Trưởng phòng, bộ phận là những người dẫn đầu một nhóm làm việc có cùng mục đích. Thông thường, các trưởng phòng, phòng ban là người phải là người dẫn đầu của phòng ban và chức năng cổ vũ nhân viên là nghĩa vụ của họ. Bên cạnh đó, một nhân tố ít nhiều người quan tâm tới chính là làm sao để động viên các trưởng phòng, phòng ban.
Cách thức khích lệ trưởng phòng, bộ phận có một số điểm khác biệt so với cổ vũ nhân sự. Nếu khích lệ nhân sự thường ứng dụng phương áp "cây gậy và củ cà rốt" thì khích lệ trưởng bộ phận tinh tế và kết hợp ưng chuẩn các bước:
1. Xác định rõ mục đích của phòng ban.
Việc này thường ít người quan tâm, nhưng trên thực tiễn lại là điều quan yếu nhất. Nhiều quản trị phòng không biết phải làm gì và định hướng phòng là gì. Thường ngày hướng đi của phòng do chính trưởng phòng đó vạch ra, nhưng trong trường hợp trưởng bộ phận bế tắc, quản lý cấp cao hơn phải là người cùng họ xác định rõ mục tiêu. Hầu hết những trường hợp làm việc "vật vờ" của trưởng phòng ban là do không có hướng đi cho chính mình và bộ phận của mình.
2. Xác định rõ khái niệm "thành công" của phòng, bộ phận
Quản trị cao cấp cũng cần phải khái niệm thế nào là "thành công" của phòng hoặc phòng ban đó khi đã có mục tiêu. Điều này có thể là đạt 80% kế hoạch hay hoàn tất xuất sắc 1 công tác quan trọng nào đó trong mục đích còn các mục đích còn lại chỉ cần đạt như kết quả... Năm trước. Tất cả phải được nêu rõ và đàm luận giữa lãnh đạo công ty và trưởng phòng, phòng ban.
3. Xác định rõ ý kiến đánh giá trưởng phòng, phòng ban
Nếu bạn là CEO, bạn cần thống nhất ý kiến kiểm tra của mình. Bạn kiểm tra trưởng phòng, bộ phận thông qua mục tiêu của bộ phận hay kiểm tra dựa vào năng lực (competency) của trưởng phòng? hay bạn kết hợp cả hai...
4. Xây dựng hệ thống gắn kết giữa kiểm tra và lợi quyền cá nhân và tập thể
Để đạt được hiệu quả, tổ chức phải có hệ thống gắn kết giữa bổn phận và lợi quyền. Một số doanh nghiệp gắn chặt quyền lợi của trưởng phòng, bộ phận với hiệu quả của cả phòng, bộ phận.
Trên thực tiễn, có thể vận dụng 2 nhóm phòng, bộ phận
A. Phòng ban đem lại thu nhập: Thu nhập của trưởng bộ phận phụ thuộc vào thu nhập đem lại cho doanh nghiệp của phòng. Càng làm nhiều, càng hưởng nhiều.
B. Bộ phận gián tiếp: Thu nhập của trưởng phòng ban cũng phụ thuộc vào hiệu quả, nhưng hiệu quả của phòng ban gián tiếp là các mục đích phi lợi nhuận được vạch rõ.
5. Xây dựng hệ thống chế tài trong trường hợp không đạt yêu cầu
Rất nhiều cơ quan bây chừ đang vận dụng hình thức bổ dụng có thời hạn. Việc này có tác dụng kích thích rất lớn và tạo động lực làm việc mạnh mẽ. Bên cạnh đó, hệ thống kỷ luật cũng như kiểm tra cán bộ phải gắn chặt chế tài vào hoạt động không hiệu quả.
6. Động viên bằng tinh thần:
Có rất nhiều CEO cho rằng cấp trưởng phòng phòng ban nếu không biết "tự động viên" thì không biết quản lý. Ngoại giả, nghĩa vụ động viên bằng ý thức đối với trưởng phòng, phòng ban là bổn phận lớn của CEO.
