />
<br /> Nếu mọi nhân viên đều
vô cùng nỗ lực và đang tạo ra kết quả mỗi ngày nhiều hơn cho công ty, thì cơ
quan đang trên "đường thành công". Nhưng cũng có nhiều viên chức ít kinh nghiệm,
không có định hướng, lừng chừng về “công tác mình đang làm có thật sự ăn nhập
với bản thân hay không?"<br />
<br />
Theo tính cách từng người, thường nhật tỉ mỉ, cẩn thận nên chọn nghề kế
toán; người năng động, sang tạo nên chọn công tác PR, marketing, thiết kế; người
mạnh mẽ, thích cạnh tranh nên chọn nghề sale… Khi chọn đúng ngành nghề sở trường
họ sẽ hoàn thành công tác tốt hơn. Nhưng do thời kì trôi đi công việc trở lên
thân thuộc có phần nhàm chán. Nên cần tạo thời cơ cho mỗi nhân viên mở rộng và
làm phong phú thêm công tác của mình bằng nhiều cách như: đào tạo chuyên
sâu, khuyến khích nhân thêm nhiệm vụ để mở rộng quan hệ<br />
<br />
Cần có “mục đích và kế hoạch cụ thể”<br />
<br /> Rất nhiều viên chức đang làm việc
theo cách “tới đâu hay tới đó”, không có kế hoạch định hướng gì cụ thể. Một số
khách sẽ lo âu không biết mai sau mình sẽ đi về đâu. Rõ ràng là định kỳ đề ra
mục đích nghề nghiệp hoặc hành động là một trọng những kỹ năng cần thết.<br />
<br />
Khi đã có mục tiêu, kế hoạch phù hợp năng lực, sở trường và tự soán xét lại
những lĩnh vựa không là thế mạnh của mình, mỗi nhân sự sẽ có những điều chỉnh
thích hợp, trở leenmanhj mẽ, năng động và sẽ hiêu quả hơn. Ưng chuẩn việc hoàn
thành tốt công việc được giao, mỗi CBCNV sẽ tăng cường năng lực, có nhiều cơ hội
được đào tạo, thu nhập tốt hơn,…<br />
<br />
Năng lực và giá trị bản thân quan yếu hơn tiền nong<br />
<br /> Bạn có đồng ý với
nhận định này không? Mỗi người trải nghiệp cuộc sống khác nhau sẽ có câu giải
đáp khác nhau, Nhưng những người “nhiều tuổi nghề” đều công nhân rằng “Nhất nghệ
tinh, nhất than vinh”<br />
<br /> Để tăng cường năng lực và giá trị bản thân mỗi người
đều phải “khổ luyện”. Phê chuẩn việc định hướng và có trọng tâm phấn đấu, rất
cần phải thường xuyên tự đánh giá, “định giá lại bản thân” qua các yếu tó như là
những “tài sản cộng dồn” của cá nhân: kiến thức; Kinh nghiệm; Kỹ năng; Tính
cách<br />; Động lực; Sức khỏe; Gia đình; Quan hệ bạn bè, đối tác; cách giao dịch;
Hình thức bên ngoài…<br />
Càng sỡ hữu nhiều “tài sản cộng đồng” có giá trị, thì năng lực và giá trị bản
than càng cao, mỗi NV cang dễ dàng đi đến thành công.<br />
<br />
Khuyến khích nhân sự “Loại bỏ rào cản và tạo thói quen thành công”<br />
<br /> Một
số nhân viên mặc cảm thường có suy nghĩ: “tình cảnh tôi kém may mắn”, “giàu
nghèo có số”, “cố gắng cũng chẳng ích gì”… Đây cũng là những cách nghĩ tiêu cực
và là rào cản lớn, làm nhân sự trở thành kém năng động, kém hiệu quả trong công
tác<br />
<br /> Không ai là hoàn hảo, nhưng nếu một nhân viên vướng phải nhiều “thói
quen xấu” chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công tác. Những thói quen tưởng
hình như vô như: đôi lúc đi trễ, lai dai bạn bè,… sẽ gây lãng chi phí thời gian,
tương tác sức khỏe,… Xem thường những hành vi nhỏ này có thể gây hậu quả to lớn
cho nghê nghiệp từng nhân viên. “Hành đọng sẽ tạo lề thói, thói quen tạo tính
cách, tính cách tạo nên căn số” của mỗi người.<br />
<br />
Thời gian không chờ đợi<br />
<br /> Hãy giúp nhân sự hiểu kĩ càng về bản thân mình
để có mục đích đúng, năng động thay đổi và kiên trì thực hiện, để đi đến thành
công vượt bậc trong nghề nghiệp khác nhau. Một thành công hiện tại dù nhỏ cũng
rất quan trọng, sẽ động viên mỗi viên chức nỗ lực để đạt thêm thành công mới tạo
ra lề thói luôn phải nỗ lực.<br />
<br /> Cuộc sống thay đổi mau chóng từng ngày, từng
giờ và liên tục tạo ra các cơ hội, khả năng chọn lựa cho mỗi người. “Nếu ngủ 1
giác bạn sẽ thấy hạnh phúc 1 giờ. Nếu đi câu bạn sẽ hạnh phúc 1 ngày. Nếu yêu
thích công tác bạn sẽ hạnh phúc 1 tuần. Nếu thừa kế tài sản bạn sẽ hạnh phúc
năm. Nếu yêu thích công việc bạn sẽ hạnh phúc suốt đời”. Hãy giúp từng nhân viên
chóng vánh quyết định đi trên con đường nghề nghiệp của mình và chúc họ đạt
nhiều thành công mới.<br />
Kỷ yếu ngày <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a> Việt
Nam<br />Võ Văn Hiếu<br />
<br /> <a href="http://blognhansu.net/" title="quản lý nhân lực"><strong>quản lý nhân lực</strong></a> Tập đoàn ô
tô Trường Hải<br />
<br />
Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng người tài<br />
<br />
Theo Brian Tracy, các chuyên gia <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân viên</strong></a> ước lượng rằng
một lần tuyển dụng thất bại sẽ làm cho doanh nghiệp tổn thất một khoảng phí
từ 3 đến 6 lần tổng thu nhập hàng năm của nhân viên đó. Tổn phí này bao gồm tất
cả các khoán phí và thời kì tuyển dụng , huấn luyện , quy trình xử lý
khi họ không đáp ứng yêu cầu của công việc và cả những thiệt hại trong quá trình
tìm một người thay thế.<br />
<br />
Vậy vai trò của nhà lãnh đạo công ty trong việc kiếm tìm và giữ chân anh
tài như thế nào?<br />
<br />
Tuyển<br />
<br />
Đầu tiên, chính CEO, tức là người Lãnh đạo cao nhất, phải là người tuyển đúng
đội ngũ quản lý cấp cao và trung ăn nhập với định hướng phát triển của doanh
nghiệp mình. Đây là những người đóng vai trò chủ chốt trong những hoạt động của
doanh nghiệp, nên nếu họ là người ăn nhập, họ sẽ biết chọn cho mình những nhân
sự phù hợp.<br />
<br />
Khi lựa chọn hàng ngũ cho mình, CEO phải biết ai có thể phụ trách được vai
trò gì trên chuyến xe của mình. Nếu người CEO không có khả năng tuyển lựa đúng
người, chuyến xe của ông sẽ chẳng thể đi đến đích. Ngoài những kỹ năng, tri thức
chuyên môn ra, đội ngũ lãnh đạo phải đáp ứng được những tiêu chí như thế nào về
tính cách, thái độ với công việc cũng như chừng độ ăn nhập với văn hóa đơn vị?
Họ có san sẻ tầm nhìn với Lãnh đạo của mình không? Họ có tin vào mục đích và giá
trị mấu chốt của doanh nghiệp không? Nếu họ không tin vào tầm nhìn cũng như
chẳng thể sống với những giá trị then chốt của công ty, họ không thể cùng người
Lãnh đạo san sẻ những khó khăn, thách thức trên chuyến hành trình. Chính bởi
vậy, Jim Colling kết luận “ Con người không phải là tài sản to nhất, mà con
người ăn nhập mới là tài sản lớn nhất” trong “ Từ tốt đến vĩ đại”.<br />
<br />
Khi hàng ngũ Lãnh đạo cao cấp và trung hiểu và sống với mục đích, giá trị
của đơn vị, họ sẽ tìm những người cùng chí hướng để giúp họ đạt được mục tiêu
đó. Hiệu ứng đó lan tỏa và hiệu quả hơn nhiều khi CEO không có đội ngũ Lãnh đạo
giỏi.<br />
<br />
Dụng<br />
<br />
Sử dụng người tài là một nghệ thuật. Mà nghệ thuật đòi hỏi sự khéo léo, tinh
tế và nhẫn nại.<br />
Những người giỏi thường thích thách thức. Họ luôn muốn phá vỡ những giới hạn,
đưa ra ý tưởng mới, tạo nên sự đột phá và đặc biệt, họ không sợ thất bại. Chính
cho nên, Lãnh đạo phải đưa ra cho họ những thử thách mới, tạo điều kiện để họ mở
rộng phạm vi công việc ngày nay của họ và tạo một môi trường an toàn cho họ phạm
sai trái. Vì chính những bài học từ thất bại sẽ giúp những cá nhân xuất sắc học
và phát triển nhanh hơn khi họ học từ những thành công. Tuy nhiên, việc này đòi
hỏi ở người Lãnh đạo sự kiên nhẫn trong huấn luyện và tương trợ. Nếu không, họ
sẽ không còn muốn những thách thức, không dám ra quyết định và rút cuộc họ sẽ
không còn nhiệt liệt cống hiến. Hoặc họ sẽ ra đi để tìm đúng những Lãnh đạo họ
cần.<br />
<br />
Những người giỏi luôn muốn được kiểm tra đúng. Sự nhìn nhận từ Lãnh đạo sẽ <a href="http://blognhansu.net/tag/tao-dong-luc/" title="tạo động lực"><strong>tạo
động lực</strong></a> cho hào kiệt cống hiến và phát triển. Những quan điểm phản
hồi về công tác sẽ giúp họ có cái nhìn tốt hơn về công tác họ đang làm, những
điểm cần hoàn thiện cũng như những thành tựu họ đã đạt được. Ngoại giả, để nhìn
nhận và kiểm tra đúng nhân kiệt, nhà Lãnh đạo phải thật sự quan tâm đến viên
chức. Sự quan tâm sẽ giúp người Lãnh đạo hiểu từng viên chức của mình, kết hợp
với sự tinh tế trong việc đánh giá làm cho lời khen tặng hay phê bình đánh giá
hơn gấp nhiều lần.<br />
<br />
Những người giỏi sẽ yêu cầu Lãnh đạo của mình cũng giỏi. Nguyên tắc giới hạn
trong thuật Lãnh đạo cho thấy, Lãnh đạo phải luôn giỏi hơn nhân viên. Nếu một
Lãnh đạo không tiếp tục phát triển chính mình, nhân sự sẽ đi khỏi anh ta để tìm
đến một Lãnh đạo đủ tầm để có thể học hỏi và phát triển. Chỉ khi nào nhà Lãnh
đạo giỏi hơn nhân viên, họ mới có thể nhân ra những điểm nhân viên cần hoàn
thiện và giúp họ phát triển hơn. Ngoại giả, việc liên tục học hỏi và hoàn thiện
mình chính là cách mà một Lãnh đạo làm gương cho nhân sự. Họ chẳng thể đề nghị
nhân sự hoàn thiện trong khi mình không hề quan hoài đến việc học hỏi và phát
triển.<br />
<br />
Những người giỏi không muốn ngồi một chỗ. John C.Maxwell trong “ Leadership
Gold” ví người tài như những con đại bang, luôn muốn chinh phục những đỉnh cao
nhất. Họ không bao giờ hài lòng với một vị trí. Họ luôn có những tham vẳng bay
cao hơn và xa hơn. Nhà Lãnh đạo giỏi phải biết tạo ra những sân chơi thật sự cho
những người giỏi. Hãy giao cho họ nhiều việc hơn, cho họ nhiều thử thách hơn, và
khi họ thành công, hãy đem đến cho họ những cơ hội thăng tiến. Nhàm chán công
tác hiện tại, đó là một trong những căn do khiến một thiên tài rời đi.<br />
<br />
Kỷ Yếu Ngày <a href="http://blognhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân
viên</strong></a> Việt Nam - Vietnam HRDay<br />
<br />Hà Huệ Chi<br />Director of
Marketing & Operations: VietNamWorks.Nguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-76697894759625557922015-09-08T20:24:00.002-07:002015-09-08T20:24:20.879-07:00Không được thưởng vì đã nghỉ việcKhông được thưởng vì đã nghỉ việc<br /><br />* Cuối tháng 1-2015, tôi xin thôi
việc và được công ty chấp nhận. Ngoài ra đến nay, công ty vẫn không trả tiền
thưởng tháng 12 và tiền thưởng bù tháng 10-2014 cho tôi?<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://nld.vcmedia.vn/thumb_w/540/2015/bhxh-1429145690760.jpg" /><br /><br />Nguyễn
Mạnh Thìn (Chi nhánh công ty Dược Euvipharm tại TP HCM)<br /><br />- Bà Nguyễn
Trường Thanh Phương, trưởng <a href="http://blognhansu.net/2012/01/20/thiet-lap-phong-to-chuc-hanh-chinh-nhan-su-cong-ty-nen-bat-dau-tu-dau/" title="phòng hành chính"><strong>phòng
hành chính</strong></a> - <span style="color: #0066cc;"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a></span>,
giải đáp: Theo quy chế trả thưởng của doanh nghiệp ban hành vào tháng 10-2014 đã
được phổ thông rộng rãi đến toàn bộ nhân viên bộ phận kinh doanh, điều kiện nhận
thưởng là nhân viên vẫn còn làm việc tại thời điểm trả thưởng. Vì anh Thìn mất
việc trước thời khắc trả thưởng nên không được hưởng lợi quyền này.<br />
Nguồn <a href="http://blognhansu.net/" title="tham khảo"><strong>tham
khảo</strong></a>: học quản trị <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân viên</strong></a> ở đâuNguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-67040575446131360212015-06-21T18:44:00.001-07:002015-06-21T18:44:12.379-07:00Những điểm khiến đàn bà hạn chế thành công - Hrm Blog<p>Những điểm khiến đàn bà hạn chế thành công</p><p>Nếu bạn là đàn bà, bạn muốn thành công, bạn cần phải tự tín, cẩn trọng và quan yếu hơn nữa là phải biết kiểm soát xúc cảm. Không ai có thể đi theo và nhắc bạn cần làm gì, khi nào và ở đâu. Bạn cần tìm ra thế mạnh của bản thân để phát huy và song song phải hạn chế tối đa những yếu điểm vốn có của nữ giới.</p><p>Đàn bà chiếm hơn 70% trong đời sống công sở. Khi nói đến văn hóa công sở, người ta bàn nhiều đến văn hóa xử sự của nữ giới. Điểm tốt và điểm yếu của nữ giới trong giao thiệp chính là những nhân tố quan yếu liên quan đến sự thành công của họ nơi “chính trường” công sở.</p><p>Phụ nữ sáng ý biết tận dụng thế mạnh để thành công</p><p>Một trong những thế mạnh để nữ giới “vượt mặt” phái mạnh là vẻ đẹp hình thể và một tâm lý nhạy cảm.</p><p>Người ta vẫn thường nói “Anh hùng không qua được ải mỹ nhân” hay “mỹ nhân kế” để chỉ những người đàn bà đã biết tận dụng vẻ đẹp hình thể để đạt được điều mình mong muốn. Tuy nhiên, sự tận dụng lợi thế về hình thể của phụ nữ trong công sở không được khuyến khích theo cách người ta vẫn gọi là “mỹ nhân kế” này.</p><p>Hiện tại, người ta chỉ thật sự tôn trọng những đàn bà sở http://blognhansu.Net hữu một ngoại hình bắt mắt nhưng phải có một khả năng vượt trội. Những phụ nữ sáng ý sẽ chỉ tận dụng thế mạnh về ngoại hình để “thêm điểm” cho thành công bên cạnh yếu tố chính là năng lực chuyên môn.</p><p>Bên cạnh đó, các nhà tâm lý học đã nghiên cứu và rút ra nhận xét, rằng đàn bà có tâm lý nhạy cảm, xử sự linh hoạt hơn nam giới. Tâm tính mềm mỏng, phản ứng hăng hái hơn trước hoàn cảnh bi đát, nhận diện nhanh trước tình thế và luôn có tính ôn hòa, dễ đồng cảm, thân thiện… giúp đàn bà luôn tạo ra cho mình mối quan hệ xã hội tốt, có tinh thần làm đẹp cho cuộc sống. Các cuộc thương thuyết thành thử nếu có sự tham dự của đàn bà bao giờ cũng đỡ bít tất tay và dễ thành công hơn khi chỉ có mình phái mạnh. Và người ta nói, một công sở không nên thiếu bóng dáng của nữ giới bởi họ được ví như dòng nước mát trong cơn nóng nực, là hơi thở rét mướt khi mùa đông về…</p><p>Ngoại giả, có một thực tế là đàn bà chiếm số đông nơi công sở nhưng các vị trí quan yếu lại chỉ thường dành cho nam giới. Người ta vẫn kiểm tra nam giới cao hơn đàn bà khi đề bạt các vị trí lãnh đạo, bởi họ thấy rằng ở phụ nữ còn có những yếu điểm không ăn nhập cho các vị trí cấp cao.</p><p>Yếu điểm thúc đẩy đến sự thăng tiến của phụ nữ</p><p>Những yếu điểm phổ biến của nữ giới thường là cả tin, thiếu tự tin và không kìm nén được xúc cảm. Những yếu điểm này khiến họ nhiều khi phải chịu thiệt thòi trước cánh đàn ông, dù rằng công sức của họ bỏ ra nhiều hơn nam giới.</p><p>Quá tin người cũng phát xuất từ tâm lý nhạy cảm, mềm yếu của nữ giới. Phụ nữ thường không thể giải quyết sự việc “hờ hững” như phái mạnh. Họ thích những kết cục có hậu nên khi mọi người giảng giải sự việc, nghe “xuôi tai” là họ ưng ý ngay. Sự cả tin sẽ khiến phụ nữ khó giữ vững lập trường, đức tính quan trọng nhất của một người lãnh đạo.</p><p>Yếu điểm lớn thứ hai của phụ nữ là sự thiếu tự tin. Đàn bà thường có thói quen đánh giá thấp các thành quả của mình, liên tiếp xin lỗi dù sai hay đúng và thường giữ yên ổn yên ổn trong các buổi họp hay thuyết trình… Điều này khiến họ tự đánh mất đi các cơ hội thăng tiến và nhiều quyền lợi nghề nghiệp.</p><p>Yếu điểm thứ ba của đàn bà là biểu đạt xúc cảm một cách quá lộ liễu. Đó là lí do vì sao người ta không để phụ nữ nắm giữ các vị trí quan trọng. Đàn bà thường để cảm xúc chi phối trong công tác, rất khó kìm nén các cơn nóng giận, hay thở than và hay khóc lóc… Đây được xem là những hành động của sự thiếu chuyên nghiệp và cho thấy sự yếu đuối của phái nữ.</p><p>Quantri.Vn</p><p>Tại sao viên chức nhà băng toàn mỹ nam, mỹ nữ?<br /><br />Muốn trúng tuyển nhà băng, nam phải cao trên 1,65m, nữ phải… xinh như hoa hậu<br /><br />thông báo trên VTC News, trong quý II, số lượng <font color="#0066cc"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a></font> tại hệ thống ngân hàng không có nhiều biến động lớn. Ngoài ra, thoạt tiên tháng 8, một số nhà băng bất ngờ bước vào “cuộc đua” tuyển dụng. Các thông báo đăng tuyển cho thấy, nhiều ngân hàng chuộng nhân viên nam hơn nữ.<br /><br />Nổi bật nhất là nhà băng thương nghiệp cổ phần Hồ Chí Minh Thương Tín (Sacombank). Giữa tháng 8, Sacombank ào ạt đăng lăng xê việc làm với nhu cầu “khủng”. Sacombank tuyển dụng tới 1.000 chuyên viên khách hàng trên phạm vi toàn quốc.<br /><br />Ngân hàng này đẩy mạnh tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong năm 2014 và 2015. Nhằm thu hút sự quan hoài của ứng viên, Sacombank khẳng định, luôn xem <a href="http://blognhansu.net" title="nguồn nhân lực"><strong>nguồn nhân lực</strong></a> là tài sản quý giá, đồng thời là nhân tố quan trọng làm nên thành công và sự phát triển vững bền.<br /><br />Ngoại giả, điểm đáng chú ý nhất trong lần tuyển dụng này của Sacombank nằm ở điều kiện tuyển dụng. Theo đó, ngân hàng cho biết ưu tiên người tìm việc nam. Bên ngoài các tiêu chí về bằng cấp, kinh nghiệm, người tìm việc cần có chiều cao trên 165cm.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://xmedia.nguoiduatin.vn/139/2014/9/5/nhan%20vien%20ngan%20hang%202.jpg" /><br /><br />Mặc dù các ngân hàng ưu tiên ứng cử viên nam, nhưng điều đó không có nghĩa các ứng viên nữ hết “cửa”. Nhiều nhà băng lớn vẫn sẵn sàng chọn ứng cử viên nữ với các điều kiện ngoại hình khe khắt. Vietcombank là một trong những cơ quan thường xuyên “đòi” nhân viên nữ phải đẹp như hoa hậu.<br /><br />Trong đợt tuyển dụng quý III này, không khó khăn để tìm kiếm các vị trí đề xuất nữ phải có ngoại hình quyến rũ, dù người tìm việc ở vị trí không tiếp xúc nhiều với khách hàng. Tỉ dụ, ở vị trí kỹ sư tin học, ngoài kỹ năng lập trình, có tri thức về hệ thống và bảo mật công nghệ thông tin, ứng cử viên nữ được Vietcombank xác định phải có chiều cao trên 155cm.