Biết khen ngợi và tôn trọng những bước tiến nhỏ của phòng. Biết tập trung vào mục tiêu hơn là tụ hội vào những tiểu tiết... Sẽ tiếp lửa cho các trưởng phòng, bộ phận.
Động viên thành công là sự kết hợp giữa hệ thống (tính khoa học) và nghệ thuật làm việc với con người. Chúc thành công.
Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn
Động viên viên chức trong tổ chức
Tính cách, hành vi của cá nhân:
Từ nhận thức, nhớ, hồi tường, suy nghĩ, làm…
- Cách cá nhân học
- Cách cá nhân xem, nghe, nhìn
- Cách cá nhân nhận xét đúng/ sai
- Cách cá nhân phát triển ưng chuẩn các hoạt động, lề thói
- Cách cá nhân phản ứng với sự vật, sự việc, con người: vui , buồn, tức tối, chống cự…
- Cách cá nhân muốn được khen tặng: muốn được cảm thấy là mình đặc biệt
- Cách cá nhân kỳ vọng, thái độ lúc chán nản.
Cá nhân luôn khác nhau:
- Cá nhân khác nhau khi quê quán, thành phần xuất thân, điều kiện gia đình, nền văn hóa, nếp sống khác nhau.
- Cá nhân có thể trạng tâm lý, sinh lý, tinh thần (trí óc) khác nhau thì hành vi khác nhau
- Cá nhân có trình độ, cấp bậc, đẳng cấp, kinh nghiệm, chuyên môn ngành nghề khác nhau…hành vi khác nhau
- Cá nhân có vị trí chức phận khác nhau: lãnh đạo, quản trị, chuyên môn…thì tâm lý khác nhau
Tóm lại: tất cả mọi người đều khác nhau về nhu cầu, nguyện vọng, kỳ vẳng về cuộc sống …
Các mô hình cổ vũ:
- HERZBEG với "Thỏa mãn – bất mãn”
- Mc CLELLAND với " Nhu cầu cho sự phát triển, thành quả”
- Mc GREGOR với " Lý thuyết "X”, Lý thuyết "Y”
- Lý thuyết Nhật: JAPAN STYLE , LÝ THUYẾT "Z”
- MASLOW với 5 bước nhu cầu
1. HERZBEG với "Thỏa mãn – bất mãn”
2. Mc GREGOR với " Lý thuyết "X”, Lý thuyết "Y” , dẫn đến lý thuyết Nhật: LÝ THUYẾT "Z”
Thuyết X:
- Cá nhân không thích làm việc
- Cá nhân có khuynh hướng chỉ làm khi bị cưỡng ép và bị kiểm soát chặt chẽ
- Cá nhân muốn được nói , được bảo làm cái gì…và cứ thế làm… lánh né trách nhiệm.
Khích lệ họ:
- Có những kỹ luật đi kèm
- Cung cấp cho họ nhu cầu an toàn mai sau (đảm bảo công tác lâu dài)…để khuyến khích họ
- Có những tưởng thưởng , khuyến khích họ (tiền, cho học nâng cao …)
Thuyết Y:
- Cá nhân có thể tự tìm thấy yêu thích công tác
- Cá nhân tình nguyện làm để đạt đựơc các mục đích của công ty, tổ chức
- Cá nhân làm và tự chịu trách nhiệm
- Cá nhân có tính sáng tạo cao, đầu óc cầu thị, ham mê học hỏi , lăn xả với công tác.