<br /><br />Cũng ở vị trí này, dù Vietcombank ưu tiên nam giới nhưng người tìm việc nam cũng phải có chiều cao trên 165cm.<br /><br />Nhà băng thương mại cổ phần Quân đội (MBB) cũng dành sự quan hoài cho các ứng cử viên xinh đẹp, khi yêu cầu ngoại hình ưa nhìn và tiêu chuẩn chiều cao thường xuyên xuất hiện trong các vị trí tuyển dụng.<br /><br />Tại chi nhánh Long Khánh, thức giấc Đồng Nai, MBB tuyển nhân sự tham mưu sàn, khách hàng công ty. Ngoài tiêu chí dưới 30 tuổi, người tìm việc phải đáp ứng yêu cầu về ngoại hình ưa nhìn, nam cao trên 168cm và nữ cao trên 158cm.<br /><br />Đặc biệt, ở vị trí giao thiệp viên tại chi nhánh Ninh Bình, Lào Cai, chiều cao của ứng cử viên nhỉnh hơn một tí so với các vị trí còn lại. Nam phải có chiều cao trên 170cm, nữ cao trên 160cm. Các ứng cử viên phải có ngoại hình khá và ưa nhìn.<br /><br />Nhà băng tuyển dụng như… chuyển nhượng cầu thủ<br /><br />thông tin trên Thời báo nhà băng, theo một chuyên gia ngân hàng (NH), việc hệ thống NH đang tiếp tục được tái cơ cấu đã khiến <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a> của ngành đảo lộn. Không chỉ đổi thay ở các nhân sự, cán bộ cấp phòng, mà rất nhiều NH đã thay đổi ở vị trí lãnh đạo cao cấp. Có thể mới tháng này một vị là tổng giám đốc của NH A nhưng tháng sau đã là lãnh đạo của NH B. Nếu nhìn trái lại, cũng có thể thấy rằng, chính việc thay đổi lãnh đạo cao cấp đã dẫn tới làn sóng “quân” đi theo “tướng”.<br /><br />Lo ngại đảo lộn của <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>nhân viên</strong></a> có thể liên quan tới công tác, nên đã có những NH phải ký cam kết lãnh đạo cấp cao không được mời gọi viên chức cũ đi. Thậm chí giữa các NH ký cam kết “tướng” của NH A chuyển sang NH B thì 2 NH này tuyệt đối không được tuyển “quân” của nhau. Song có vẻ như thời gian gần đây đã có những đổi thay.<br /><br />Theo bà Nguyễn Thùy Dương – Phó tổng giám đốc Dịch vụ Tài chính NH Ernst and Young Viet Nam, kết quả khảo sát mới đây của công ty này cho thấy, phần đông các NH đều cho rằng, nguồn nhân công đang ngày một ổn định hơn và năm 2014 bản thân các NH đã làm tốt hơn việc giữ chân viên chức có năng lực.<br /><br />Còn theo nhận định của Vụ Dự báo Thống kê (NHNN), thị trường lao động ngành NH những tháng cuối năm nay khá ổn định và diễn biến hăng hái. Cụ thể, 36,6% NH dự kiến tăng cần lao quý III, trong khi chỉ có 2,2% dự kiến cắt giảm. Nếu tính chung cả năm 2014, 59% các NH cho biết sẽ tuyển thêm người sau một đôi năm liên tục thay nhân sự như vừa qua.<br /><br />TS. Cấn Văn Lực – Phó giám đốc điều hành, Giám đốc Trường đào tạo cán bộ BIDV cho biết, khi tiến trình tái cơ cấu hệ thống NH còn đang diễn ra thì nguồn nhân công của ngành sẽ vẫn còn nhiều đảo lộn.<br /><br />“Tuy nhiên, những đảo lộn ở các vị trí cấp cao thường diễn ra mạnh mẽ và tấp nập vào thời điểm Đại hội đồng cổ đông. Sự dịch chuyển nhân sự NH vào mùa này nườm nượp chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ trước một mùa giải mới” – TS. Cần Văn Lực ví von.<br /><br />Bây chừ, đúng là có những NH phải cắt giảm viên chức, nhưng ngược lại nhiều NH vẫn tiếp tục tuyển dụng. “Vừa sa thải vừa tuyển dụng cũng khôn cùng thông thường. Điều này cũng giống một dòng sông đang chảy. Và nếu dòng sông ngừng chảy thì mới đáng lo ngại. Nên xem việc các NH tuyển nhân sự mới là tất nhiên” – một chuyên gia NH cho biết.<br /><br />Còn theo TS. Lực, sau thời khắc các sinh viên ra trường, nhiều NH cũng tranh thủ tuyển các tân cử nhân. Bởi trong khó khăn chung thì hiện vẫn có một số NH đang có sự tăng trưởng khá hoặc họ cơ cấu lại hoạt động nên có thay đổi nhiều về nhu cầu nhân viên. Thí dụ, tín dụng tăng trưởng 10% thì tổng tài sản tăng lên 12-13% và hẳn nhiên nhân sự phải tăng 2 - 3% mới đáp ứng được yêu cầu.<br /><br />Ngọc Anh (Tổng hợp) | nguoiduatin.Vn</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-64124347770447013662015-05-25T08:02:00.001-07:002015-05-25T08:02:23.295-07:009 cách nâng cao kỹ năng quản trị thời gian<p>Sưu tầm: <a href="http://blognhansu.net/2015/03/22/huong-dan-cach-va-kinh-nghiem-tim-kiem-viec-lam-hieu-qua-va-nhanh-nhat/" title="muốn kiếm việc làm thêm"><strong>muốn kiếm việc làm thêm</strong></a></p><p>9 cách nâng cao kỹ năng quản trị thời gian<br /><br />Kỹ năng quản lý thời gian là yêu cầu cơ bản của nhà phỏng vấn đối với ứng cử viên. Sử dụng thời gian một cách hiệu quả giúp người cần lao giảm đi sự căng thẳng và làm việc tốt hơn.<br /><br />Quản lý thời gian có tức thị kiểm soát tốt hơn cách bạn sử dụng thời kì và đưa ra những quyết định sáng suốt về việc sử dụng nó. Bên cạnh đó có rất nhiều người lao động vẫn chưa thể quản lý hiệu quản thời kì mà mình có được. Họ thường xuyên rơi vào tình trạng chạy đua với công việc và than phiền rằng mình có quá ít thời kì để thực hiện các kế hoạch.<br /><br />Dưới đây là 10 cách bạn có thể sử dụng để cải thiện kỹ năng quản lý thời gian cho mình và gia tăng năng suất cần lao:<br /><br /><b>1. Phân chia công việc</b><br /><br />Tự mình giải quyết tất cả các nhiệm vụ chỉ khiến bạn rơi vào tình trạng kiệt lực. Phân chia công việc là phương pháp hữu hiệu giúp bạn không phải lâm vào tình trạng quá vận tải. Ở vị trí là nhà quản lý việc làm này không đồng nghĩa với sự trốn tránh nghĩa vụ. Bạn có thể sử dụng các phương pháp ủy quyền để bàn giao công việc cho cấp dưới. Thêm vào đó, sự giúp đỡ của đồng nghiệp sẽ góp phần đảm bảo cho kết quả hoạt động của tập thể được trở thành tốt hơn.<br /><br /><b>2. Lên lộ trình làm việc</b><br /><br />Trước khi bắt đầu một ngày làm việc, bạn cần lập ra danh sách các nhiệm vụ cần làm và ưu tiên giải quyết những công việc quan trọng, cấp thiết, cần giải quyết ngay. Sắp xếp các công việc theo chừng độ ưu tiên giúp bạn xác định đâu là nhiệm vụ phải được quyết sớm và tránh lãng phí tổn thời gian, nguồn lực.<br /><br />Hãy chắn chắn rằng những nhiệm vụ đã đề ra nằm trong khả năng giải quyết của bạn. Danh sách các công việc cần làm và lộ trình cụ thể góp phần giúp cho tăng cường khả năng thăng bằng giữa sự nghiệp và cuộc sống cá nhân.<br /><br /><b>3. Tránh trì hoãn</b><br /><br />Sự trì hoãn là một trong những điều làm ảnh hưởng đến năng suất. Tình trạng này kéo dài có thể dẫn đến việc lãng chi phí thời gian và năng lượng cần thiết. Bạn cần ngăn chặn sự trì hoãn bằng mọi giá. Đây có thể là một vấn đề lớn trong cả sự nghiệp và cuộc sống cá nhân của bạn.<br /><br /><b>4. Tránh sự găng tay</b><br /><br />Stress thường xảy ra khi bạn bằng lòng làm việc nhiều hơn so với khả năng của mình. Kết quả là thân thể, tinh thần bắt đầu cảm thấy mỏi mệt, hiệu suất làm việc giảm sút. Đừng để tình trạng này tiếp tục diễn ra. Hãy chia sẻ khó khăn trong công việc mà bạn đang gặp phải với đồng nghiệp. Dành thời kì cho thư giãn cho bản thân bằng cách ngơi nghỉ, trò chuyện với bạn bè hay đọc quyển sách ưa thích.<br /><br /><b>5. Thiết lập thời hạn</b><br /><br />Bất kỳ một nhiệm vụ nào cũng đều có thời hạn để hoàn tất. Ngoài mốc thời hạn do cấp trên đưa ra, bản thân người lao động cần chọn cho mình một cột mốc khác sớm hơn so với đề xuất. Cách làm này tạo cho bản thân cơ hội thách thức, thử sức trước sức ép công việc và thời gian. Khi đẵ vượt qua được thử thách, bạn nên dành cho mình một phần thưởng xứng đáng.<br /><br /><b>6. Tránh sự đa nhiệm</b><br /><br />hồ hết mọi người cho rằng làm nhiều việc trong cùng một lúc sẽ mang lại sự hiệu quả. Ngoài ra, sự thật là bạn chỉ có thể có hiệu suất làm việc tốt nhất khi tụ hội vào công tác. Sự đa nhiệm (làm nhiều việc cùng một lúc) sẽ cản trở năng suất lao động và làm giảm thiểu kĩ năng quản lý thời kì.<br /><br /><b>7. Khởi đầu làm việc sớm</b><br /><br />Những người thành công đều có nhiều lề thói giống nhau. Họ bắt đầu một ngày mới từ rất sớm. Thức dậy sớm giúp bạn cảm thấy thoải mái, đầu óc trở nên sáng suốt. Vì thế, những kế hoạch, dự kiến trong cả một ngày được lập ra trong thời điểm đó sẽ được vận hành hiệu quả, khoa học và hợp lý hơn.<br /><br /><b>8. Thư giãn</b><br /><br />Quá nhiều bít tất tay, áp lực khiến bạn mỏi mệt và thúc đẩy đến hiệu suất làm việc. Bất cứ khi nào cảm thấy quá vận tải, hãy dành khoảng 10 – 15 để ngơi nghỉ. Đứng dậy đi bộ, nghe một vài bản nhạc hoặc nhắm mắt nhắm mũi ngơi nghỉ và nhiều cách làm khác giúp bạn lấy lại được năng lượng cho mình.<br /><br /><b>9. Học cách nói không</b><br /><br />Lịch sự chối từ nhiệm vụ bổ sung nếu bạn nghĩ rằng bản thân đang quá vận tải với số lượng công tác ngày nay. Hãy nhìn vào danh sách những công tác cần hoàn tất trong ngày và hiểu thêm về tính cấp bách của nhiệm vụ mới để đưa ra quyết định hợp lý nhất.<br /><br />Theo Khánh Di (TimViecNhanh/Lifehack)</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-20923066021939808662015-05-02T18:56:00.001-07:002015-05-02T18:56:50.219-07:00Mô hình GROW trong quản lý nhân viên - Hr news<p>Sưu tầm: <a href="http://blognhansu.net/2013/04/03/khong-co-kinh-nghiem-nhan-su-viet-cv-ra-sao/" title="cách viết cv"><strong>cách viết cv</strong></a> tiếng việt</p><p>Mô hình GROW trong quản trị <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân viên</strong></a></p><p>Một trong những nhiệm vụ quan yếu nhất của nhà lãnh đạo là tập huấn và tập huấn nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Với vai trò này, nhà lãnh đạo sẽ giúp nhân viên cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định tốt hơn, học được những kỹ năng mới và thăng tiến trong sự nghiệp.</p><p>Nhưng không phải nhà lãnh đạo nào cũng được huấn luyện bài bản về kỹ năng tập huấn nhân sự và đa phần để có được kỹ năng này họ đều phải tự học. Điều này nghe có vẻ nản chí. Tuy nhiên, nếu bạn nắm được một số cách thức chủ yếu, tìm cơ hội để thực tập và tin vào khả năng của mình, bạn có thể trở nên một người huấn luyện tốt và giúp tăng hiệu quả làm việc của đội nhóm do bạn quản trị.<br />Một trong những phương pháp hữu dụng để tập huấn viên chức là sử dụng mô hình GROW. Đây là từ viết tắt của Goal (mục tiêu), Current Reality (thực tế), Options (biện pháp) và Will (Ý chí)</p><p>Vậy mô hình GROW là gì?<br />Có thể tưởng tượng mô hình GROW giống như kế hoạch bạn lập cho một chuyến hành trình quan yếu. Trước tiên, bạn cần lập lịch trình chuyến đi. Dựa trên lộ trình này, bạn giúp các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ định đến (mục đích) và xác định vị trí hiện giờ của họ (thực tiễn). Sau đó, bạn suy nghĩ những phương pháp khác nhau (lựa chọn giải pháp) để thực hành chuyến đi. Ở bước rút cục (un đúc ý chí), bạn cần đảm bảo tất cả thành viên nhóm của bạn đều kiên tâm thực hành chuyến đi và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi cảnh huống và trở lực họ gặp trên đường.</p><p>1. Thiết lập mục tiêu:<br />đầu tiên, bạn cùng với các thành viên khác trong nhóm sẽ xác định các mục tiêu cần đạt được. Mục tiêu này cần cụ thể, đo lường được và có tính hiện thực. Ớ bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:<br />“Làm cách nào bạn biết mình đã đạt được mục tiêu?”<br />“Làm cách nào bạn biết mình đã giải quyết được vấn đề?”</p><p>2. Coi xét, đánh giá hiện trạng công tác:<br />Hãy đề nghị các thành viên trong nhóm cho bạn biết tình trạng công tác của họ. Bạn phải nắm chắc điều này thì mới có thể cùng họ tìm ra biện pháp được. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:<br /> - “Tình hình hiện thời ra sao?”<br /> - “Làm gì, ai làm, làm khi nào và bao lâu một lần”<br /> - “thúc đẩy hoặc kết quả của một hành động nào đó?”</p><p>3. Tìm kiếm giải pháp:<br />Một khi bạn và viên chức đã nắm được tình trạng hiện nay của công tác, hãy bắt đầu kiếm tìm tất cả những giải pháp khả dĩ để giải quyết vấn đề rồi cùng thảo luận. Hẳn nhiên, bạn sẽ phải đưa ra giải pháp của riêng bạn. Tuy nhiên, hãy để nhân sự của bạn đưa ra biện pháp trước cũng như cho họ thời cơ để diễn tả ý kiến. <br /> Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:<br /> - “Các anh (chị) còn có thể làm gì nữa?”<br /> - “Ưu và nhược điểm của mỗi biện pháp?”<br /> - “Bạn dựa vào nhân tố nào để coi xét, kiểm tra cơ may thành công của các giải pháp?”</p><p>4. Nung đúc ý chí:<br />Sau khi coi xét, kiểm tra tình hình thực tiễn và tìm biện pháp, thành viên trong nhóm của bạn đã mường tưởng một rõ ràng cách thức họ có thể đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần giúp họ có được lòng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể. Hãy hỏi họ những câu sau:<br />- Vậy thì bạn sẽ làm gì vào thời điểm hiện tại?<br />- Điều gì có thể khiến ngăn trở bạn tiến hành công tác?<br />- Bạn làm cách nào để vượt qua trở ngại này?<br />- Việc này có giúp bạn đạt được mục đích không?<br />- Xác suất thành công của giải pháp này có cao không?<br />- Bạn còn muốn làm việc gì khác nữa?</p><p>Ba bí kíp để ứng dụng mô hình GROW hiệu quả<br />1.Tinh thần rõ vai trò của bạn <br />Trên lý thuyết, khi áp dụng mô hình GROW, người đào tạo không đóng vai trò một chuyên gia mà là người gợi mở để người được tập huấn có thể thoải mái biểu đạt quan điểm, giúp họ chọn được biện pháp tốt nhất, chứ không cho họ lời khuyên hay sự định hướng nào.<br />Ngoài ra, nếu bạn là nhà lãnh đạo thì mọi việc sẽ khác. Nhiệm vụ của bạn là phải cung cấp cho nhân viên những tri thức mới và định hướng để nhân viên chọn được những biện pháp tốt nhất cho đơn vị.</p><p>2. Hãy tập giải quyết những vấn đề của bạn trước<br />phương pháp lý tưởng để tập sự sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước. Nhờ vậy, bạn sẽ học được cách hỏi những câu bổ ích nhất. Hãy ghi lại những câu hỏi này để sử dụng trong những lần bạn tập huấn cho viên chức trong tương lai.</p><p>3. Đặt những câu hỏi hay và lắng tai người khác kỹ càng<br />Hai kỹ năng quan trọng nhất của một chuyên gia đào tạo là đặt câu hỏi và lắng nghe. Bạn không nên đặt những câu hỏi đóng kiểu: “Việc này có gây khó khăn gì cho anh (chị) không?”… mà hãy đặt những câu hỏi mở như: “Việc này gây ra những tương tác gì đến anh (chị)?”… ngoài ra, bạn nên để nhân viên nói trong đa số thời gian còn bạn thì lưu ý lắng nghe họ. Bạn không nên hỏi liên tiếp mà nên có khoảng dừng để nhân sự (và cả bạn) có thời gian suy nghĩ.</p><p>Nhóm tin tức EduViet</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-60064128606201537922015-04-24T20:30:00.001-07:002015-04-24T20:30:33.664-07:00Văn hóa đơn vị, yếu tố vàng của thành công - HR Vietnameses<p>Văn hóa doanh nghiệp, nhân tố vàng của thành công</p><p><a href="http://blognhansu.net/2012/04/01/10-thang-3-va-cac-buoc-ke-hoach-tai-lieu-xay-dung-van-hoa-doanh-nghiep/" title="văn hoá doanh nghiệp"><strong>Văn hoá đơn vị</strong></a> chính là tài sản vô hình của mỗi tổ chức. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá đơn vị là một việc làm khôn xiết cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.<br />1/ Hiểu thế nào về văn hoá công ty?</p><p>Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một khái niệm khác về văn hoá: "Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.</p><p>Vậy văn hoá đơn vị là gì? Văn hoá đơn vị là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một công ty, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của đơn vị ấy và chi phối tình cảm, nếp nghĩ suy và hành vi của mọi thành viên của đơn vị trong việc đeo đuổi và thực hành các mục tiêu.</p><p>Cũng như văn hoá khái quát, văn hoá cơ quan có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước tiên, văn hoá tổ chức là sản phẩm của những người cùng làm trong một tổ chức và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và xử sự theo các giá trị đó. Văn hoá cơ quan còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các cơ quan và được coi là truyền thống của riêng mỗi cơ quan.</p><p>2/ Văn hoá đơn vị tại Nhật</p><p>Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của đơn vị, thành tựu của đơn vị và nội dung văn hóa của doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy rằng hồ hết các tổ chức thành công đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa doanh nghiệp của mình. Có sự dị biệt giữa các nền văn hóa trong các đơn vị. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa đơn vị khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người cần lao Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một tổ chức, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác. Trong các đơn vị của Nhật Bản đều có cơ quan công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.</p><p>Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của đơn vị luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tây của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... Cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho tổ chức nên công nhân và người cần lao sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và huấn luyện từ nguồn vốn của đơn vị. Nâng cao hiệu suất, chất lượng và tập huấn con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa tổ chức Nhật Bản.