Khích lệ:
- Giao cho những công việc có tính thử thách
- Tạo thời cơ cho họ bước lên những nấc thang nhu cầu cao hơn (Tự thể hiện và nắm lấy quyền lực)
- Giúp họ thêm tính sáng tạo và cảm thấy gần đạt được mục tiêu và có tiến triển trong công việc
- Tiền, hoặc các lớp , khóa học nâng trình độ (chuyên môn, quản lý…)
JAPANESE STYLE , LÝ THUYẾT "Z”:
- Để một nhóm người có năng lực tạo ra lực lượng mấu chốt
- Tạo ra mối quan hệ phối hợp các cá nhân lại với nhau để đạt được mục tiêu của nhóm, của cơ quan
- Tạo ra bầu không khí thân mật nơi làm việc như trong gia đình
- Tạo ra nếp làm việc suốt đời cho doanh nghiệp (con cái được ưu tiên tuyển dụng , được có học bổng)
- sắp đặt chuyển di nhiều vị trí công tác khác nhau trước khi cất nhắc thăng tiến
- Làm việc với nhau như một nhóm
- Cùng nhau nghĩ suy, chia sẻ và giải quyết vấn đề
- cơ hội để làm những công tác khác nhau
- Cùng nhau phát hiện, tìm ra các biện pháp cải tiến công việc tốt hơn
3. Mc CLELLAND " Nhu cầu cho sự phát triển, thành tựu”
Những tính cách tạo tiền đề cho sự phát triển:
- Thiết lập và làm theo mục đích đã hợp nhất
- đối đầu với thách thức, vấn đề, không đi khỏi sự thay đổi
- Sẵn lòng đón nhận rủi ro
- tụ tập nhiều hơn vào sự thành đạt của cá nhân nhiều hơn là sự khen tụng
- quan tâm đến sự phản hồi thông tin trên những hoạt động đã và đang diễn ra
- nghĩ suy đến những điều tốt hơn
- Thường là những người sinh ra từ từng lớp trung lưu và là con đầu
4. 5 bước nhu cầu Maslow
5. TIỀN… một nguyên tố cổ vũ:
- Thỏa mãn trước mắt cho 2 nhu cầu cơ bản : vật chất và an toàn ngày mai
- Thỏa mãn một phần cho nhu cầu cao hơn: Xã hội và tự bộc lộ
- Là một biểu đạt của sự quyền lực
- Là một mô tả của sự công nhận/ đựợc công nhận
- Là một mô tả của sự thành đạt/ thành tựu đạt đựơc
Tính cách nhóm:
Ưu điểm
- Nhóm hình thành một cấu trúc xã hội thu nhỏ
- Nhóm sẽ tự lựa chọn 1 trưởng nhóm
- Nhóm sẽ ảnh hưởng hành vi cá nhân nhiều hơn người quản trị
- Nhóm sẽ phản ứng đối với những thay đổi tiềm tàng theo một cách không dự đoán được, không lường trước được.
- Hiệu suất nhóm sẽ tăng khi những thành viên trong nhóm tham gia ra quyết định để giải quyết vấn đề thúc đẩy tác động lẫn nhau.
Nhược điểm:
- Nhóm, vì để hòa bình, vĩ hòa di quý, sẽ có những quyết định xấu
- Nhóm họat động lâu dễ có những công tác tẻ nhạt cần thúc đẩy hỗ tương của những thành viên khác nhóm
- Nhóm có thể tác động hoặc không thúc đẩy lên cá nhân khi giải quyết vấn đề
- Nhóm từ những bộ phận khác nhau có thể mâu thuẫn với nhau trong khi giải quyết vấn đề chung (mâu thuẫn lợi ích cục bộ)
Trưởng nhóm và hoạt động đơn vị:
Nhấn mạnh tập thể hơn là cá nhân
- Lãnh đạo dựa vào nhóm:
+ Thiết lập mục tiêu cần đạt đến
+ Chuẩn hóa, vạch ra lịch trình, các kỹ thuật, công cụ tương trợ cấp thiết
+ thông tin bên ngoài và sự phối hợp bên trong nhóm
+ Phản ứng lại với những sai lệch để điều chỉnh hành vi, thách thức
+ Để tăng cường hiệu quả, hiệu suất và hướng nhóm đến hoạt động có mục tiêu, cần đối đầu và tương tác đổi thay các mâu thuẫn….Tạo ra các yêu tố bức thiết, kích thích phát triển, kích thích sáng kiến…(khó thực hành, và phải khéo léo)
- Lãnh đạo nhóm QLDA:
+ huấn luyện và kèm cặp
+ tham gia vào các nội dung QLDA
+ giao tiếp tốt giữa các thành viên trong PMU, giao du tốt với bên ngoài
+ Cam kết thực hành những mục đích có lợi cho cả doanh nghiệp và nhân viên
+ chia sẻ nhận thức, nghĩa vụ với cả PMU để họ cùng thực hiện
St
Sếp tồi hay nhân sự tệ?