</p><p>Có một sự khác bịêt căn bản trong tư duy của người Nhật về tổ chức. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số mệnh của một cơ quan là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của công ty tách hẳn nhau. Cổ đông đề nghị nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một thời kì ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản trị. Ngoại giả, người Nhật lại quan niệm rằng đơn vị tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong tổ chức phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Công ty là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan hoài đến lợi ích đơn vị và người làm trong công ty, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người cần lao và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của cơ quan. Nó cũng ảnh hưởng khăng khít đến việc tăng cường chất lượng và hiệu suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong đơn vị đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của đơn vị, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.</p><p>3/ Thực trạng văn hoá công ty ở Việt Nam</p><p>Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và tổ chức ở nước ta còn có những hạn chế nhất quyết: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền móng dân trí thấp và phức tạp do những nguyên tố khác thúc đẩy tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hiệp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực cam đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao xoa giữa các quan điểm huấn luyện cán bộ quản trị do cỗi nguồn huấn luyện; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục tập huấn nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những nguyên tố khác thúc đẩy tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và tác động của tàn dư đế quốc, phong kiến.</p><p>Văn hoá công ty có vị trí và vai trò rất quan yếu trong sự phát triển của mỗi đơn vị, bởi bất kỳ một công ty nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, tiếng nói, tư liệu, thông tin khái quát được gọi là kiến thức thì tổ chức đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một công ty là con người mà văn hoá cơ quan là cái kết liên và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Cho nên, có thể khẳng định văn hoá đơn vị là tài sản vô hình của mỗi cơ quan. Theo ông trần Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà cơ quan trẻ) nhận xét: Văn hoá của công ty được biểu thị ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của viên chức. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn kiểm tra doanh nghiệp qua văn hoá của cơ quan đó.</p><p>Sự thành công của mỗi cơ quan, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của công ty lại được dựa trên các nguyên tố như khả năng quản trị các nguồn lực, hiệu suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá đơn vị còn phải chú trọng tới những nhân tố khách quan. Đó là việc tạo dựng thị trường, lợi ích của người tiêu thụ, được biểu hiện qua "Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu thụ”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.</p><p>4/ Xây dựng văn hoá đơn vị trên cơ sở nào?</p><p>Trước tiên chúng ta phải có ý kiến cụ thể về vai trò của văn hoá cơ quan. Sự thắng thế của bất cứ một tổ chức nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc công ty những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền móng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của công ty có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền móng văn hoá. Các cơ quan khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cách tân chỉ đích thực có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi ích lợi cá nhân, còn văn hoá công ty thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.</p><p>Khi xây dựng văn hóa cơ quan cần phải có những giải pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: chính danh, tự kiểm soát, phân tách các công tác, các đề nghị. Sau đó xây dựng các kênh thông báo; xây dựng các thiết chế và thiết chế giao hội và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển <a href="http://blognhansu.net" title="nguồn nhân lực"><strong>nguồn nhân lực</strong></a>; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế phối hợp hài hoà các lợi ích để công ty trở nên ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.</p><p>*) Các hạt nhân văn hóa cơ quan</p><p>Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự tương tác hỗ tương giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi công ty bắt đầu hoạt động, nền văn hóa tổ chức xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa tổ chức có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có tính chất biệt lập. Văn hóa của các tập đoàn đa nhà nước khác với văn hóa của các tổ chức liên doanh hoặc văn hóa của tổ chức gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.</p><p>*) Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp</p><p>Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các công ty chẳng thể duy trì văn hóa cơ quan mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các tổ chức học tập, tuyển lựa những khía cạnh tốt về văn hóa của các công ty khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của công ty mình và ngược lại.</p><p>*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa công ty</p><p>Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các cơ quan thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho công ty phải tuân theo. Ngoại giả, các tiêu chuẩn này có thể đổi thay khi không còn thích hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cấp thiết.</p><p>Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày một gay gắt thì văn hóa cơ quan được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan yếu trong kho tài sản cơ quan và là một trong những phương tiện cạnh tranh khá sắc bén. Những cơ quan không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, đơn vị có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa tổ chức mạnh.</p><p>*) Văn hóa tập đoàn đa nhà nước</p><p>Các tập đoàn đa nhà nước có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên toàn cầu, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự kết liên giữa các chi nhánh của các doanh nghiệp đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại khí giới cạnh tranh lợi hại. Các cơ quan đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi danh và tiếng tăm cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Ngoài ra, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời kì và tiền nong. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nức tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với tượng trưng thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những giáo đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về tên tuổi, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặc dù đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.</p><p>*) Văn hóa công ty gia đình</p><p>Các đơn vị gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của cơ quan. Văn hóa tổ chức gia đình chịu tương tác của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thường nhật, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập công ty gia đình. Thành ra, văn hóa công ty gia đình chịu tương tác rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong công ty gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, công ty sinh sản giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của công ty gia đình. Đơn vị này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của tổ chức đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa đơn vị. Tổ chức này đang có triển vọng trở nên một trong những cơ quan đa quốc gia trước tiên của Việt Nam.</p><p>Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc xử sự cho đơn vị mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các doanh nghiệp không chỉ có tác dụng tác động cho tổ chức mình thực hành được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trọng tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực kết đoàn hợp đồng tập thể của tổ chức trở thành phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, tăng cường hiệu quả kinh doanh.</p><p>Theo Diễn đàn doanh nghiệp</p><p>Niềm tin đến từ đâu?</p><p>Vấn đề tin hay không tin vào cấp dưới đã làm nhức óc rất nhiều nhà quản trị. Họ luôn cảm thấy thật khó khăn mỗi khi cần ủy quyền cho một ai đó. Tại sao vậy? Lý do là các nhà quản lý không thể đặt trọn niềm tin vào viên chức, cũng như chưa có các biện pháp quản trị phù hợp nhằm tăng cường niềm tin vào họ. Các chuyên gia tâm lý cho rằng, lòng tin gần như đồng nghĩa với nguy cơ. Một nhà lãnh đạo càng có uy tín, và tài sản kinh doanh phụ thuộc vào đội ngũ hoạt động càng nhiều, thì vấn đề đặt niềm tin vào nhân sự càng khe khắt. Sự nghiệp kinh doanh của mỗi người như một trò đánh cược lớn, trong khi đó, khả năng xây dựng mối quan hệ tin cậy lại quá ít.</p><p>Niềm tin đến từ đâu?</p><p>Khi được hỏi, các nhà lãnh đạo thường khẳng định rằng họ hoàn toàn tin tưởng vào người của mình, không lo sợ chuyện nhân sự tìm cách phản nghịch, hay nghi ngờ họ có thể gây nên những điều ác hại cho cơ quan. Họ muốn tin vào nhiều người hơn, nhưng việc đặt lòng tin vào ai đó lại không hoàn toàn đơn giản. Theo các nhà tâm lý, con người có hai cách để đặt niềm tin vào người khác, thứ nhất là trên cơ sở những động cơ tình cảm, thứ hai là dựa vào nhận biết về năng lực của họ.</p><p>Những động cơ tình cảm, có thể được hiểu là giá trị của đối phương mà bạn cảm nhận được trong giao dịch, bạn cho rằng thích hợp và từ đó thiết lập nền tảng cho mối quan hệ. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh, thì việc đặt niềm tin trên cơ sở nhận mặt về năng lực của người khác lại tỏ ra quan trọng hơn. Cũng từ kết quả của cuộc dò hỏi quan điểm của các nhà quản trị công ty, phần đông các nhà quản trị đều đặt niềm tin dựa trên năng lực của viên chức cấp dưới.</p><p>Mặc dù vậy, theo quan điểm các nhà tâm lý, vấn đề lại nằm ở chỗ các cơ quan gặp rất nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực nhân sự của mình. Ở đây có hai căn nguyên:</p><p>- Thứ nhất, tính ích kỷ và tự thị khiến cho con người cho rằng mình có thể làm việc tốt hơn người khác. Một mặt, tâm lý này tạo động cơ liên quan mỗi người khi họ bắt đầu thực hiện công tác của mình. Mặt khác, nó làm nảy sinh vấn đề là điểm hay của mỗi người cũng có thể chính là điểm yếu của người đó. Bởi thế bạn hãy biết tin vào người khác để điều hành công việc.</p><p>- Thứ hai, đa số các nhà quản trị đơn vị nắm vững quá nhiều kỹ năng, họ có thể thiết kế phần mềm, biết tích trữ của cải và biết cách bán bất kỳ thứ gì để kiếm ra tiền, thế mà người ta lại không đào tạo cho họ kỹ năng đánh giá năng lực - một kỹ năng rất quan yếu tạo nên sức mạnh của nhà quản lý.</p><p>Kiểm tra năng lực viên chức</p><p>Bạn có thể cho rằng việc tin hay không tin một ai đó là do thực chất thiên nhiên và chẳng thể đổi thay. Trong thực tế, niềm tin, đặc biệt là tin cậy về năng lực của người khác, lại được bộc lộ trong hành vi và cách xử sự của con người, do đó, con người có thể nhận mặt được. Bạn hãy dành thời kì theo dõi hành động của nhân sự cấp dưới. Nếu bạn đã làm tốt nhiệm vụ tuyển dụng nhân sự, bạn sẽ nhận ra được người nào có thể tự quản trị được phần việc của mình, thậm chí họ còn có cách giải quyết vấn đề khác hẳn bạn. Đó chính là năng lực và khả năng đích thực của nhân viên đó. Còn nếu bạn không hài lòng với những gì cấp dưới làm, thì hãy chóng vánh tập huấn và chấn chỉnh lại. Có thể bạn cũng không cấp thiết phải trực tiếp làm công việc theo dõi, với nhân cách một nhà quản trị, bạn có thể lập nên một nhóm tư vấn, hay một ban quản lý có nhiệm vụ tương trợ bạn trong hoạt động đánh giá năng lực nhân viên.</p><p>Nhận mặt đúng đắn về động cơ tình cảm</p><p>Như đã nói ở trên, động cơ tình cảm ở đây là những giá trị của người khác mà bạn cảm nhận được trong quá trình tiếp xúc và là những giá trị tạo được niềm tin cho bạn. Bạn sẽ cảm thấy im tâm hơn, nếu như bạn có thể tin một ai đó trên cơ sở những động cơ tình cảm và nhận diện về năng lực làm việc. Tuy nhiên, chúng ta có thể kiểm tra trực tiếp và rõ rành năng lực của nhân viên, nhưng rất khó có cơ sở chắc chắn về những giá trị mà mình cảm nhận qua giao tiếp. Trong kinh doanh, rất ít khi các nhà quản lý đặt niềm tin trên dựa vào động cơ tình cảm, nó chỉ được phát triển hơn khi giữa hai bên đã xây dựng được uy tín và sự tin cậy về năng lực của nhau.</p><p>Vì vậy, khi không đoán được chuẩn xác động cơ tình cảm của nhân viên để đặt niềm tin, nhà quản trị thường dựa vào cảm tính chủ quan của họ. Chả hạn như bạn có thể nói thẳng với nhân sự là bạn không thích những ngưòi huênh hoang, dám cam đoan là có thể thay đổi mọi thứ. Bạn có thể giao cho nhà quản lý những quyền hạn thích hợp, ngoài ra bạn hãy <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> giữ lại cho mình quyền thải hồi khi cần thiết. Đó là nguyên tắc “tin tưởng không tuyệt đối” mà các cơ quan cần nắm vững trong thời đại mà các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau được thiết lập một cách chóng vánh.</p><p>Rối rắm với những mối quan hệ gia đình</p><p>Khi cảm thấy khó đặt niềm tin và uỷ quyền cho viên chức của mình, có thể bạn sẽ nghĩ đến giải pháp họ hàng thân thích? Bạn phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định! tại sao ư? nguyên nhân là bạn có thể biết rất rõ về người bà con đó, về năng lực cũng như có được những giá trị tình cảm, nhưng những sai trái của họ trong kí vãng có thể sẽ ám ảnh trong đầu bạn, và luôn tạo cho bạn cảm giác hồ nghi. Chả hạn bạn sẽ không thể và không bao giờ đặt niềm tin trọn vẹn vào cô cháu gái đã từng ăn cắp của bà nội ngay từ khi lên 10... Hơn nữa, thành viên trong gia đình thường mang trong mình những hiềm khích, cũng như tạo nên nguyên nhân gây bất hoà trong công ty. Các chuyên gia sản vấn cho các tổ chức gia đình khuyên rằng trong trường hợp đó, bạn nên có “con mắt theo dõi” đối với bất kỳ vị trí công việc nào.</p><p>Không ai cho rằng việc một mình điều hành kinh doanh lại có thể mang lại hiệu quả tốt. Trong thời đại này, cho dù lòng tin có đồng nghĩa với nguy cơ cao thế nào đi nữa, thì bạn vẫn có thể biết cách đặt niềm tin vào cấp dưới và giao cho họ những quyền hạn ăn nhập. Niềm tin, trước nhất phải được xây dựng trên cơ sở đánh giá năng lực cá nhân, sau đó mới tính đến những động cơ tình cảm do bạn cảm nhận một cách chủ quan, kể cả với người có quan hệ gia đình. Nếu bạn trang bị cho mình kỹ năng theo dõi hoặc thiết lập được hàng ngũ giúp bạn đánh giá năng lực nhân viên, trên cơ sở đó đặt niềm tin vào họ, bạn sẽ là một nhà quản trị thành công.</p><p>(Dịch từ The INC magazine)</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-41152872238194406512015-04-24T17:42:00.001-07:002015-04-24T17:42:22.183-07:00Tương tác của sự đổi thay đến tiến trình quản lý nguồn nhân lực - Hr news<p>Ảnh hưởng của sự thay đổi đến tiến trình quản lý <a href="http://blognhansu.net" title="nguồn nhân lực"><strong>nguồn nhân công</strong></a></p><p>Chúng ta đang ở trong một thế giới đầy rẫy những biến đổi, mà những biến đổi đó luôn thúc đẩy đến chúng ta. Nhận thức chóng vánh và đúng đắn về những đổi thay để có thể thực hành quá trình <a href="http://blognhansu.net" title="quản trị nguồn nhân lực"><strong>quản lý nguồn nhân lực</strong></a> một cách nghệ thuật là mong muốn và là nghĩa vụ của các nhà quản lý.</p><p>Đặc điểm của doanh nghiệp "cũ”:</p><p>Về cơ bản là một hệ thống quan liêu với những đặc trưng căn bản như sau:</p><p>- Các vị trí và công việc được chuyên môn hóa</p><p>- Hệ thống thứ bực chính thức</p><p>- Các lệ luật và thủ tục vận hành được tiêu chuẩn hóa</p><p>- Biên cương giữa các phòng ban rõ ràng</p><p>- Các hoạt động được tiêu chuẩn hóa : đào tạo , sự nghiệp , phần thưởng …</p><p>Đòi hỏi của công ty ngày nay :</p><p>- Đầu tư cho tương lai … nhưng phải đạt những tiêu chuẩn của hiện tại.</p><p>- Chấp nhận rủi ro … nhưng không được thất bại nghiêm trọng.</p><p>- Nâng cao chất lượng hiệu quả công tác … nhưng phải quan tâm hơn nữa đến người cần lao.</p><p>- Biết tất cả chi tiết … nhưng đồng thời phải biết ủy quyền.</p><p>- Hết dạ vì tầm nhìn … nhưng phải năng động và thích nghi.</p><p>- Hãy là người lãnh đạo … nhưng phải biết lắng tai.</p><p>- Làm việc hết mình và phải thành công … nhưng phải biết chăm nom gia đình.