cảnh huống này xảy ra khá phổ thông: Sếp than phiền nhân viên tồi, nhân viên phàn nàn sếp không đủ năng lực.
Thực thụ là có những viên chức chây lười, thiếu tôn trọng đồng nghiệp và cấp trên, chẳng quan tâm gì ngoài tiền lương.
Nhưng cũng có những lãnh đạo chỉ biết hò hét, chỉ đạo, ảo tưởng quyền lực và chẳng thể kiểm soát nổi công tác của mình.
Vậy ai đúng?
Điều quan trọng là phải nhận ra khía cạnh khác của câu chuyện.
Theo Avery Augustine - quản trị cấp cao tại một doanh nghiệp công nghệ, để đặt dấu chấm hết cho cuộc tranh luận, hãy coi xét các cảnh huống phổ thông sau đây để biết sự dị biệt về cách nhìn nhận từ hai phía và đưa ra các biện pháp phù hợp nhất.
Vấn đề: nhân viên không hoàn tất công tác đúng hạn
Một trong những giây khắc “dễ nổi khùng” nhất của nhà quản lý là khi bạn lên tiếng hỏi viên chức về nhiệm vụ bữa nay và nhận được câu trả lời: “Em quên mất, em chưa làm gì cả!”.
Và nếu điều này trở thành một lề thói, khi nhân sự nhịn nhường như chẳng thể hoàn thành công tác mà không đi kèm xin lỗi hoặc xin dời thời hạn, bạn chắc chắn sẽ thịnh nộ. Anh ta quá chây lười và vô bổn phận!
Nhưng hãy thử nghĩ thế này: có lẽ anh ta trì hoãn bởi vì anh ta không tự tín với công việc được giao. Hay anh ta không kiên cố là đã làm đúng ý bạn.
Bạn có thể giải quyết vấn đề khá dễ dàng bằng cách thiết lập thời hạn cho từng giai đoạn của công việc, ít ra là cho đến khi nhân sự cảm thấy tự tin lên kế hoạch và hoàn tất công việc của riêng mình.
Điều này cũng có thể chỉ ra là bạn đang gặp vấn đề giao tế. Liệu viên chức có nhầm lẫn về những gì cần làm?
Tôi từng có một ông sếp liên tiếp gửi email nói những câu lan man như: có lẽ chúng ta cần một thông cáo báo chí về thành tích gần đây. Tôi không kiên cố xác thực những gì cần viết. Chúng ta phải nghĩ suy về việc này...
Một tuần sau, ông ta hỏi tôi về bản thảo. Nhưng với những lời lẽ kiểu như trên, tôi không biết rằng mình là người được giao để viết thông cáo báo chí này, và chẳng có gì để nộp.
Hãy chắc chắn rằng bạn đang nói chuyện cởi mở với nhân sự và cung cấp tất cả thông tin mà viên chức cần biết để hoàn thành công tác đúng hạn.
Nếu bạn đã làm đúng nhiệm vụ của mình mà mọi chuyện vẫn không khá hơn, lúc đó hãy coi xét đến năng lực quản trị thời kì của nhân viên.
Vấn đề: nhân sự không hòa hợp với đồng nghiệp
Bất kỳ nhà quản trị nào cũng mong nhóm của mình có thể hòa đồng với nhau như một gia đình. Chẳng thế mà ở các cuộc phỏng vấn xin việc, tính cách ứng viên rất được quan hoài.
Khi đội hình có sự cộc lệch, nhà quản trị cần tìm hiểu cội rễ của vấn đề.
Thí dụ, các nhân sự ca cẩm về năng lực của một thành viên trong nhóm, hay cô ấy thích tranh cãi, hay cô ấy không thể hiện ý thức đồng đội, hoặc đơn giản chỉ là cô ấy không mở lòng với đồng nghiệp...
Một hành động riêng lẻ không nói lên được điều gì. Thói quen mới có thể chỉ ra đặc điểm phong cách làm việc của viên chức.
Có lẽ cô ấy là một người hướng nội và thích làm việc một mình hơn là hợp tác nhóm.
Bạn không thể tách nhân sự này ra khỏi tất cả các dự án, thành thử bạn cần biết chuẩn xác cô ta làm việc tốt nhất trong điều kiện nào để tận dụng tối ưu khả năng.
Vấn đề: "Vấn đề" của nhân sự đã quá rõ ràng
nhân sự liên tục trễ hạn, không làm những gì cô ta nói và liên tục bao biện cho hành vi của mình. Như thế là quá đủ!
Nhưng dù sao cũng nên nghĩ theo hướng hăng hái. Ai nhìn vào điều này đều có thể kết luận rõ ràng là viên chức có vấn đề. Tuy nhiên câu hỏi đích thực là, vì sao bạn - người quản lý, chưa làm gì để giải quyết?
Nếu bạn không ngay ngay tức thì đối đầu với các vấn đề của nhân viên thì đương nhiên là sẽ chẳng có gì đổi thay và cho thôi việc là quyết định sớm chiều.
Bên cạnh đó, tuyển dụng không phải là chuyện đơn giản và việc xáo trộn viên chức là điều chẳng nhà quản lý nào muốn.
Hãy đánh giá lại, liệu đó có phải là tác phong bình thường hay chỉ mới phát sinh gần đây? Bạn đã cảnh báo cô ta chưa? Bạn đã làm gì để buộc cô ta tụ hợp hơn, làm việc có năng suất hơn chưa?
Nỗ lực kiếm tìm một giải pháp tích cực sẽ tốt cho cả hai phía.
Vấn đề: công việc của nhân viên không cải thiện
Một nhân sự mới vào làm chẳng thể ngay ngay thức thì đạt thành tích vượt quá mong đợi, nhưng ở vai trò một người quản trị bạn thường đợi mong điều này.
Phải mất một thời kì viên chức mới hiểu quá trình làm việc, xác định nghĩa vụ công việc và hiểu cách thức đáp ứng các mục tiêu.
Nhưng vài tháng sau chất lượng công tác của người lao động vẫn không được cải thiện thì sao? Theo bạn thì anh ta đáng lẽ phải nhận những nhiệm vụ phức tạp hơn nhiều, nhưng hiện thời vẫn quanh co với những việc đơn giản.
Bạn chẳng thể kiểm tra ngay là anh này năng lực kém.
Nếu bạn không cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên, chi tiết và hữu ích thì viên chức của bạn không có cơ sở gì để cải thiện. Anh ta không biết mình đã làm đúng và có thể làm tốt hơn, do đó, anh ta cứ tiếp tục làm những việc hiện tại. Tất nhiên công tác sẽ không có gì thay đổi.
Vấn đề chỉ nghiêm trọng nếu bạn đưa ra những góp ý mang tính xây dựng mà viên chức đó phản ứng bị động, bỏ ngoài tai gó ý, làm việc với thái độ “bàng quan” cho qua ngày.
Đó là một dấu hiệu cho thấy nhân sự không nghiêm túc và đó không phải là loại nhân viên mà bạn cần.
Như vậy, trong hồ hết các cảnh huống, ở vị trí quản lý, nếu bạn không hăng hái giải quyết vấn đề trước, thì chẳng thể kết luận ngay là nhân viên của bạn tồi.
Theo doanh gia Hồ Chí Minh
0 nhận xét:
Đăng nhận xét