</p><p>P5media.Vn</p><p><a href="http://blognhansu.net" title="tham khảo"><strong>Tham khảo</strong></a> từ : <a href="http://www.luanvannhansu.net" title="http://www.luanvannhansu.net"><strong>http://www.Luanvannhansu.Net</strong></a></p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-37942125133224186122015-04-12T00:08:00.001-07:002015-04-12T00:08:24.839-07:00Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng hào kiệt - Hr news<p>Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng tuấn kiệt</p><p>Theo Brian Tracy, các chuyên gia <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a> ước tính rằng một lần tuyển dụng thất bại sẽ làm cho tổ chức tổn thất một khoảng chi phí từ 3 đến 6 lần tổng thu nhập hàng năm của viên chức đó. Phí tổn này bao gồm tất cả các khoán tổn phí và thời gian tuyển dụng , tập huấn , quy trình xử lý khi họ không đáp ứng đề nghị của công tác và cả những thiệt hại trong quá trình tìm một người thay thế.</p><p>Vậy vai trò của nhà lãnh đạo đơn vị trong việc tìm kiếm và giữ chân người tài như thế nào?</p><p>Tuyển</p><p>Trước nhất, chính CEO, tức thị người Lãnh đạo cao nhất, phải là người tuyển đúng hàng ngũ quản trị cao cấp và trung thích hợp với định hướng phát triển của đơn vị mình. Đây là những người đóng vai trò then chốt trong những hoạt động của công ty, nên nếu họ là người phù hợp, họ sẽ biết chọn cho mình những nhân sự phù hợp.</p><p>Khi chọn lọc đội ngũ cho mình, CEO phải biết ai có thể đảm nhiệm được vai trò gì trên chuyến xe của mình. Nếu người CEO không có khả năng lựa chọn đúng người, chuyến xe của ông sẽ chẳng thể đi đến đích. Ngoài những kỹ năng, tri thức chuyên môn ra, đội ngũ lãnh đạo phải đáp ứng được những tiêu chí như thế nào về tính cách, thái độ với công việc cũng như chừng độ ăn nhập với văn hóa tổ chức? Họ có chia sẻ tầm nhìn với Lãnh đạo của mình không? Họ có tin vào mục đích và giá trị then chốt của tổ chức không? Nếu họ không tin vào tầm nhìn cũng như không thể sống với những giá trị then chốt của doanh nghiệp, họ không thể cùng người Lãnh đạo san sẻ những khó khăn, thử thách trên chuyến hành trình. Chính thành thử, Jim Colling kết luận “ Con người không phải là tài sản lớn nhất, mà con người phù hợp mới là tài sản to nhất” trong “ Từ tốt đến vĩ đại”.</p><p>Khi đội ngũ Lãnh đạo cao cấp và trung hiểu và sống với mục đích, giá trị của đơn vị, họ sẽ tìm những người cùng chí hướng để giúp họ đạt được mục tiêu đó. Hiệu ứng đó lan tỏa và hiệu quả hơn nhiều khi CEO không có đội ngũ Lãnh đạo giỏi.</p><p>Dụng</p><p>Sử dụng hào kiệt là một nghệ thuật. Mà nghệ thuật đòi hỏi sự khéo léo, tinh tế và kiên nhẫn.</p><p>Những người giỏi thường thích thách thức. Họ luôn muốn phá vỡ lẽ những giới hạn, đưa ra ý tưởng mới, tạo nên sự đột phá và đặc biệt, họ không sợ thất bại. Chính thành thử, Lãnh đạo phải đưa ra cho họ những thử thách mới, tạo điều kiện để họ mở rộng khuôn khổ công tác ngày nay của họ và tạo một môi trường an toàn cho họ phạm sai lầm. Vì chính những bài học từ thất bại sẽ giúp những cá nhân xuất sắc học và phát triển nhanh hơn khi họ học từ những thành công. Ngoại giả, việc này đòi hỏi ở người Lãnh đạo sự nhẫn nại trong huấn luyện và tương trợ. Nếu không, họ sẽ không còn muốn những thử thách, không dám ra quyết định và rốt cục họ sẽ không còn nồng nhiệt cống hiến. Hoặc họ sẽ ra đi để tìm đúng những Lãnh đạo họ cần.</p><p>Những người giỏi luôn muốn được đánh giá đúng. Sự nhìn nhận từ Lãnh đạo sẽ <a href="http://blognhansu.net/tag/tao-dong-luc/" title="tạo động lực"><strong>tạo động lực</strong></a> cho thiên tài cống hiến và phát triển. Những ý kiến phản hồi về công tác sẽ giúp họ có cái nhìn tốt hơn về công việc họ đang làm, những điểm cần hoàn thiện cũng như những thành tựu họ đã đạt được. Ngoại giả, để nhìn nhận và kiểm tra đúng thiên tài, nhà Lãnh đạo phải thật sự quan tâm đến nhân sự. Sự quan tâm sẽ giúp người Lãnh đạo hiểu từng nhân viên của mình, kết hợp với sự tinh tế trong việc đánh giá làm cho lời khen tặng hay phê bình kiểm tra hơn gấp nhiều lần.</p><p>Những người giỏi sẽ đề nghị Lãnh đạo của mình cũng giỏi. Nguyên tắc giới hạn trong thuật Lãnh đạo cho thấy, Lãnh đạo phải luôn giỏi hơn nhân viên. Nếu một Lãnh đạo không tiếp tục phát triển chính mình, nhân viên sẽ rời bỏ anh ta để tìm đến một Lãnh đạo đủ tầm để có thể học hỏi và phát triển. Chỉ khi nào nhà Lãnh đạo giỏi hơn viên chức, họ mới có thể nhân ra những điểm viên chức cần hoàn thiện và giúp họ phát triển hơn. Ngoài ra, việc liên tiếp học hỏi và hoàn thiện mình chính là cách mà một Lãnh đạo làm gương cho nhân viên. Họ chẳng thể đề xuất nhân viên hoàn thiện trong khi mình không hề quan hoài đến việc học hỏi và phát triển.</p><p>Những người giỏi không muốn ngồi một chỗ. John C.Maxwell trong “ Leadership Gold” ví nhân kiệt như những con đại bang, luôn muốn chinh phục những đỉnh cao nhất. Họ không bao giờ hài lòng với một vị trí. Họ luôn có những tham vọng bay cao hơn và xa hơn. Nhà Lãnh đạo giỏi phải biết tạo ra những sân chơi thật sự cho những người giỏi. Hãy giao cho họ nhiều việc hơn, cho họ nhiều thử thách hơn, và khi họ thành công, hãy đem đến cho họ những cơ hội thăng tiến. Nhàm chán công việc hiện tại, đó là một trong những nguyên cớ khiến một nhân tài ra đi.</p><p>Kỷ Yếu Ngày <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân viên</strong></a> Việt Nam - Vietnam HRDay<br />Hà Huệ Chi<br />Director of Marketing & Operations: VietNamWorks.</p><p>Quản trị nhân sự khi giám đốc kiêm quản trị <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>nhân viên</strong></a></p><p>Thực tại cho thấy khi đơn vị có lực lượng nhân sự trên 50 người thì phòng ban <a href="http://blognhansu.net/2015/03/16/moi-chuyen-ngang-sang-vi-tri-nhan-su-hr-nen-bat-dau-tu-dau/" title="nhân sự mới"><strong>viên chức mới</strong></a> thật sự trở thành cần thiết và có thể phát huy hết chức năng. Với quy mô nhỏ, ít người hơn, một tổ chức vẫn có thể quản trị tốt nhân viên của mình mà không phải thiết lập bộ phận nhân viên. Dưới đây là các chỉ dẫn của <a href="http://blognhansu.net/tag/chuyen-gia-nhan-su/" title="chuyên gia nhân sự"><strong>chuyên gia viên chức</strong></a> về việc quản lý viên chức khi không có phòng ban nhân sự:</p><p>Các hướng quản lý nhân viên khi không có bộ phận nhân viên</p><p>1. Trước hết, cần xác định xem ai có thể cáng đáng chức năng quản lý nhân viên như một <a href="http://blognhansu.net/tag/giam-doc-nhan-su/" title="Giám đốc nhân sự"><strong>Giám đốc viên chức</strong></a> thực sự. Thật ra nghĩa vụ này có thể được giao cho một hay nhiều người cùng phụ trách. Vấn đề chỉ là ai đảm nhiệm thì người đó cần tìm hiểu một số thông báo về Luật cần lao cùng các quy định tác động. Thường ngày, tại các doanh nghiệp nhỏ, giám đốc cũng là người quản lý nhân sự.</p><p>2. Tiếp theo, cần xây dựng danh sách các quy định, thỏa thuận trong nội bộ tổ chức, chế độ lương , thưởng, giờ làm việc, phụ cấp, lương ngoài giờ (nếu có), cấp bậc nhân sự, số ngày phép, bảo hiểm… Nên <a href="http://blognhansu.net" title="tham khảo"><strong>tham khảo</strong></a> các văn bản pháp quy để đảm bảo mọi quy định có lợi nhất cho đơn vị và đều hợp lệ.</p><p>3. Lập hồ sơ nhân viên, bao gồm tất cả những thông báo ảnh hưởng như ngày khởi đầu làm việc, ngày được <a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f570/mau-phu-luc-hop-dong-lao-dong-37926/" title="tăng lương"><strong>tăng lương</strong></a>, ngày thăng chức, ngày được tham dự chế độ bảo hiểm, các đánh giá hiệu quả công tác, số lần được thưởng,… Việc này sẽ giúp người quản trị hiểu rõ viên chức của mình về mọi mặt, đồng thời là những thông tin cần <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="tham khảo"><strong>tham khảo</strong></a> lại khi cần có sự đổi thay về nhân sự.</p><p>4. Xác định xem ai sẽ chịu trách nhiệm quản trị việc trả lương cho toàn thể nhân viên, chi trả vào ngày nào, bằng hình thức nào (trực tiếp hay chuyển khoản). Việc này có thể do phòng ban kế toán đảm nhiệm. Lưu ý rằng, một số thu nhập khác ngoài lương như lợi quyền đặc biệt, thưởng… thì không nên chi trả cùng với lương.</p><p>5. Quy trách nhiệm cụ thể về việc tập huấn và hướng dẫn nhân viên mới cho một người cụ thể. Đồng thời cần thông tin cho viên chức mới về lợi quyền, nghĩa vụ của người lao động cũng như những chính sách của tổ chức.</p><p>6. Có bảng quy định mức thưởng và trường hợp thưởng đặc biệt. Muốn xây dựng quy định về các chế độ này, đầu tiên cần có bản <a href="http://blognhansu.net/2014/06/07/cac-buoc-xay-dung-mo-ta-cong-viec-noi-bo-trong-cong-ty/" title="mô tả công việc"><strong>mô tả công tác</strong></a>, trách nhiệm rõ ràng cho từng vị trí. Thường ngày, mọi người nghĩ rằng nên thiết lập chế độ thưởng thêm ngoài lương, hoặc tăng lương để khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, có ý kiến cho rằng với số lượng viên chức tổ chức ít hơn 50 người thì việc này không cấp thiết. Nếu số viên chức ít hơn 20 người thì theo các chuyên gia là hoàn toàn không cần xây dựng các quy định về chế độ thưởng, mà có thể thưởng hoặc tăng lương dựa theo tình hình hoạt động cụ thể của đơn vị.</p><p>7. Nên xây dựng một hệ thống thông báo nội bộ. Bất kỳ thay đổi nào về nội quy, chế độ làm việc, lợi quyền, trách nghiệm của người cần lao và cả những điều luật mới do chính quyền ban hành cũng cần được phổ thông rộng rãi đến toàn thể nhân viên.</p><p>8. Một chức năng quan trọng của bộ phận nhân sự là tuyển người. Nhưng tại các doanh nghiệp nhỏ, hoạt động ổn định thì thuê càng ít người càng tốt, trong thời hạn tối đa là một năm. Một số doanh nghiệp chịu sự cạnh tranh gay gắt lại chỉ chú trọng giữ chân các nhân viên cũ. Dù doanh nghiệp có bất kỳ chính <a href="http://blognhansu.net/tag/sach-blog-nhan-su/" title="sách nhân sự"><strong>sách nhân sự</strong></a> nào thì phương pháp phỏng vấn, tuyển chọn và phân bổ công việc một cách chính xác vẫn đóng vai trò rất quan yếu. Việc kiểm tra sai, dẫn đến thuê viên chức không phù hợp sẽ gây lãng phí rất nhiều cho công ty. Cho nên, khi không có phòng ban nhân sự, nên xác định ai sẽ là người chịu trách nhiệm chính cho công việc quan yếu này, các phần việc còn lại đơn giản hơn có thể giao cho bất kỳ ai kiêm nhiệm. Người đảm nhiệm việc thuê viên chức phải nắm rõ các quyền lợi, nghĩa vụ và quy trình làm việc của vị trí đang cần tuyển dụng , song song phải có khả năng thương thảo khi thỏa thuận mức lương sao cho có lợi nhất cho doanh nghiệp mà vẫn làm ứng viên hài lòng.</p><p>Bên cạnh đó vẫn còn những công tác khác, nhưng kém quan trọng hơn như công ty tiệc, đi chơi, du lịch dã ngoại để giúp nhân viên tổ chức đoàn kết hơn… nhưng những việc này hoàn toàn có thể ủy thác cho ai đó tích cực đảm đang. Giám đốc đã là người đứng mũi chịu sào cho tất cả mọi hoạt động của tổ chức thì nên chọn một người tin cậy để đảm đương công việc <a href="http://blognhansu.net/2013/06/29/cach-quan-ly-nhan-su-nhu-the-nao-cho-hieu-qua/" title="quản lý nhân sự"><strong>quản lý nhân sự</strong></a> là tốt hơn cả.</p><p>Quantri.Vn</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-62426952211253830752015-04-11T18:11:00.001-07:002015-04-11T18:11:27.639-07:00Thu hút tài năng mà không làm tăng gánh nặng tài chính - Hr Froum<p>Thu hút người tài mà không làm tăng gánh nặng tài chính</p><p>Trả lương cho nhân viên đúng với mức họ đáng được hưởng có thể là một thử thách đối với bất kỳ một doanh nghiệp nhỏ nào. Bạn nói bạn muốn làm việc với những người giỏi nhất. Nhưng làm thế nào để bạn có thể mời gọi được những anh tài giỏi nhất mà vẫn không khiến cho tình hình tài chính của bạn trở nên lảo đảo?</p><p>Hầu hết chủ các doanh nghiệp nhỏ tìm hiểu viên chức mong chờ điều gì, thường là trong buổi phỏng vấn, Bill Coleman, Phó ban khen thưởng của Salary.Com cho biết. Đừng đợi viên chức mai sau của bạn tự định giá cho họ. Với một vài sự điều tra và chuẩn bị, bạn sẽ biết thị trường trả như thế nào và có thể sẵn sàng trả một cách cạnh tranh mà không ảnh hưởng đến ví tiền tài bạn.</p><p>1. Biểu thị chi tiết công việc</p><p>Trước khi quyết định mức lương cho một viên chức hay một vị trí, bạn cần dành thời gian để gạch ra những bổn phận của công việc đó. Điều này có nghĩa viết một bảng biểu thị công việc chi tiết để bạn không bị rơi vào tình trạng đưa cho một viên chức quản lý với mức lương của một trợ lý. “Các ông chủ nhỏ thường rơi vào tình huống rất buồn cười: Họ đang tìm kiếm một nhân viên nhưng ứng cử viên lý tưởng là ai đó có thể làm công tác này song song cũng có thể làm một đống các công việc khác”, Coleman nói.</p><p>2. Kiếm tìm nguồn dữ liệu thị trường</p><p>Một khi bạn đã có một ý tưởng rõ ràng về bổn phận mà nhân viên phải đảm đang, bạn nên nghiên cứu xem những tổ chức khác đang trả cho vị trí rưa rứa như thế là bao nhiêu. Bạn có thể biết được số tiền chuẩn xác phê chuẩn nhiều nguồn tin khác nhau. Điều đặc biệt quan trọng là lần theo dấu vết của thông báo trọng điểm nhất mà bạn tìm thấy. Luôn luôn kiếm tìm những cuộc thăm dò trọng tâm. Ngoại lệ duy nhất là nếu bạn có một công nghệ độc quyền và bạn cần một viên chức kỹ thuật trong số những người giỏi nhất thế giới. Nếu tương lai của đơn vị cần có một trong những người giỏi nhất trong hàng ngũ của mình, bạn có thể <a href="http://blognhansu.net" title="tham khảo"><strong>tham khảo</strong></a> mức lương ở cấp nhà nước.</p><p>Sau khi đã có những con số thống kê trong tay, hãy so sánh chúng với những gì bạn đang trả cho viên chức. Nếu bạn trả trong khoảng này, bạn đang đúng. Bạn không cần phải đưa ra một con số ở hàng đầu, đặc biệt nếu bạn không tin là bạn có thể duy trì được nó.</p><p>“Trả lương có tính cạnh tranh giống như một chiếc vé để tham gia vào trò chơi,” Fred Lange, chủ toạ HR Architect, đơn vị tham vấn <a href="http://blognhansu.net" title="nguồn nhân lực"><strong>nguồn nhân công</strong></a> đặt tại San Anselmo, Calif cho hay. “Nếu bạn ở trong vòng 20% của những gì mà thị trường trả, bạn đang trả một mức lương có tính cạnh tranh. Nếu không, bạn cần xem lại cấu trúc lương bổng của mình”.</p><p>3. Tăng mức lương căn bản</p><p>Những phương pháp khen thưởng khác như cổ vũ, phần thưởng và phân chia lợi nhuận cũng có thể được sử dụng để lôi kéo và giữ chân viên chức. Những chương trình này có thể đặc biệt quan trọng đối với các đơn vị nhỏ-nơi chẳng thể trả mức lương ở hàng cao nhất. Và bạn cần có chìa khoá để sử dụng chúng một cách hiệu quả. Phần thưởng và cổ vũ có thể được trả vào cùng thời khắc hàng năm, bất chấp viên chức có xứng đáng hay không có thể biến thành sự trông mong nhiều hơn là sự thưởng công. Theo nghĩa này, chúng trở nên một phần thưởng căn bản nhiều hơn là tính khích lệ. “Lương căn bản là phương tiện dễ nhất, và tất cả mọi người đều hiểu điều đó nhất. Vấn đề là một khi bạn <a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f570/mau-phu-luc-hop-dong-lao-dong-37926/" title="tăng lương"><strong>tăng lương</strong></a> căn bản của một người, về căn bản bạn có 2 ngày tác động. Ngày mà bạn trả lương cho nhân viên và ngày mà lương vào account của nhân viên”, Daniel Moynihan, một nhà tham vấn tại Compensation Resources in Upper Saddle River, N.J cho biết.</p><p>Điều này có nghĩa bạn cần chắc chắn rằng khoản thưởng thêm phải được trả đúng người xứng đáng. Giữ bảng công việc của viên chức mà với nó bạn có thể kiểm tra năng lực của họ. Hệ thống này sẽ làm cho việc tính lương trở thành rất rõ ràng đối với bạn và cả viên chức: họ đã làm được bao lăm cho doanh nghiệp thì được hưởng đúng như thế.</p><p>4. Đừng bỏ sót những khoản thưởng phi tài chính</p><p>Có nhiều cách khác nhau để khen thưởng một nhân viên mà không cần phải trả tiền. Những đơn vị nhỏ có thể trao cho nhân viên bổn phận cao hơn và thăng tiến nhanh hơn. Đối với một số nhân viên, sự gia tăng trách nhiệm có thể cũng giá trị như tăng lương vậy.</p><p>Trong những công ty nhỏ, việc tham dự vào những quyết định chiến lược thường đơn giản hơn vì tất cả mọi việc, trong nhiều trường hợp chỉ diễn ra trong một căn phòng. Quyết định quan yếu được đưa ra với sự tham dự của mọi người. Và điều đó là có giá trị, đặc biệt đối với người mới vào bởi đó là điều chứng minh họ được công ty coi trọng.</p><p>Một góc cạnh khác để tạo ra lợi thế là sự linh động. Không chỉ viên chức có thể thăng chức nhanh trong một doanh nghiệp nhỏ mà họ còn có thể tìm thấy sự thăng bằng tốt hơn giữa công tác và cuộc sống bằng cách tạo cho họ điều kiện làm việc tốt nhất, phù hợp tối đa đối với từng viên chức.</p><p>Bạn phải trả một mức lương xứng đáng, bạn có thể biến đơn vị mình thành một nơi lý tưởng để làm việc bằng cách bảo đảm rằng những cách khen thưởng là theo hướng hăng hái, công bằng đối với mọi viên chức.</p><p>Quantri.Vn</p><p>Các hoạt động <a href="http://blognhansu.net" title="quản trị nguồn nhân lực"><strong>quản trị nguồn nhân công</strong></a> trong tổ chức</p><p>01. Hoạch định nguồn nhân lực</p><p>02. Phân tích công tác</p><p>03. <a href="http://blognhansu.net/2014/06/07/cac-buoc-xay-dung-mo-ta-cong-viec-noi-bo-trong-cong-ty/" title="mô tả công việc"><strong>Diễn tả công tác</strong></a></p><p>04. Phỏng vấn</p><p>05. Trắc nghiệm 06. Lưu trữ giấy tờ</p><p>07. Định hướng công tác</p><p>08. Huấn luyện tập huấn công nhân</p><p>09. Bình bầu kiểm tra thi đua</p><p>10. Bồi bổ tăng cường trình độ</p><p>11. Quản trị tiền lương</p><p>12. Quản trị tiền thưởng</p><p>13. Quản trị các vấn đề phúc lợi</p><p>14. Công đoàn</p><p>15. Thu hút nhân viên tham gia quản lý công ty</p><p>16. Đánh giá công việc</p><p>17. Ký kết hợp đồng lao động</p><p>18. Giải quyết khiếu tố cần lao</p><p>19. Giao tiếp <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a></p><p>20. Thực hành các thủ tục, thôi việc , nghỉ hưu …</p><p>21. Kỷ luật nhân viên</p><p>22. Ảnh hưởng sáng kiến , chương trình kỹ thuật</p><p>23. Chương trình trông nom sức khỏe, y tế, an toàn cần lao</p><p>24. Điều tra ý kiến của nhân viên.</p><p>P5media.Vn</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-20575877551251831732015-04-11T04:54:00.001-07:002015-04-11T04:54:30.003-07:00Chiến lược giữ người của start-up Zalora Việt Nam - HR<p>Chiến lược giữ người của start-up Zalora Việt Nam<br /><br />thu nhận vị trí điều hành một công ty thương mại điện tử khi chưa có nhiều kiến thức về kinh tế lẫn kinh nghiệm quản lý, nhưng chỉ sau 2 năm, Nguyễn Phương Anh đã định hình văn hóa cho đội ngũ <font color="#0066cc"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a></font> hơn 250 người tại Zalora Việt Nam.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://media.vietq.vn/files/gianglv/zalora_vn.jpg" /><br /><br />Làm cách nào để một người vừa trẻ tuổi đời vừa trẻ tuổi nghề có thể xây dựng và ổn định một đơn vị khởi nghiệp (start-up) với hàng trăm nhân viên như thế?<br /><br />chia sẻ với chúng tôi, giám đốc điều hành của Zalora Việt Nam nhấn mạnh, ý chí học hỏi không ngừng là điều quan trọng nhất giúp chị từng bước vững vàng hơn trong vai trò quản lý và điều hành một tổ chức.<br /><br />Được biết, chị bắt đầu sự nghiệp với vị trí một nhiếp ảnh gia, biên tập viên ảnh tại ELLE. Làm cách nào chị có thể kiểm soát được công tác trong hai năm trước hết làm quản lý Zalora?<br /><br />Đúng là sau khi trở về Việt Nam từ Đức, tôi làm việc tại Elle với vai trò biên tập viên hình ảnh. Một phần của công việc là công ty các buổi chụp hình cho tạp chí.<br /><br />Tại Zalora, ban sơ tôi đảm đang vị trí giám đốc sinh sản, đơn vị chụp hơn 500 sản phẩm mỗi ngày. Thời gian đầu chỉ quản lý 6 viên chức nhưng do chưa có kinh nghiệm nên tôi không biết làm gì với họ.<br /><br />Khi đó, khởi đầu mỗi ngày tôi giao việc cho mọi người, mất rất nhiều thời kì để giảng giải các đề xuất. Đến cuối ngày khi mọi người đã về hết, tôi kiểm tra lại thì phát hiện ra công việc chưa đạt kết quả như mong muốn. Thế là tôi lại mất thêm 8 tiếng để… làm lại từ đầu. Ba tháng đầu tiên rất găng tay vì không biết phải chỉ dẫn thế nào để mọi người có thể làm tốt công việc được giao.<br /><br />Sau này, khi bộ phận đã lên hàng trăm <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a>, sức ép càng gia tăng. May thay, kinh nghiệm tổ chức sinh sản, đơn vị công việc cá nhân khi còn làm bên Elle đã giúp tôi ổn định bộ máy <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> sau đó tại Zalora.<br /><br />Trong hai năm đầu làm quản lý này, có những bài học nào chị có thể san sớt với bạn đọc được không?<br /><br />Các start-up thường làm việc trong tình trạng rất bao tay do phải chịu nhiều sức ép từ nhà đầu tư. Mọi quyết định của đơn vị phải được đưa ra rất chóng vánh, kể cả vấn đề tuyển dụng nhân sự.<br /><br />Bạn biết đấy, một start-up không có thời gian để lập ra kế hoạch chi tiết cho 2-3 vòng phỏng vấn nhằm tuyển lựa được ứng cử viên phù hợp nhất. Nhiều lúc chỉ cần mình có ấn tượng tốt với một ứng viên nào đó thì trong vòng 2 phút sẽ nhận vào làm ngay.<br /><br />Trong khi đó, thời kì đầu xây dựng một trang thương nghiệp điện tử đòi hỏi sự giao hội gần như tuyệt đối của các viên chức, khiến cho họ không còn thời gian riêng dành cho sự phát triển những kỹ năng cá nhân - điều rất cần cho sự phát triển toàn diện của mỗi người, nhất là những người trẻ. Thế là cũng rất nhanh, nhiều người đã đi khỏi công ty.<br /><br />Điều này đã gây tổn hại cho hình ảnh của Zalora trên thị trường. Các cần lao không muốn xin việc vào Zalora vì cảm thấy khó tìm được sự ổn định. Nó cũng làm cho nhiều viên chức của Zalora rơi vào trạng thái mỏi mệt khi thấy khó thể cân bằng giữa công việc và gia đình.<br /><br />Tôi khuyên các start-up nên đầu tư nhiều hơn cho khâu tuyển dụng nhân sự ngay từ đầu, và chú trọng hơn vào việc xây dựng những chính <a href="http://blognhansu.net/tag/sach-blog-nhan-su/" title="sách nhân sự"><strong>sách nhân sự</strong></a> tốt để tìm cho được và cũng giữ cho được người ăn nhập với doanh nghiệp.<br /><br />Về lý thuyết, <a href="http://blognhansu.net/2014/08/22/tai-sao-sinh-vien-khong-hoc-chuyen-nganh-nhan-su-lai-co-viec-lam-o-bo-phan-quan-tri-nhan-su-cua-cac-doanh-nghiep/" title="quản trị nhân sự"><strong>quản trị nhân sự</strong></a> không phải chỉ là vấn đề doanh nghiệp công tác mà còn bao gồm cả khâu thúc đẩy với con người. Chị đã ở nước ngoài khá lâu trước khi về Việt Nam làm việc. Chị có gặp khó khăn gì trong việc thực hành khía cạnh thứ hai của quán trị nhân sự trong quá trình quản lý?<br /><br />Bài học lớn nhất của tôi khi mới về nước là phải hòa nhập với thị trường mình đang làm, phải hiểu ngôn ngữ, văn hóa, con người. Tôi nhận ra cách làm việc của người Việt Nam rất khác với người Đức. Nếu người Đức chính trực, sòng phẳng phân bua điều họ không thích thì những va chạm như vậy tại Việt Nam chưa chắc đã tốt. Nhiều lúc mình phải hạn chế, không thể hiện quan điểm quá thẳng thắn.<br /><br />Tôi cho rằng để có thể thực hiện tốt chức năng quản lý, đầu tiên phải biết lắng tai, tiếp theo phải xác định được ý nghĩa thực thụ của những điều nghe được.<br /><br />Tại Zalora, chúng tôi có những buổi họp định kỳ hàng tháng, được gọi là “360 độ” dành cho các quản lý. Mọi người có thể nói hoặc viết ra những điều uẩn khúc, các quan điểm của mình về tất cả các vấn đề trong hoạt động của đơn vị.<br /><br />Nhờ nghe và đọc kỹ tất cả những nhận xét của viên chức, tôi nhận ra nhiều lúc mình hơi nóng nảy và đòi hỏi viên chức quá cao. Khi bị đánh giá là không đạt yêu cầu, mọi người sẽ dễ bị mất cảm hứng làm việc. Vì vậy về sau, vào những lúc tình huống hơi găng tay thì tôi chọn cách dừng lại, để cơn bao tay trôi qua thì mới quay trở lại giải quyết vấn đề.<br /><br />Như chị đề cập, người Việt có lề thói không nói ra hết những gì mình nghĩ. Vậy thì ngoài biết lắng nghe, quản lý nên làm gì để viên chức thực thụ nói ra điều họ đang nghĩ, theo chị?<br /><br />Đúng là viên chức nhiều lúc rất sợ sếp. Đến tận hôm nay tôi tin rằng kể cả tại tổ chức cởi mở nhất - nơi việc bộc bạch quan điểm cá nhân không liên quan gì đến chính cá nhân đó thì vẫn còn nhiều người không dám nói hết quan điểm của mình.<br /><br />Để giải quyết điều này cần sự đổi thay nhận thức từ cả hai phía. Trong đó, vai trò to nhất thuộc về người quản lý - tạo môi trường cho nhân viên san sẻ quan điểm. Tôi rất quan hoài đến việc tạo ra văn hóa này cho Zalora.<br /><br />Tôi muốn mọi người cảm nhận được rằng tất cả các ý kiến đều được quan tâm, bất kể đó là của thực tập sinh, người quản lý hay một viên chức thường nhật. Quản lý phản hồi càng nhiều thì viên chức càng tự tín để chia sẻ.<br /><br />Vậy sau khi đã xây dựng được văn hóa đơn vị, tiêu chí tuyển dụng của chị là gì?<br /><br />Zalora cốt tử tìm những người ý chí. Vì ý chí là điều chẳng thể huấn luyện được. Nếu một người không có ý chí, không muốn làm nhiều, không muốn trở thành người thành công, không có đường hướng thì rất khó để đào tạo. Với tôi, tìm được những người có ý chí muốn học hỏi là điều rất đáng quý.<br /><br />Điều thứ hai chúng tôi cần ở ứng cử viên là khả năng phân tích. Năng lực này sẽ giúp một người không chỉ nhanh chóng giải quyết công việc một cách thường nhật mà còn đấu tranh được với thử thách lớn nảy sinh trong quá trình làm việc.<br /><br />Và rút cục, ứng cử viên phải hòa đồng với mọi người, không đặt cái tôi lên quá cao.<br /><br />Zalora không chú trọng nhiều đến chuyên môn, chuyên ngành học của ứng cử viên, vì đó là điều có thể huấn luyện được. Phương Anh trước khi về Zalora chưa hề học về kinh tế, thậm chí không biết Excel hay PowerPoint là gì, nhưng vẫn làm việc được. Tôi không đặt nặng yếu tố kỹ năng hay kiến thức, vì tin rằng nếu người ta có ý chí thì sẽ làm được điều mà mình mong muốn.<br /><br />Chị đã nói rằng chị đánh giá cao những người có ý chí muốn học hỏi. Trên thực tiễn có những người sau một thời gian gắn bó với một đơn vị, khi cảm thấy đã không còn gì để học nữa thì chuyển việc sang nơi khác, để học tiếp. Chị nghĩ thế nào về điều này?<br /><br />Không phải một viên chức cứ phải ở với mình 10 năm mới là một nhân viên tốt. Có những người chỉ gắn bó với mình 3 năm là đi rồi, nhưng cũng chẳng thể nói là họ không tốt.<br /><br />Có nhiều nhân viên tôi rất thân, họ rất thông minh, tôi rất muốn họ gắn bó với tổ chức, nhưng tôi biết chắc là ngày nào đó họ cũng sẽ đi thôi, vì không có ai chung thủy 100% với một doanh nghiệp không phải của mình được. Người quản lý phải tự hiểu là những người có năng lực bao giờ cũng muốn bước tiếp và lên cao hơn.<br /><br />Vậy thì Zalora có chiến lược nào để giữ chân người giỏi?<br /><br />Tôi nghĩ, cái hay của start-up là người ta xoành xoạch tìm thấy điều mới để học hỏi cũng như phát triển bản thân mình. Vì cơ cấu của một start-up rất linh hoạt và luôn có điều mới để học, nên sẽ có đủ không gian để luân chuyển nhân sự. Phương Anh cũng đã đổi qua 3 vị trí khác nhau trong Zalora.<br /><br />Ngoại giả, do nằm trong một tập đoàn lớn là The Zalora Group, có chi nhánh hoạt động ở 7 thị trường khác nhau trong khu vực, chúng tôi cũng có rất nhiều thời cơ dành cho viên chức đến chi nhánh của Zalora ở những nước khác để học hỏi, tham gia vào những khóa huấn luyên ngắn hạn hoặc làm việc lâu dài. Tôi nghĩ đây cũng là một trong những điểm tốt giúp chúng tôi giữ các viên chức giỏi gắn bó với mình lâu hơn.<br /><br />Một cách nữa là doanh nghiệp công khai định hướng đào tạo lực lượng kề cận cho các cá nhân tiềm năng. Nhân viên, nhất là người tài, cần cảm nhận được những đóng góp của cá nhân họ liên quan như thế nào đến thành công chung của tổ chức.<br /><br />Hàng năm, Zalora có hai buổi <a href="http://blognhansu.net/2014/03/16/cau-hoi-danh-gia-nang-luc-nhan-vien/" title="đánh giá nhân viên"><strong>kiểm tra viên chức</strong></a>. Trong đó, mỗi quản lý chọn ra một viên chức giỏi nhất, cùng viên chức đó phác thảo và đồ mưu hoạch để đạt được mục tiêu phát triển sự nghiệp tương lai của họ.<br /><br />Nếu làm được những điều trên, tôi nghĩ, doanh nghiệp sẽ giữ được nhân sự giỏi ở lại lâu hơn với mình.<br /><br />Cảm ơn chị đã san sẻ!<br /><br />Theo DNSG</p><p>Nguồn <a href="http://blognhansu.net" title="tham khảo"><strong>tham khảo</strong></a>: <a href="http://blognhansu.net/2014/04/19/nghe-nhan-su-la-gi/" title="nhân sự là gì"><strong>nhân sự là gì</strong></a></p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-45090964624078111702015-04-10T18:28:00.001-07:002015-04-10T18:28:08.420-07:00Các phong cách lãnh đạo trong quản trị và quản lý - Hr news<p>Các phong cách lãnh đạo trong quản trị và quản lý</p><p>Có nhiều cách tiếp cận, hay nói chính xác hơn là phong cách trong lãnh đạo và quản lý. Những phong cách này được hình thành dựa trên hệ thống những giả thiết và luận thuyết riêng. Mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo/quản lý riêng dựa trên kết hợp các nhân tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn đó là những nhân tố về văn hóa đơn vị và các chuẩn mực chung mà trên một hệ thống khái quát chung đó, có thể có một phong cách sẽ phù hợp, được ủng hộ nhưng phong cách khác lại không có điều kiện ứng dụng. Những phong cách lãnh đạo thường được nhắc đến là: (ở đây xin giữ nguyên văn từ tiếng Anh do tiếng Việt chưa có khái niệm tương ứng)</p><p> Charismatic Leadership<br /> Participative Leadership<br /> Situational Leadership<br /> Transactional Leadership<br /> Transformational Leadership<br /> Transformational Leadership<br /> The Quiet Leader</p><p>Ngoài các phong cách được phân loại ở trên, nhiều nhà khoa học cũng tự nghiên cứu những phong cách lãnh đạo/quản lý riêng, chả hạn:</p><p> Hệ thống lưới quản trị: Nghiên cứu của Blake và Mouton về sự cân đối nhiệm vụ của từng người.<br /> Phong cách lãnh đạo của Lewin: Ba phong cách căn bản.<br /> Phong cách lãnh đạo của Likert: từ chuyên quyền đến san sẻ và cùng tham gia.<br /> Sáu phong cách lãnh đạo xúc cảm: từ "Ngài Trí sáng dạ của cảm xúc" Daniel Goleman và Cả nhà.<br /> Chúng tôi sẽ tuần tự giới thiệu từng phong cách lãnh đạo và những nghiên cứu tác động đến phong cách đó. Đầu tiên chúng tôi giới thiệu về Charismatic Leadership.</p><p>Charismatic Leadership</p><p>Các giả thiết</p><p> Sự thu hút/uy tín cá nhân và phong cách đặc trưng của một người cao quý là những cái đủ để thu hút những người đi theo.<br /> Tự tín là yêu cầu căn bản của người lãnh đạo.<br /> Con người sẽ nghe và đi theo người mà bản thân họ thán phục.</p><p>Phong cách<br />Người lãnh đạo Charismatic là người thu hút được những người đi theo bởi những đặc điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người đó chứ không dựa vào các dạng quyền lực bên ngoài.<br />Giao hội sự quan hoài</p><p>Khi nhìn một người lãnh đạo charismatic đi trong phòng họp, gặp từ người này đến người khác ta sẽ thấy rất thú vị. Con người này khi gặp từng người để nói chuyện sẽ dành hầu hết sự quan hoài đến chính người đang nói với mình. Chính điều này làm cho người nói chuyện cùng cảm thấy mình, trong thời khắc đó, là người có vai trò quan yếu nhất thế giới.</p><p>Người lãnh đạo charismatic dành rất nhiều sự quan tâm và chú ý của mình để theo dõi và "đọc" môi trường xung vòng vèo mình. Họ có khả năng rất tốt trong việc ghi nhận được tình cảm và mối quan hoài/lo lắng của mỗi cá nhân cũng như cả đám đông. Nắm được điều đó, những người lãnh đạo này sẽ điều chỉnh hành động và tiếng nói cho thích hợp.</p><p>Người lãnh đạo phong cách charismatic sử dụng nhiều phương thức khác nhau để điều chỉnh hình ảnh cá nhân mình. Nếu bản thân họ không có những đặc tính charismatic một cách tự nhiên, họ có thể luyện tập cần mẫn để có được những kĩ năng của một nhà lãnh đạo như thế. Họ có thể gây dựng niềm tin chuẩn y những ấn tượng mang lại từ sự hy sinh ích lợi bản thân và ưng ý rủi ro cá nhân với niềm tin của mình. Những người lãnh đạo này biểu hiện với người đi theo mình sự tự tin gần như tuyệt đối. Ngoài ra họ cũng là những người có tài trong khả năng thuyết phục, sử dụng rất hiệu quả các loại tiếng nói bao gồm cả ngôn từ và phi ngôn từ...</p><p>Trong quá trình tiếp xúc, phong thái và uy tín của người lãnh tụ là nền để người lãnh đạo đó diễn tác phẩm của mình và tạo ra ấn tượng mà họ mong muốn trong tư duy của "khán giả". Họ thường có khả năng sử dụng rất hiệu quả các kỹ năng kể chuyện, sử dụng các phương pháp hình tượng, ẩn dụ và so sánh.</p><p>Nhiều chính trị gia sử dụng phong cách lãnh đạo này vì họ cần phải tạo cho mình lượng người ủng hộ lớn. Có một cách hiệu quả để tăng những phẩm chất lãnh đạo theo phong cách này của cá nhân là nghiên cứu và học tập những băng video về các bài thuyết trình, phương pháp giao tế, xử sự với người khác của những người lãnh đạo nổi danh trong phong cách này. Những người lãnh đạo một tín ngưỡng, tôn giáo cũng là một thí dụ tiêu biểu cho người lãnh đạo phong cách charisma.</p><p>Lãnh đạo nhóm</p><p>Người lãnh đạo theo phong cách charisma khi tiến hành xây dựng nhóm làm việc của mình, dù là nhóm chính trị, tôn giáo hay thuần túy kinh doanh, cũng thường có xu thế tập hợp làm cho nhóm của mình rõ ràng, đặc trưng và khác biệt so với các nhóm khác. Tiếp đó những người lãnh đạo này sẽ xây dựng trong tư duy của những người đi theo mình hình tượng về một nhóm vượt trội hơn bất kỳ nhóm nào khác. Vị lãnh đạo cũng sẽ gắn chặt những đặc tính của nhóm với bản thân mình, do đó để tham dự vào nhóm này, người có nhu cầu tham dự sẽ trở thành một người đi theo người lãnh đạo đó.</p><p>Các góc nhìn khác</p><p>Những bộc lộ trên xoay vòng quanh phân tách người có "sức hút của một lãnh đạo". Nhiều nhà nghiên cứu đã phân tích về người lãnh đạo này trên cái nhìn rộng hơn. Chẳng hạn Conger & Kanungo (1998) đã chỉ ra năm đặc điểm hành vi của một người lãnh đạo charismatic:</p><p> Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước;<br /> nhạy cảm với điều kiện môi trường;<br /> nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên;<br /> Dám nhận rủi ro cá nhân;<br /> thực hành những hành vi không theo thói quen cũ</p><p>Musser (1987) cho rằng người lãnh đạo charismatic là người truyền đạt được đồng thuận chung, mục đích lý tưởng và lòng nhiệt thành cá nhân. Những động lực căn bản cũng như những nhu cầu của chính người lãnh đạo sẽ quyết định mục tiêu chính của của nhóm.</p><p>Bàn thảo</p><p>Người lãnh đạo theo phong cách Charismatic có một số đặc điểm giống với người lãnh đạo theo phong cách Transformational mà ta sẽ nghiên cứu trong những bài tiếp theo - một người lãnh đạo theo phong cách Transformational có thể có đủ các đặc trưng của của một lãnh đạo Charismatic. Điểm dị biệt giữa họ là người lãnh đạo theo phong cách Transformational có mối quan hoài cơ bản là việc biến đổi (transform) doanh nghiệp của mình, và trong nhiều trường hợp là biến đổi cả chính những người đi theo mình; trong khi đó người lãnh đạo theo phong cách Charismatic lại không muốn đổi thay gì.</p><p>Ngoài những mối quan hoài về uy tín, danh tiếng và những điều hiện hữu khác mà ta có thể nhận thấy bên ngoài, người lãnh đạo theo phong cách Charismatic thường quan hoài nhiều đến chính bản thân mình hơn là đến người khác. Một tỉ dụ diển hình cho điều này là cảm giác ở trong một bầu không khí "rét mướt và thoải mái" khi chuyện trò với họ, khi đó bạn cảm thấy họ là những người có sức thuyết phục cao. Ngoại giả chỉ ngay sau đó, khi họ hướng sự quan hoài và đồng thời cả những cảm giác choáng ngợp đó đến người khác, bạn sẽ bắt đầu tự hỏi họ đã nói gì với mình (hay thâm chí là liệu họ có nói về cái gì đó có ý nghĩa hay không).</p><p>Giá trị mà những nhà lãnh đạo theo phong cách Charismatic tạo thành có liên quan rất lớn. Giả dụ họ biểu hiện được sự quan hoài đầy đủ với tất cả mọi người, họ có thể làm hứng khởi và thay đổi toàn bộ công ty. Trái lại nếu họ ích kỷ, "giảo quyệt" thì họ có thể mang lại những tương tác tiêu cực cho đơn vị (hay những người đi theo họ).</p><p>Những người này thường rất tự tín vào bản thân, do đó họ cũng dễ có cảm giác mình không bao giờ sai. Điều này có thể đưa toàn bộ những người đang đi theo họ đến "vực thẳm" ngay cả khi đã được cảnh báo trước. Ở chừng độ cao hơn, sự tự tín quá mức có thể làm dẫn đến tình trạng bệnh lý thần kinh mà người ta quá tôn sùng bản thân, dẫn đến yêu cầu sự bái phục, tồn sùng từ những người đi theo mình, kết quả làm chính những người ủng hộ nghi ngờ về khả năng lãnh đạo của họ.</p><p>Một đặc điểm khác là họ thường sẽ không rộng lượng với những người cạnh tranh với mình và chính đặc điểm không thể thay thế này làm cho không có người kế tục họ khi họ ra đi.<br />Theo saga</p><p>Sưu tầm: <a href="http://blognhansu.net/2012/01/27/cac-mau-don-xin-thoi-hoac-nghi-viec-va-quy-trinh-nghi-viec-trong-nhan-su/" title="tài liệu thư xin thôi việc"><strong>tài liệu thư xin nghỉ việc</strong></a></p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-34044038221463816712015-04-08T23:35:00.001-07:002015-04-08T23:35:12.869-07:00Tự công ty tuyển dụng hay thuê tổ chức dịch vụ tuyển dụng ? - Hr views<p>Tự đơn vị tuyển dụng hay thuê tổ chức dịch vụ tuyển dụng ?</p><p>“Tiền mất mà người cũng không đậu” là lý do khiến nhiều tổ chức (DN) không còn thắm thiết với các đơn vị tuyển dụng <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> . Bên cạnh đó, việc tự tuyển cũng không phải là giải pháp hợp lý.</p><p><strong>Tại cả đôi đàng</strong></p><p>Giám đốc <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> của một doanh nghiệp chế biến thực phẩm cho biết: “công ty đã phải chi một khoản không nhỏ để tuyển giám đốc marketing và giám đốc tài chính. Cả hai <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> này đều có bằng cấp và đã từng có kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài. Thế nhưng, chỉ một thời kì ngắn, cả hai giám đốc đều lần lượt ra đi vì... Không ăn nhập với công ty. Tiếp tục tìm đến đơn vị tuyển dụng cũng vẫn rơi vào cảnh ngộ hao hao. Rốt cục, chúng tôi quyết định tự tuyển dụng và kết quả lại khả quan”.</p><p>Theo ông Đỗ Thanh Năm, tổng giám đốc công ty tham vấn và tương trợ chiến lược Win Win, nguyên do chính của tình trạng dancing việc của nhân sự cao cấp là do môi trường làm việc của DN trong nước có nhiều khác biệt so với tổ chức nước ngoài, nhất là tác phong làm việc, tư duy lãnh đạo. Cách xử sự theo kiểu "gia đình trị" cũng khiến các nhân sự từng làm việc cho công ty nước ngoài cảm thấy khó hòa hợp.</p><p>Đứng ở giác độ <a href="http://blognhansu.net/2014/06/25/dang-long-nha-tuyen-dung-tra-loi-mail-cua-ung-vien-che-khong-biet-nhin-tai-nang/" title="nhà tuyển dụng"><strong>nhà phỏng vấn</strong></a>, bà è cổ Thùy thoa, Giám đốc bộ phận kiếm tìm và Tuyển chọn doanh nghiệp đào tạo và tư vấn <a href="http://blognhansu.net" title="nguồn nhân lực"><strong>nguồn nhân công</strong></a> L&A, phân tích: "Sở dĩ có thực trạng trên là do các DN đều mong muốn tuyển được ứng viên phê chuẩn các tổ chức săn đầu người với phí tổn thấp và nhanh nhất. Dịch vụ tuyển dụng lại chạy đua với thời kì để bán được hồ sơ ứng viên mà ít quan tâm đến khả năng gắn kết lâu dài giữa ứng viên và DN. Do đó, kết quả hiển nhiên là ứng viên không đạt chất lượng thật sự như DN mong muốn".</p><p>Bà Lê Thị Thúy Loan, tổng giám đốc đơn vị tham mưu Tuyển dụng Loan Lê, lại cho rằng: “duyên do là từ cả ba phía: DN, ứng cử viên và công ty tuyển dụng. Trong đó, nguyên do chính là do DN cung cấp thông tin qua loa cho nhà tuyển dụng. Ngoại giả, cũng không ít DN không thực hành các cam kết với ứng viên về công tác, lương bổng.</p><p>Về phía ứng viên, cũng có nhiều người không thành thật khi nói về trình độ, kinh nghiệm, không tìm hiểu về DN và công tác mình sẽ làm, mà chỉ quan tâm đến mức lương và chức phận.</p><p>Bởi thế, khi vào làm mới phát hiện ra mình không ăn nhập và xin mất việc hoặc bị cho mất việc. Về phía đơn vị tuyển dụng, cũng có nhiều nhân viên không được đào tạo các kỹ năng phỏng vấn, không đánh giá <a href="http://blognhansu.net" title="tham khảo"><strong>tham khảo</strong></a> kỹ càng và chắt lọc các ứng cử viên nên đã lọt nhiều ứng cử viên không đạt đề xuất...”.</p><p><strong>Tuyển dụng có còn đất?</strong></p><p>Theo bà Loan, ưu thế lớn nhất của các công ty tuyển dụng là có sẵn trong tay nhiều người tìm việc và hiểu rõ các ứng viên này. Một điều dễ thấy là nếu DN tự tuyển thì <a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f563/chi-phi-tuyen-dung-nhan-luc-51180/" title="chi phí tuyển dụng"><strong>phí tổn tuyển dụng</strong></a> có thể còn cao hơn thuê tổ chức tuyển dụng và chất lượng nhiều lúc không tốt bằng.</p><p>Bà trâm thì cho rằng, DN tự tuyển dụng cũng có nhiều ưu điểm về mặt thời kì, tần tiện phí tổn, nhưng chỉ những vị trí thấp như viên chức, chuyên viên, phó phòng..., Còn những vị trí cao cấp thì nên sử dụng dịch vụ tuyển dụng chuyên nghiệp.</p><p>Bà Tiêu Yến Trinh, tổng giám đốc tổ chức Talentnet, cũng thừa nhận: “DN có thể tự chủ động tuyển dụng như thời kì, quy trình..., Nhất là khi hiện nay, các kênh tương trợ DN trong việc tự tuyển dụng không phải là hãn hữu trên thị trường. Tuy nhiên, nói như vậy không có tức là các doanh nghiệp <a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f559/mot-vai-li-do-nen-su-dung-tu-van-nhan-su-77734/" title="tư vấn nhân sự"><strong>tham mưu nhân sự</strong></a> hoạt động không hiệu quả. Khi làm việc với các công ty tư vấn nhân sự, DN sẽ được tham vấn về thị trường lao động, mức lương, thưởng cạnh tranh trên thị trường đối với từng vị trí tuyển dụng...”.</p><p>Theo nhiều đánh giá, một lý do khác khiến các đơn vị nên làm việc với các đơn vị săn đầu người là khi tuyển những vị trí cao cấp, những vị trí khó tuyển trên thị trường, hoặc những vị trí công ty cần giữ bí hiểm. Các doanh nghiệp tham mưu nhân sự có mối quan hệ rộng và khắn khít với những ứng viên cao cấp và những người tìm việc này cũng có sự tin cậy đặc biệt đối với chuyên môn của các doanh nghiệp tham mưu.</p><p>Đối với các vị trí cao cấp, kinh nghiệm làm việc cũng như mong muốn của họ không phổ thông ở các kênh tuyển dụng thường ngày. Lúc này, vai trò của các tổ chức tham vấn nhân sự sẽ được phát huy khá rõ.</p><p>Thực tại này đã được ông Nguyễn Quốc Hoàn, Giám đốc phòng ban Tuyển dụng nhân sự cấp cao VIPsearch trực thuộc Nhân Việt Management Group, minh chứng: “Trong quý I vừa qua, chúng tôi đã nhận được rất nhiều nhu cầu tuyển dụng từ khách hàng đối với các vị trí quản lý trung và cấp cao, mà trong đó chiếm phần lớn là các vị trí cao cấp. Điều này cho thấy DN quan tâm các vị trí trung, cấp cao nhiều hơn so với quý IV/2009. Trong đó, gia tăng nhiều có thể kể đến hai ngành: tài chính - nhà băng (tăng 18%) và ngành hàng tiêu thụ (tăng 22%)”.</p><p>Ông Hoàn cũng cho rằng, để đích thực thành công khi thực hiện việc tuyển dụng các vị trí nhân sự cấp cao cho khách hàng, các tổ chức tham mưu phải thấu hiểu thị trường cần lao cũng như có những mối quan hệ sâu rộng và hiệu quả cho công việc tìm kiếm. Ngoài ra, hàng ngũ chuyên viên tham vấn cũng phải thật sự có kiến thức về các vị trí tuyển dụng cùng với sự chuyên nghiệp cần thiết để tiếp cận và chuyển vận tải thông tin.</p><p>Ông Hoàn nói thêm, DN khi có nhu cầu tuyển dụng các vị trí cấp cao thì nên nhờ đến sự tham mưu và tương trợ từ các tổ chức chuyển về tuyển dụng. Bởi vì những công ty này có quan hệ sâu rộng để có thể tuyển lựa ứng viên thích hợp nhất, ngoại giả cũng phải kể đến một đôi trường hợp “săn” người từ các đối thủ cạnh tranh mà DN chẳng thể trực tiếp “ra mặt” chiêu mộ.</p><p>Quantri.Vn</p><p>Chức năng và nhiệm vụ của <a href="http://blognhansu.net" title="quản trị nguồn nhân lực"><strong>quản trị nguồn nhân lực</strong></a></p><p>A.Các chức năng căn bản của Quản trị Nguồn nhân lực</p><p>Các hoạt động chính của Quản trị nguồn nhân lực giao hội vào 4 lĩnh vực sau đây:</p><p>1. Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự</p><p>Chức năng này nhằm bảo đảm đủ số lượng viên chức với trình độ, kỹ năng, phẩm chất thích hợp với công việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất.</p><p>2. Chức năng đào tạo và phát triển</p><p>Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân viên. Huấn luyện, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho đơn vị nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy thay đổi.</p><p>3. Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân công</p><p>Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Chức năng này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức. Các chính sách tương tác đến cổ vũ đúng đắn sẽ góp phần nâng cao ý thức và nồng nhiệt cho nhân viên.</p><p>4. Chức năng thông báo và dịch vụ về nhân công (Quan hệ lao động)</p><p>Chức năng này nhằm cung cấp các thông báo có tương tác đến người cần lao và thực hành các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thông tin về cần lao bao gồm các vấn đề như: chính sách tiền lương , tiền công, thông tin về tuyển dụng , cất nhắc, huấn luyện, kiểm tra kết quả công việc, các thông báo thúc đẩy đến quan hệ lao động hay các thông tin về an toàn và bảo hộ lao động… thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho viên chức. Họ cảm thấy được tôn trọng khi mà không có gì là bí hiểm đối với họ.</p><p>Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho viên chức như: chương trình trông nom y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu. Các chương trình như vậy là động lực cho viên chức gắn bó lâu dài với công ty.</p><p>Quản trị nguồn nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ phận Quản trị nguồn nhân lực hay không. Quản trị nguồn nhân lực là khó khăn phức tạp hơn quản trị các nguyên tố khác của quá trình sản xuất vì mỗi con người là một thế giới rất riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm việc, về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vẳng… và luôn vận động đổi thay .Điều này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật. Tức là phải sử dụng khoa học quản trị về con người một cách uyển chuyển ăn nhập cho những tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể.</p><p>B. Nhiệm vụ của Quản trị nguồn nhân công</p><p>Để thực hiện các chức năng trên, nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực bao gồm:</p><p>1. Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân sự</p><p>2. Thu hút, tuyển mộ nhân viên</p><p>3. Tuyển chọn nhân viên</p><p>4. Tập huấn , huấn luyện , phát triển nguồn nhân công</p><p>5. Bố trí sử dụng và quản lý nhân viên</p><p>6. Tác động , động viên viên chức</p><p>7. Trả công cần lao</p><p>8. Kiểm tra năng lực thực hiện công việc của viên chức</p><p>9. An toàn và sức khỏe</p><p>10. Thực hiện giao tế nhân sự</p><p>11. Giải quyết các tương quan nhân sự (các quan hệ lao động như: khen thưởng, kỷ luật, thải hồi, tranh chấp cần lao …).</p><p>Lý thuyết mới về tăng trưởng, một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và cao cần dựa vào chí ít 3 trụ cột cơ bản sau:</p><p>- Vận dụng công nghệ mới - Phát triển hạ tầng cơ sở - Phát triển nguồn nhân công</p><p>Trong đó phát triển nguồn nhân lực là then chốt. Đặc biệt nguồn nhân công chất lượng cao là một nguyên tố quyết định nhất của sự tăng trưởng kinh tế. Nếu coi xét dưới giác độ phát triển bền vững bao gồm: tăng trưởng kinh tế, an toàn xã hội và bảo vệ môi trường thì phát triển nguồn nhân lực vừa là nguồn lực vừa là mục đích chung cục là đỉnh cao của quá trình phát triển ở mỗi nhà nước, vì nó gắn liền với phát triển con người và lấy con người làm trọng điểm của sự phát triển. Hay nói khác đi vì con người mà phát triển và sự phát triển nhờ con người.</p><p>P5media.Vn</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-18962804213810399382015-04-04T23:00:00.001-07:002015-04-04T23:00:36.593-07:00Nhân công nhà băng: “Hớt váng” hay phát triển từ gốc? - Hr news<p>Nhân công ngân hàng: “Hớt váng” hay phát triển từ gốc?<br /><br />Nâng cao chất lượng nhân công là một đề nghị cấp bách đối với ngành ngân hàng Việt Nam bây chừ. Một chính sách phát triển <a href="http://blognhansu.net" title="nguồn nhân lực"><strong>nguồn nhân lực</strong></a> hiệu quả và nhất quán là điều cấp thiết để mỗi ngân hàng có được đội ngũ nhân lực mạnh.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://static.xaluan.com/images/news/Image/2014/10/16/1543f212da95b2.img.jpg" /><br /><br />Theo khảo sát được thực hành bởi Viện nhân công nhà băng tài chính (BTCI) và Tập đoàn HayGroup, lượng sinh viên ra trường trong ngành này các năm 2012 - 2013 vào khoảng 29.000 người - 32.000 người và đến năm 2016 khoảng 61.000 người.<br /><br />Ngoại giả, số sinh viên được tuyển chọn chỉ khoảng 15.000 người - 20.000 người. Duyên do của tỷ lệ khiêm tốn này được giảng giải là do phần lớn sinh viên sau khi đào tạo còn “hổng” cả về kỹ năng lẫn tri thức chuyên ngành.<br /><br />Nhiều <a href="http://blognhansu.net/2014/06/25/dang-long-nha-tuyen-dung-tra-loi-mail-cua-ung-vien-che-khong-biet-nhin-tai-nang/" title="nhà tuyển dụng"><strong>nhà tuyển dụng</strong></a> đã đưa ra tiêu chí kinh nghiệm bên cạnh bằng cấp nhằm tránh mất nhiều thời kì và công sức cho việc đào tạo lại đội ngũ <font color="#0066cc"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a></font> mới. Điều này không có gì lạ, bởi các nhà phỏng vấn trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng thường chịu áp lực về hiệu quả trong thời gian ngắn nhất, nhất là trong thời đoạn ngành này đang trải qua những cuộc tái cơ cấu gắt gao.<br /><br />Chưa có con số khái quát về tỷ lệ tuyển dụng <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> “có kinh nghiệm” trong ngành nhà băng, nhưng nhìn vào con số có khi tới hàng chục nghìn <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> ngân hàng “khiêu vũ việc” hoặc bị sa thải và tìm nơi làm mới giữa các nhà băng cho thấy sự ưu tiên tuyển dụng người đã “quen việc” là thiên hướng phổ thông.<br /><br />Nhưng theo các chuyên gia, tuyển dụng theo kiểu “hớt váng” này không những thu hẹp thời cơ làm việc của sinh viên mới ra trường mà còn khiến cho ngân hàng có thể “loại nhầm” người tài.<br /><br />Thực tiễn, một số nhà băng đã tuyển lựa hướng đi khác. Ông Nguyễn Quốc Nam - Giám đốc Khối <a href="http://blognhansu.net" title="quản trị nguồn nhân lực"><strong>quản trị nguồn nhân công</strong></a> Techcombank, cho biết: nhà băng có tỷ lệ ứng cử viên mới ra trường được tuyển dụng lên tới 60 - 65%. Sau khi được tuyển dụng, những người tìm việc này được tham dự các khóa học thường niên nhằm bồi dưỡng nghiệp vụ từ cơ bản đến chuyên nghiệp.<br /><br />Ông Nguyễn Quốc Nam cho biết thêm: “Hàng năm có hơn 500 khóa học được tổ chức liên tục và theo nhiều hình thức, thời gian khác nhau để nhân viên có thể linh hoạt tham gia. Riêng đối với cấp quản lý, Techcombank thực hiện chương trình huấn luyện đặc biệt Techcomlead nhằm bồi dưỡng kỹ năng cho thế hệ lãnh đạo kề cận.”<br /><br />Không chỉ thu hút và tập huấn nguồn nhân công mới, Techcombank còn được biết đến là nơi có môi trường làm việc thuận tiện, tạo điều kiện để người cần lao gắn bó lâu dài. Chẳng hạn, ngoài cơ hội được đào tạo bài bản, nhân viên Techcombank nhận được sự quan hoài thấu đáo của ban lãnh đạo như được nghỉ phép vào ngày sinh nhật, được tham gia vào chương trình “We share” tổ chức hàng tháng.<br /><br />Trong chương trình này, các thành viên ban điều hành lắng nghe những khó khăn và trả lời những vướng mắc của nhân viên, và san sẻ với họ về tình hình phát triển của nhà băng. Techcombank cũng là nhà băng trước hết ở Việt Nam vận dụng chế độ làm việc linh hoạt - viên chức đăng ký giờ làm việc khởi đầu từ 8 giờ sáng hoặc 9 giờ sáng tùy theo khả năng và điều kiện gia đình.<br /><br />Tại những trụ sở làm việc lớn như Techcombank Lim Tower hay Techcombank Tower Bà Triệu, ngoài kiến trúc đương đại và không khí làm việc năng động, tươi mới, nhiều người chắc hẳn sẽ rất sửng sốt với các phòng chức năng đặc biệt như “quiet room” để thư giãn, giải tỏa găng tay, hay phòng nghỉ riêng dành cho viên chức nữ. Đây là những điều kiện làm việc khá ưu đãi trình bày thành ý của ban lãnh đạo đối với người cần lao, mang lại tâm lý hăng hái, gắn kết của người cần lao với tổ chức, thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả hơn.<br /><br />Được biết, ngoài Techcombank, hiện một số nhà băng tại Việt Nam cũng dần quay lại khuynh hướng tuyển dụng đầu vào từ sinh viên tốt nghiệp, thay cho việc “săn” nhân sự từ nhà băng khác.<br /><br />“Ngân hàng là ngành cần sự ổn định, niềm tin và chiến lược phát triển nhân sự dài hạn cao, nên việc tuyển sinh viên tốt nghiệp tuy mất thêm thời kì huấn luyện nhưng thường chọn được những người trung thành, có khuynh hướng gắn bó và cảm nhận sâu sắc văn hóa tổ chức, và điều đó góp phần tạo ra hình ảnh đặc trưng của nhà băng”, một <a href="http://blognhansu.net/tag/chuyen-gia-nhan-su/" title="chuyên gia nhân sự"><strong>chuyên gia nhân sự</strong></a> tại Hà Nội nhận xét.<br /><br />Xaluan.Com</p><p>Rất ít người dân tham dự bảo hiểm tình nguyện<br /><br />Khó mở rộng đối tượng đóng bảo hiểm xã hội (BHXH), “bí” lực lượng thanh tra BHXH, khó bố trí ngân sách cho người không có thu nhập từ lương hưu… là những vấn đề nóng được đặt ra tại cuộc hội thảo về bảo đảm an sinh xã hội cho người dân phê duyệt thi hành Luật BHXH, diễn ra ngày 12.3 tại Hà Nội. Hội thảo do Ủy ban Các vấn đề xã hội của Quốc hội, Bộ LĐTBXH và BHXH phối hợp doanh nghiệp.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://static.laodong.com.vn/Uploaded/nguyenquocbao/2015_03_13/bao%20hiem_FZES.jpg" /><br /><br /><b>Nhiều mục đích</b><br /><br />Luật BHXH vừa được Quốc hội kỳ họp thứ 8, khóa XIII duyệt y vào cuối năm 2014 và hiện đang trong quá trình chuẩn bị khai triển thực hành. Là một trong những luật có tỉ lệ biểu quyết chuẩn y thấp bởi đây là lĩnh vực khó, liên quan đến đời sống của tất cả người cần lao và có thuộc tính phức tạp. Chủ nhiệm Ủy ban Các vấn đề xã hội của Quốc hội - bà Trương Thị Mai - cho biết, việc thực thi luật lần này có nhiều mục đích mới cần tụ tập.<br /><br />Trước hết là việc mở mang đối tượng đóng BH rộng hơn, như đến năm 2020 tăng đối tượng đóng BHYT lên 71% và BHXH lên 80%. “Hiện mới chỉ có hơn 11 triệu người được đóng BHXH trong tổng số 50 triệu LĐ, mục tiêu là năm 2020 có 29 triệu LĐ tham dự vào an sinh phê duyệt BHXH. Luật cũng hướng đến việc mở rộng đối tượng phi chính thức, trợ thì giao lại cho Chính phủ quyết định mức và đối tượng tương trợ” - bà Mai nhấn mạnh.<br /><br />Nhiều vấn đề lớn khác được tập hợp thực hành trong việc thi hành luật lần này là <font color="#0066cc"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f570/mau-phu-luc-hop-dong-lao-dong-37926/" title="tăng lương"><strong>tăng lương</strong></a></font> hưu với mức thấp nhất phải bằng mức lương cơ sở và chính sách cho người không có thu nhập từ lương hưu (hưu trí xã hội). Bà Trương Thị Mai cho rằng, mức lương cơ sở đang trong lộ trình cải cách lương lậu, theo mong muốn là đạt hơn 3 triệu. Đồng thời đó là cương quyết thực hành tinh giản biên chế và đề ra mức sàn lương hưu tối thiểu.<br /><br /><b>Nhiều khó khăn?</b><br /><br />Đề cập đến các mục tiêu thực hiện, Thứ trưởng Bộ LĐTBXH Phạm Minh Huân cho rằng, việc thực hiện vẫn đối mặt với nhiều khó khăn. Trong đó, khó nhất, theo ông Huân là mở mang đối tượng BH tình nguyện.<br /><br />“Phải tính toán ngân sách trong điều kiện khó khăn, tính các phương án ưu tiên đối tượng nào trước. Chúng tôi đang phải đưa ra nhiều phương án khác nhau, và muốn thu hút người dân tham gia BH tình nguyện, mọi quyết sách phải rõ ràng” - Thứ trưởng Phạm Minh Huân nói. Theo ông Huân, phải có sự thay đổi lớn trong cách làm thì người dân mới tham dự bởi nhiều năm qua, tỉ lệ tăng đối tượng này trong quy mô đóng BH là rất thấp.<br /><br />Đối với BH bắt buộc, theo ông Huân, công thức tính lương hưu chưa hoàn chỉnh, đối tượng ảnh hưởng lớn nhất là DN. Theo ông, từ 1.1.2016 trở đi, đóng trên mức tổng thu nhập, nhưng cần phải tính là đóng ở mức đầu ra hay đầu vào. Và một khó khăn lớn khác là huy động lực lượng thanh tra BHXH vào cuộc nhằm hạn chế tình trạng trốn đóng, chậm đóng của DN.<br /><br />Tuy nhiên, thực tế là nhiều DN không cố tình nhưng đang gặp nhiều khó khăn, quy mô chính yếu của DN ta là nhỏ và vừa, kinh tế rất khó khăn. Hệ thống thanh tra phải làm việc hăng hái. “Toàn bộ thanh tra ngành LĐTBXH chỉ có 475 người, mỗi địa phương chỉ có 3 - 4 thanh tra làm rất nhiều việc, với từng này người thì không biết cách làm sẽ như thế nào cho hiệu quả” - ông Huân nói.<br /><br />Về các vướng mắc này, ông Bùi Sĩ Lợi - Phó Chủ nhiệm Uỷ ban Các vấn đề xã hội của Quốc hội - đề xuất Bộ LĐTBXH sớm khai triển bằng các văn bản, theo đó bám sát ý thức các tổ biên soạn nghị định, tránh tình trạng khi ban hành văn bản rồi vẫn phải giải thích lại việc thực hành. Ông Đỗ Văn Sinh - Phó TGĐ Bảo hiểm xã hội VN - khẳng định đang tích cực tìm mọi kênh thông tin, công cụ và tối giản thủ tục hành chính để mở rộng đối tượng tham gia BH tình nguyện, đương đại hóa quản lý BHXH. Theo đó, đến năm 2020 sẽ hoàn thành việc xây dựng và vận hành cơ sở dữ liệu điện tử về quản lý BHXH trong khuôn khổ cả nước. Sổ BHXH sẽ được thay thế bằng thẻ BHXH.<br /><br />Laodong.Com.Vn</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-36331202438224944122015-04-04T17:43:00.001-07:002015-04-04T17:43:44.503-07:00Đào tạo thành công theo tinh thần Walmart - HR Vietnameses<p> Tập huấn thành công theo ý thức Walmart</p><p>(HR) Có thể bạn ngạc nhiên khi biết rằng người khổng lồ Walmart chẳng những ngay từ đầu đã tuyển dụng các viên chức bán hàng vào loại “nhất nhì” mà mỗi tháng còn bỏ ra 600 USD/người để đào tạo thêm cho số nhân viên này, hay tập đoàn Samsung không ngần ngại bỏ ra gần 120 triệu USD xây dựng trọng điểm tập huấn tập huấn kỹ năng nhân viên?</p><p>Câu giải đáp rất đơn giản: Hoạt động đào tạo hiện tại đã trở thành ... “Yếu tố vàng” của thành công.</p><p>Những viên chức được đào tạo bài bản luôn là chìa khoá dẫn tới thành công kinh doanh cho các doanh nghiệp nhỏ. Các nghiên cứu cho thấy đa số những viên chức làm việc hiệu quả, hoàn tất tốt công tác đều đã từng được huấn luyện một cách ăn nhập nhất. Họ là những bông lúa chín mọng nhất trong cánh đồng rộng lớn, và không ngừng đóng góp quan yếu vào thành công của tổ chức trong mai sau.</p><p>Trong một thế giới lý tưởng, bạn sẽ có thể tuyển dụng được những nhân viên sở hữu đầy đủ các kỹ năng cấp thiết nhất. Nhưng đó là trên lý thuyết, còn tại thực tiễn thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ như bây giờ, sẽ không dễ dàng gì có được các viên chức kỹ năng đầy đủ như vậy.</p><p>Đó là lý do vì sao hoạt động tập huấn đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ quan yếu hàng đầu ngày nay. Huấn luyện không chỉ trang bị cho các nhân viên của bạn những kỹ năng chuyên môn và nghề nghiệp cấp thiết mà nó còn cho thấy bạn đang đầu tư cho viên chức và quan hoài tới họ vì thành công chung của cả hai bên trong ngày mai. Vì thế, đào tạo còn là một nghệ thuật cổ vũ viên chức, gia tăng sự gắn bó của họ với tổ chức.</p><p>Tại không ít tổ chức, các chương trình <a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f558/nhan-su-lam-nao-de-dao-tao-nhan-vien-hieu-qua-nhat-77351/" title="đào tạo nhân viên"><strong>tập huấn nhân viên</strong></a> đã trở nên khâu quan trọng trong quản lý kinh doanh bởi theo họ tố chất của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất lao động của toàn bộ công ty. Đối với những lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên là người trực tiếp va chạm với khách hàng như ngành ăn uống, bán sỉ,... Thì chuyên môn và thái độ của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến uy tín kinh doanh.</p><p>Để thực hiện thành công một chương trình <a href="http://blognhansu.net/2014/08/22/tai-sao-sinh-vien-khong-hoc-chuyen-nganh-nhan-su-lai-co-viec-lam-o-bo-phan-quan-tri-nhan-su-cua-cac-doanh-nghiep/" title="đào tạo nhân viên"><strong>đào tạo nhân viên</strong></a>, bạn nên quan tâm 10 mật pháp dưới đây:</p><p>1/ Nhấn mạnh hoạt động tập huấn như một khoản đầu tư</p><p>Lâu nay, hoạt động huấn luyện thường được xem như một chọn lựa cần quan tâm xem xét tại nhiều công ty bởi những nghĩ suy rằng đó là một khoản chi phí chứ không phải một khoản đầu tư thu về trong ngày mai. Trong khi sự thực rằng hoạt động tập huấn luôn đem lại khá nhiều lợi ích, <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> đó là một khoản đầu tư dài hạn tác động lớn đến sự tăng trưởng và phát triển của <a href="http://blognhansu.net" title="nguồn nhân lực"><strong>nguồn nhân lực</strong></a> công ty.</p><p>2/ Xác định các nhu cầu của bạn</p><p>Kiên cố rằng bạn sẽ khó có đủ thời kì và kinh phi để thực thi một chương trình đào tạo rộng lớn cho toàn thể viên chức công ty. Do đó, sẽ rất quan yếu với việc xác định từ sớm những gì chương trình tập huấn cần đặt trọng tâm vào. Bạn hãy xác định những kỹ năng nào ở nhân viên là cần thiết nhất với các nhu cầu hiện tại và trong ngày mai của tổ chức hay sẽ đem lại những lợi ích thiết thực nhất. Bạn cần tự hỏi bản thân: “Chương trình đào tạo này chung cục sẽ đem lại cho đơn vị những ích lợi gì?”.</p><p>3/ xúc tiến một nền văn hoá trau dồi, học hỏi trong đơn vị</p><p>Trong một nền kinh tế năng động như hiện tại, nếu một doanh nghiệp không chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, tổ chức đó sẽ thụt lùi về đằng sau. Việc học hỏi của tổ chức không khác gì việc học hỏi của các cá nhân. Hãy truyền vận chuyển những mong đợi của bạn ra toàn thể công ty rằng tất cả viên chức cần thực hành những bước đi cấp thiết để trau dồi kỹ năng và luôn theo kịp với những đòi hỏi chuyên môn mới hay những nhu cầu công việc mới. Bạn nên bảo đảm rằng bạn luôn đứng đằng sau giúp đỡ các nỗ lực của nhân viên bằng việc cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ hoàn tất mục đích.</p><p>4/ Tranh thủ sự ủng hộ của giới lãnh đạo</p><p>Một khi bạn đã xây dựng được danh sách các chủ đề tập huấn ưu tiên qua đó nêu bật những nhu cầu chủ chốt trong đơn vị, sẽ rất quan trọng với việc thuyết phục ban quản trị đứng đằng sau ủng hộ mạnh mẽ kế hoạch huấn luyện này.</p><p>5/ Bắt đầu với những nhóm nhỏ</p><p>Trước khi giới thiệu và thực thi chương trình tập huấn cho đông đảo viên chức công ty, bạn cần thông tin cho từng nhóm nhỏ viên chức và thu thập các phản hồi của họ. Cách thức chia tách không chính thức này sẽ phơi bày đầy đủ các điểm yếu, khuyết thiếu trong kế hoạch của bạn và giúp bạn mau chóng điều chỉnh lại cho thích hợp.</p><p>6/ lựa chọn những tài liệu huấn luyện và giảng sư có chất lượng</p><p>Nhân vật mà bạn lựa chọn để dẫn dắt khoá huấn luyện sẽ đóng vai trò quyết định trong thành công của những nỗ lực bạn đã bỏ ra, cho dù đó là một giảng sư chuyên sâu hay đơn giản một nhân viên tổ chức có tri thức và kinh nghiệm. Bên cạnh đó, việc có được những tài liệu tập huấn ăn nhập cũng rất quan trọng - sau khi khoá tập huấn chấm dứt, các tài liệu này sẽ trở thành những nguồn dữ liệu quý giá cho mọi người trong công ty.</p><p>7/ kiếm tìm địa điểm phù hợp</p><p>Bạn hãy chọn lọc một địa điểm bảo đảm cho mọi người có thể tiếp thu kiến thức và học tập hiệu quả nhất. Đó nên là một môi trường yên ổn tĩnh với khoảng không đủ rộng cho mọi người có được cảm giác thoải mái. Hãy bảo đảm rằng địa điểm huấn luyện được trang bị một máy tính và một máy chiếu để các giảng sư có thể giảng dạy, biểu hiện cả lý thuyết và hình ảnh cùng lúc.</p><p>8/ Làm rõ các mối hệ trọng</p><p>Một đôi nhân viên có thể cảm thấy rằng hoạt động đào tạo họ nhận được không mấy can dự tới công việc của họ. Sẽ rất quan trọng với việc giúp các nhân viên hiểu được mối quan hệ và những lợi ích ngay từ lúc đầu, do vậy họ sẽ không xem các khoá huấn luyện như một việc làm lãng phí tổn thời kì quý báu của họ. Các nhân viên nên xem hoạt động đào tạo như một sự bổ sung quan yếu cho kiến thức chuyên môn và thời cơ thăng tiến của họ. Bạn hãy trao những tấm Giấy chứng nhận hoàn tất khoá huấn luyện cho các viên chức khi kết thúc đào tạo. Đó sẽ như một phần thưởng có giá trị về mặt ý thức.</p><p>9/ Để hoạt động huấn luyện luôn tiếp diễn</p><p>Đừng giới hạn hoạt động huấn luyện độc nhất vô nhị đối với các nhân viên mới. Những chương trình đào tạo có công ty, dành cho mọi nhân viên vào mọi thời khắc khác nhau sẽ giúp duy trì kỹ năng của các nhân viên, cũng như chơi ngừng động viên họ tiếp tục phát triển và cải thiện nguyên tố chuyên môn.</p><p>10/ đánh giá các kết quả</p><p>Không có những kết quả đã được đánh giá chuẩn xác, bạn nhường nhịn như không thể nhìn nhận hoạt động tập huấn như bất kế thứ gì khác ngoài một khoản phí. Hãy quyết định xem bạn sẽ thu thập như thế nào các kết quả đánh giá có thể ưng ý được về những ích lợi mà khoản đầu tư cho hoạt động đào tạo đem lại. Nhờ đớ, bạn sẽ có được nhiều điều kiện thuận tiện cả về tài chính và thời gian cho những khoá tập huấn khác trong mai sau một khi nắm vững được các kết quả cụ thể.</p><p>Có thể nói, nếu như bữa nay chúng ta không đưa ra được kế hoạch huấn luyện nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì một ngày nào đó chúng ta sẽ chẳng thể đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và vì vậy, kết quả sẽ là rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Đó là phương châm hoàn toàn đúng không chỉ với các công ty lớn mà còn đúng với tất cả các công ty nhỏ. Chỉ khi huấn luyện thành công một hàng ngũ viên chức nắm vững có năng lực chuyên môn, ăn nhập với tình hình thực tế kinh doanh thì bạn mới có thể đứng vững và phát triển trên thương trường.</p><p>Quantri.Vn</p><p>Để nhân viên không trì trệ</p><p>Bê trễ là thói quen luôn trì hoãn công tác, nhiệm vụ của mình đến phút chót (nước đến chân mới khiêu vũ để rồi 99% là quay cuồng chìm nghỉm). Nó có thể cản trở bạn trong rất nhiều thứ, như bỏ lỡ nhiều cơ hội trong công việc, nó khiến cho bạn luôn cảm thấy găng tay, thất bại rồi oán giận hay tội lỗi, rùi lại còn đổ lỗi cho người khác cũng như mình, lại thêm bao tay, tâm trạng... Bài viết này sẽ tìm hiểu về nguồn cội gây bệnh bê trệ và đưa ra một số lời khuyên thiết thực để vượt qua nó.</p><p>Nguyên cớ thứ nhất</p><p>Đầu tiên, căn nguyên chính của lề thói bê trệ là việc lúc nào bạn cũng nghĩ rằng mình phải bắt buộc làm một việc gì đó. Khi bạn nhắc nhở mình điều này cũng có tức thị ngầm định rằng bạn bị ép buộc phải làm việc đó. Kết quả là tự nhiên trong bạn sẽ phát sinh cảm giác oán trách và muốn nổi loạn. Khi đó thói quen trì trệ sẽ xuất hiện như là một cơ chế để bảo vệ bạn khỏi những cảm giác thụ động (nỗi đau) đó. Nếu việc đó có thời hạn (deadline) mà bạn không bắt đầu làm việc luôn thì càng gần đến ngày đó, cảm giác tiêu cực, đớn đau trong bạn sẽ càng lớn đến mức chẳng thể chịu nổi.</p><p>Giải pháp cho căn do thứ nhất này là bạn nên biết và hài lòng quan điểm là mình không phải làm bất cứ việc gì mà bản thân mình không muốn. Dù rằng có thể có những hậu quả nghiêm trọng (nếu bạn không làm việc đó) nhưng bạn luôn có quyền được tuyển lựa. Không ai cưỡng ép phải làm công tác theo cái cách mà bạn đang làm cả. Bạn được như bây chừ cũng chính là kết quả cũng tất cả những lựa chọn, quyết định của riêng bạn, phải không? Nếu không thích công tác, cuộc sống bây chừ thì bạn luôn được quyền đưa ra quyết định khác, và nó sẽ dẫn tới những kết quả khác. Chú ý là có một số lĩnh vực, khía cạnh khác của cuộc sống mà bạn không bê trệ chút nào, điều này xảy ra đối với cả những người bệnh nặng nhất. Thí dụ như bạn có thể chưa bao giờ bỏ qua buổi phát sóng nào của một chương trình TV yêu thích ("Sex and the city” chẳng hạn, hihi), hoặc là bạn vẫn đều đặn hàng ngày đọc tin và tham gia bàn thảo ở một diễn đàn nào đó trên mạng. Trong tất cả những trường hợp trên, bạn luôn là người có quyền tự do tuyển lựa. Do vậy, nếu bạn chọn trì hoãn làm một việc nào đó mà bạn phải làm thì hãy nhớ rằng đó là ... Vì bạn muốn thế, là mong muốn của chính bản thân bạn. Bạn sẽ thấy bớt cảm giác bê trễ nếu bạn đích thực chủ động, cởi mở và tự do tuyển lựa công tác cho mình.</p><p>Duyên do thứ hai</p><p>Căn do thứ hai là bạn luôn nghĩ rằng mình phải hoàn tất một nhiệm vụ rất to lớn, và như vậy thì gần như vững chắc là bạn sẽ lại trì hoãn nó. Khi bạn phải tập trung nghĩ về ý tưởng hoàn thành một nhiệm vụ mà bạn không hiểu rõ tất cả công đoạn của nó thì sẽ làm nảy sinh cảm giác ngập lụt (overwhelm dịch là gì cho đúng nhỉ?). Từ đó bạn luôn gắn cảm giác thụ động này với công tác và trì hoãn nó càng lâu càng tốt. Thí dụ như nếu bạn tự nói với mình “Tôi phải phát hành một trò chơi mới cho năm nay” hoặc là “Tôi phải sửa cái lỗi này” thì chắc là bạn sẽ lại overwhelm rồi lại trì hoãn nó.</p><p>Giải pháp cho vấn đề này là bạn hãy nghĩ về việc bắt đầu làm một phần nhỏ của công việc thay cho việc lúc nào cũng nghĩ rằng bạn phải hoàn tất toàn bộ việc đó. Hãy thay câu hỏi “Làm thế nào để tôi hoàn tất nó đây?” bằng “Công đoạn nhỏ đầu tiên mà tôi có thể bắt đầu ngay hiện nay là gì?” (Đoạn ví dụ này có ý trùng lặp, ko cụ thể lắm, tôi cắt phéng đi) Bạn có thể bắt đầu chỉ bằng việc nặn ra vài ý tưởng, lập một danh sách những mục tiêu nho nhỏ mà bạn muốn đạt được. Đừng nhọc lòng về việc phải hoàn thành bất cứ cái gì. Chỉ hội tụ vào những gì bạn có thể bắt đầu làm, ngay từ hiện giờ. Nếu bạn cứ lặp đi lặp lại như vậy, chung cuộc sẽ đến lúc bạn bắt đầu làm phần việc rốt cuộc và chấm dứt nó cũng là hoàn thành xong cả nhiệm vụ lớn lao kia.</p><p>Căn do thứ ba</p><p>Bạn quá cầu toàn. Ý nghĩ rằng bạn sẽ phải phát hành một phần mềm hoặc làm một website hoàn hảo sẽ khiến cho bạn thậm chí là không thể bắt đầu làm việc được. Tin rằng mình sẽ phải làm một cái gì đó hoàn hảo, lí tưởng sẽ khiến có bạn trở thành găng, và gắn cảm giác đó với nhiệm vụ mà bạn đang muốn trốn tránh đó. Như thế thì bạn sẽ trì hoãn công việc cho đến khi nào có thể, để trong thời gian đó bạn có thể tìm ra giải pháp nào đó. Lúc này bạn không có thời kì để hoàn tất việc một cách hoàn hảo nữa, thì bạn tự giải thoát bằng cách tự nói với mình rằng giá mà bạn có đủ thời gian ... Nếu bạn không có một cái thời hạn cụ thể nào thì chắc là bạn sẽ trì hoãn nó vô thời hạn. Nếu bạn vẫn chưa bắt đầu viết chương trình mà bạn cho rằng mình cần phải viết, có phải đó là do bạn quá cầu toàn?</p><p>Bạn hãy nghĩ rằng mình chỉ là một con người mà thôi. Liệu bạn có tìm ra được phần mềm nào hoàn hảo về mọi mặt? Tôi chắc là không! Hãy nhận ra rằng một việc chưa hoàn hảo bạn làm được trong ngày hôm nay thì luôn tốt hơn là một thứ hoàn hảo đang bị trì hoãn vô thời hạn. Duyên do cầu toàn cũng có nhiều liên hệ nguyên do thứ hai đã nói ở trên. Hãy thay hình ảnh về một nhiệm vụ to lớn, hoàn hảo trong đầu bạn bằng chỉ một công đoạn nhỏ trước hết và không hoàn hảo. Bản thảo trước hết có thể rất là qua quýt, nhưng bạn luôn có thể hiệu chỉnh nó về sau.</p><p>Căn nguyên thứ tư</p><p>Ý nghĩ rằng làm việc sẽ lấy đi của bạn nhiều thứ, chẳng hạn như những thú vui trong cuộc sống. Bạn sẽ nghĩ là, để hoàn tất dự án này, liệu bạn có phải dẹp bỏ tất cả những quan tâm, thú vui khác của mình sang một bên? Bạn có nói với mình rằng bạn sẽ phải sống tách biệt, phải làm việc nhiều giờ trong hàng ngày, bạn không bao giờ được gặp gia đình và không có chút thời gian nào để tiêu khiển cả? Đó hiển nhiên không phải là một động cơ tốt để làm việc, bên cạnh đó nhiều người lại mắc phải nó, đặc biệt là những lập trình viên. Và khi đó, căn bệnh bê trễ rất dễ phát sinh.</p><p>Cách giải quyết tốt nhất chỉ đơn giản là làm ngược lại. Trước nhất, hãy giữ những thú vui cuộc sống và xây dựng công việc của bạn xung lòng vòng chúng. Điều này có vẻ sẽ khiến công tác của bạn không được năng suất lắm, nhưng liệu pháp tâm lí ngược này thực ra rất có hiệu quả. Hãy phân bổ thời kì trong một tuần của bạn cho gia đình, cho các thú vui tiêu khiển, cho tập thể dục, những hoạt động xã hội và thị hiếu cá nhân trước. Hãy bảo đảm rằng bạn luôn có đủ thời gian cho những gì mình yêu thích nhất. Sau đó thì bạn mới sắp đặt thời gian còn lại cho công tác. Những con người thành đạt trong bất cứ lĩnh vực nào đều là những người có nhiều thời gian nghỉ ngơi hơn và làm việc ít hơn so với những người khác. Nếu coi thời kì làm việc là nguồn tài nguyên quí hãn hữu thay vì coi là một con quái vật lần chiếm hết mọi góc cạnh khác của cuộc sống, bạn sẽ bắt đầu cảm thấy thăng bằng hơn và sẽ làm việc hiệu quả hơn rất nhiều. Người ta đã chỉ ra rằng, thời gian làm việc tối ưu cho một tuần đối với hồ hết các lập trình viên là 40-45 giờ. Làm việc nhiều hơn thực ra lại phản tác dụng về cả năng suất lẫn động cơ làm việc. Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn chỉ cho mình làm vài giờ trong một tuần? Nếu tôi nói với bạn rằng “Bạn chỉ được phép làm 10 giờ trong tuần này?” Khi đó cảm giác bị tước bỏ sẽ xoay chiều, thay vì nghĩ rằng công việc tước bỏ đi thời kì tiêu khiển, bạn có thể đang nghĩ rằng mình bị tước bỏ đi công tác. Bạn sẽ thay câu nói “Tôi muốn chơi” bằng “Tôi muốn làm việc”, khi đó bạn sẽ trở nên một người tích cực với công tác hơn bao giờ hết, bệnh bê trệ cũng thiên nhiên biến mất.</p><p>Quantri.Vn</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5568950257917890553.post-86556374899056238922015-04-04T00:56:00.001-07:002015-04-04T00:56:14.637-07:00Các nguồn tuyển mộ nhân viên - HRM<p>Các nguồn tuyển mộ nhân viên</p><p>Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài</p><p>Các nhà quản trị <a href="http://blognhansu.net" title="nguồn nhân lực"><strong>nguồn nhân lực</strong></a> có thể tuyển người ở thị trường bên trong tổ chức hoặc thị trường nhân lực bên ngoài. Quyết định tìm kiếm ở thị trường nào phụ thuộc vào các yếu tố sau:</p><p>1.Chính sách cán bộ của tổ chức</p><p>2.Nhu cầu và khả năng tuyển chọn từ nguồn bên trong</p><p>3.Hạn chế về thời gian</p><p>4.Hạn chế về chi phí</p><p>Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút ứng viên từ nguồn bên ngoài:</p><p>+ Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài:</p><p>1.Các điều kiện của thị trường nhân công ( tình hình cung cầu nhân công )</p><p>Các điều kiện của thị trường nhân công cho một công việc cụ thể có thể được đánh giá bởi tỷ lệ thất nghiệp của những người làm nghề đó. Khi mà tỷ lệ thất nghiệp cao (nghĩa là cung lớn hơn cầu), thị trường nhân công được coi là "thừa” và như vậy việc tuyển dụng sẽ tương đối dễ. Ngược lại, khi tỷ lệ thất nghiệp thấp (nghĩa là cầu lớn hơn cung), thị trường nhân công được coi là " thiếu” và việc tuyển dụng sẽ khó khăn hơn .</p><p>2.Luật lao động của nhà nước</p><p>3.Luật của các tổ chức công đoàn</p><p>4.Hoạt động của các đối thủ cạnh tranh</p><p>+ Các yếu tố ảnh hưởng thuộc về môi trường bên trong tổ chức:</p><p>1.Bản sắc và giá trị của tổ chức</p><p>Quan điểm của các nhà quản lý về <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> sẽ ảnh hưởng tới khả năng thu hút nguồn <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a>.</p><p>Nếu các nhà quản lý coi nhân công như một "chi phí”, họ sẽ thường tìm kiếm nhân công ở thị trường bên ngoài. Nếu các nhà quản lý coi nhân viên như "tài sản” thì việc đào tạo và phát triển có thể sẽ được thực hiện. Và vì vậy các nhà quản lý có khả năng tìm người cả ở thị trường bên trong lẫn bên ngoài.</p><p>Các giá trị tổ chức có thể ảnh hưởng đến khả năng thu hút nguồn thừ bên ngoài, như: hình ảnh, tên tuổi của công ty …</p><p>2.Các chính sách nhân lực của tổ chức có liên quan tới :</p><p>·Chính sách tiền lương , tiền thưởng</p><p>·Điều kiện lao động</p><p>·Cơ hội thăng tiến và đào tạo , phát triển nghề nghiệp</p><p>·Tính chất ổn định của công việc , nghành nghề , tính hấp dẫn của lĩnh vực sản xuất - kinh doanh</p><p>·Địa điểm làm việc</p><p>·Môi trường làm việc</p><p>·Sư hấp dẫn của công việc ( thị trường nhân lực ưa thích )</p><p>Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài rất đa dạng. Sau đây ta nghiên cứu một số nguồn ứng viên từ bên ngoài:</p><p>1) Nguồn từ bạn bè, người thân của nhân viên:</p><p>Một thực tế là văn hóa Việt nam và văn hóa Trung hoa thường ưu tiên cho việc tuyển dụng những người thân trong gia đình (đặc biệt ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp trong khu vực kinh tế tư nhân), mở rộng hơn là những người quen biết hay đồng hương.</p><p>Đánh giá nguồn này các <a href="http://blognhansu.net/2014/06/25/dang-long-nha-tuyen-dung-tra-loi-mail-cua-ung-vien-che-khong-biet-nhin-tai-nang/" title="nhà tuyển dụng"><strong>nhà tuyển dụng</strong></a> cho rằng: nguồn này thường có chất lượng cao và nhân viên dễ hòa mình vào tập thể nên thực hiện công việc sẽ có hiệu quả hơn. Tuyển dụng nguồn này hiệu qua, không đắt tiền và khá nhanh . Tỉ lệ giữ được chỗ làm việc lâu dài ở những người được chọn lựa theo phương pháp này khá cao. Một số công ty thực hiện chính sách trả thù lao cho người giới thiệu, tìm kiếm những người làm việc cho công ty.</p><p>Hạn chế: tuyển dụng nguồn này rất dễ dẫn đến sự thiên vị hoặc ác cảm trong nhân viên một khi bạn bè người thân của họ bị từ chối.</p><p>Trong khu vực kinh tế tư nhân ở Việt nam, đặc bịệt là các doanh nghiệp có quy mô nhỏ hình thức tuyển dụng này luôn được ưu tiên. Bởi vì điều này có thể tạo ra những niềm tin nhất định, đồng thời tạo ra tính đồng nhất của môi trường văn hóa. Tuy nhiên tuyển dụng như vậy sẽ tạo ra những rắc rối trong giải quyết các mối quan hệ lao động.</p><p>Trong một môi trường đa văn hóa đầy thay đổi với ưu tiên hàng đầu cho việc thực hiện tốt công việc thì tuyển dụng từ nguồn này sẽ là hạn chế lớn.</p><p>2) Nguồn từ nhân viên cũ của công ty</p><p>Có thể có những nhân viên trước đây đã từng làm việc cho công ty nhưng đã rời bỏ công ty vì những lý do khác nhau. Nay họ xin quay trở về làm việc cho công ty.</p><p>Đánh giá về nguồn này quan điểm Á đông thường rất dị ứng, vì họ cho rằng đó là những kẻ "đứng núi này trông núi nọ”. Song ở các nước phát triển người ta khám phá ra rằng những nhân viên này khi quay trở lại làm việc họ sẽ làm việc tốt hơn. Chắc chắn một tâm lý muốn chuộc lại những sai lầm sẽ thúc đẩy họ đến hiệu quả làm việc cao hơn.</p><p>Nhưng nếu ta nhận lại một cách dễ dàng các viên chức này, sẽ làm cho mọi người có ý tưởng rằng họ có thể ra đi bất kể lúc nào mà không sợ bị mất gì. Điều này sẽ dẫn đến phá vỡ hệ thống kỷ luật của tổ chức.</p><p>Các nhà quản trị về con người cần phải phân tích kỹ lý do ra đi, lý do quay trở về của nhân viên để quyết định có nên nhận lại không. Và tất nhiên cần có giá để trả hoặc một mức lương thấp hơn hay một cơ hội thăng tiến khó khăn hơn.</p><p>3) Nguồn ứng viên do quảng cáo</p><p>Quảng cáo trên báo là hình thức phổ biến nhất của việc tuyển dụng người thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Các quảng cáo trên báo chí chỉ rõ cơ quan tìm người, <a href="http://blognhansu.net/2014/06/07/cac-buoc-xay-dung-mo-ta-cong-viec-noi-bo-trong-cong-ty/" title="mô tả công việc"><strong>mô tả công việc</strong></a>, những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và cách thức đăng ký tuyển dụng. Việc quảng cáo trên báo có thể áp dụng cho mọi thị trường nhân lực, phụ thuộc vào loại báo đăng lời quảng cáo.</p><p>Quảng cáo thông qua các hình thức thông tin đại chúng khác (ví dụ như radio, tivi , bảng quảng cáo) thường ít được tiến hành, trước hết vì giá thành của những loại quảng cáo này thường được coi là cao hơn hiệu quả .</p><p>Hạn chế:</p><p>-Nếu quảng cáo thường xuyên sẽ rất tốn kém.</p><p>-Có thể sẽ gây ra những phản ứng tâm lý xấu trong nhân viên.</p><p>4) Thu hút tuyển dụng từ các sự kiện đặc biệt</p><p>Các tổ chức có thể tuyển người làm việc một cách công khai thông qua những sự kiện đặc biệt như thông qua "hội chợ nghề nghiệp”.</p><p>Hình thức thu hút này phù hợp với thị trường nhân lực tại chỗ hoặc thị trường khu vực.</p><p>5) Nguồn từ các trường Đại học và Cao đẳng</p><p>Tổ chức có thể tuyển người từ các trường đại học và cao đẳng qua các sự kiện đặc biệt (ví dụ ngày hội nghề nghiệp), sách báo hoặc các cuộc thăm viếng trường. Các tổ chức có thể mong muốn phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài với trường để tối đa hóa khả năng lôi kéo sinh viên sẽ dự tuyển trong tương lai. Tài trợ học bổng toàn phần hay một phần cho sinh viên là chính sách thu hút nguồn sinh viên giỏi và quảng cáo hình ảnh của công ty.</p><p>Nguồn ứng viên từ các trường đại học luôn được coi là nguồn quan trọng nhất đối với hầu hết các công ty trên thế giới. Bởi các ưu điểm sau:</p><p>-Ứng viên được đào tạo có bài bản hơn, nghĩa là có nhiều khả năng nhận được những nhân viên có chất lượng cao.</p><p>-Sinh viên mới rời ghế nhà trường nên còn giữ được thói quen học tập.</p><p>-Nhân viên tuyển từ nguồn này dễ đào tạo để phù hợp với môi trường văn hóa của công ty.</p><p>Hạn chế:</p><p>-Đầu tư cho nguồn này rất tốn kém.</p><p>-Đôi khi có những người tuyển dụng từ nguồn này vẫn không đạt được như mong đợi.</p><p>6) Tuyển dụng nhân viên từ các đối thủ cạnh tranh</p><p>Tuyển dụng từ nguồn này được coi là có hiệu quả nhất. Công ty không phải bỏ chi phí đào tạo và nhân viên có sẵn tay nghề nên thực hiện công việc có hiệu quả ngay mà không phải qua giai đoạn tập sự. Không những thế, việc tuyển dụng từ nguồn này còn có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh.</p><p>Tất nhiên tuyển dụng từ nguồn này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: khả năng tài chính, chính sách lôi kéo những người tài năng của công ty. Chính sách tuyển dụng từ nguồn này đôi khi vấp phải sự chống đối của những người theo tư tưởng truyền thống Á đông. Họ cho rằng chính sách này như một sự ăn cướp công sức của người khác. Vì vậy những công ty có mối quan hệ gắn bó ở Việt nam hầu như không thực hiện chính sách này.</p><p>Khi thực hiện hình thức tuyển dụng này các công ty thường thực hiện thông qua các tổ chức "săn đầu người”. Cách này giúp công ty tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh.</p><p>7) Nguồn tuyển dụng từ các Trung tâm giới thiệu việc làm</p><p>Đây là nguồn cung cấp nhân lực có sẵn, có thể giúp công ty giảm bớt thời gian tuyển dụng .</p><p>Tuy nhiên chất lượng tuyển dụng từ nguồn này có thể không cao. Do các trung tâm này sẵn sàng đưa ra những người không đạt yêu cầu hoặc người mà họ có cảm tình. Bởi họ là cơ quan dịch vụ với mong muốn giới thiệu được nhiều người và hơn nữa họ không chịu trách nhiệm cuối cùng về các hoạt động của người mà họ giới thiệu.</p><p>Có thể chỉ nên dử dụng hình thức này khi:</p><p>-Tổ chức không có bộ phận quản trị <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> riêng.</p><p>-Khi công ty cần tuyển gấp số lao động có tính chất tạm thời.</p><p>-Khi cần thu hút số lao động đang làm việc ở các công ty là đối thủ cạnh tranh.</p><p>Ngày nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin đã xuất hiện nguồn cung cấp nhân lực trên mạng. Đây là nguồn cung cấp đa dạng mang tính toàn cầu. Nguồn này, trong tương lai có thể làm phá vỡ những cách thu hút truyền thống.</p><p>Tóm lại nguồn từ bên ngoài có ưu điểm là phong phú, đa dạng cho phép ta có nhiều khả năng để tìm kiếm được người phù hợp cho công việc. Và lựa chọn từ nguồn này cũng khách quan hơn. Tuy nhiên thực hiện thu hút từ nguồn này sẽ phức tạp hơn, tốn kém hơn và đặc biệt sẽ rất khó đánh giá sự gắn bó trung thành của họ với tổ chức.</p><p>Như vậy chúng ta hiểu rằng mục tiêu chung của thu hút nguồn nhân sự là thu hút những hồ sơ ứng viên tốt nhất. Do đó một khi gặp những khó khăn trong thu hút nguồn nhân sự các nhà <a href="http://blognhansu.net" title="quản trị nguồn nhân lực"><strong>quản trị nguồn nhân lực</strong></a> cần chú ý các khía cạnh khác nhau làm cản trở những nỗ lực tìm kiếm nguồn nhân lực. Vì vậy các vấn đề cần xem xét đó là:</p><p>- Khi việc tuyển dụng người cho một công việc cụ thể nào đó chỉ lôi kéo được một số ít những người đăng ký dự tuyển, thì công việc cần phải được thiết kế lại để có thể có nhiều người đăng ký muốn làm công việc đó hơn.</p><p>- Các yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động trong công việc đó sẽ ảnh hưởng đến khả năng thu hút nhân sự.</p><p>- Thành công của quá trình tuyển mộ sẽ bị tác động bởi các cơ hội đào tạo, phát triển và thù lao của tổ chức. Phát triển những cơ hội này cho ứng viên sẽ bảo đảm hơn cho những thành công trong việc thu hút nguồn nhân lực kể cả nguồn nhân lực chất lượng cao.</p><p>P5media.Vn</p><p>Sưu tầm: <a href="http://blognhansu.net/2015/03/22/huong-dan-cach-va-kinh-nghiem-tim-kiem-viec-lam-hieu-qua-va-nhanh-nhat/" title="kinh nghiệm đi xin việc"><strong>kinh nghiệm đi xin việc</strong></a></p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0