Các triết lý nhân sự - HRM

Các triết lý   nhân sự

Các nhà nghiên cứu về về quản trị đều hiểu rằng: triết lý nhân sự và cách cư xử của các quản trị gia với nhân viên ảnh hưởng rất mạnh đến bầu không khí tập thể, khả năng làm việc của nhân viên và hiệu quả quản trị.

Các nhà nghiên cứu về hành vi tổ chức đã đưa ra những giả thuyết về bản chất con người làm cơ sở cho thuyết X và thuyết Y như sau:

Thuyết X

Quan điểm về người lao động
 
- Con người vốn lười biếng
- Họ luôn tìm cách trốn tránh trách nhiệm và không có tham vọng
- Hầu hết mọi người ít có khả năng sáng tạo
- Con người không muốn và luôn chống lại sự thay đổi, đổi mới.
- Động cơ thúc đẩy họ chỉ là yếu tố vật chất.
- Họ là người không đáng tin cậy.

Hệ thống quản trị
 
- Bắt buộc nhân viên làm việc
- Kiểm tra nghiêm ngặt
- Trừng phạt nghiêm khắc

Thuyết Y

Quan điểm về người lao động

- Con người luôn chăm chỉ
- Họ thích nhận thêm trách nhiệm
- Nhiều người có khả năng sáng tạo khi giải quyết các vấn đề
- Con người luôn hướng đến sự đổi mới
- Động cơ thúc đẩy làm việc không chỉ vấn đề vật chất mà quan trọng hơn là giá trị tinh thần
- Họ là người đáng tin cậy.

Hệ thống quản trị

- Khen thưởng, động viên nhân viên
- Thực hiện chế độ tự quản

Trên đây chỉ mang tính giả thuyết, trong thực tế việc vận dụng không mang tính máy móc. Sự "pha trộn” các quan điểm khác nhau theo thuyết X và thuyết Y đã trở thành phong cách quản trị của nhiều nhà quản trị.

Ngày nay, người ta còn đề cập nhiều đến thuyết Z, thuyết của các doanh nghiệp Nhật Bản. Thuyết Z với quan điểm "Công nhân vui sướng là chìa khóa để tăng năng suất lao động”.

Với quan điểm như vậy các doanh nghiệp Nhật Bản theo tư tưởng thuyết Z đã cố gắng chăm lo tối đa cho nhân viên.

Để thấy rõ điều này ta có thể so sánh mô hình   quản trị nguồn nhân lực   theo thuyết A (Mỹ) và thuyết Z (Nhật)

Mô hình quản trị nguồn nhân lực theo thuyết A (Mỹ) và thuyết Z (Nhật)

Chúng ta cũng hiểu rằng: Triết lý nhân sự của quản trị gia cao cấp nhất công ty sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến các quản trị gia cấp dưới và toàn thể nhân viên, và từ đó sẽ ảnh hưởng đến các quyết định nhân sự.

Ngày nay tính toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ nhờ sự phát triển mang tính bùng nổ của hệ thống công nghệ thông tin toàn cầu. Điều này có thể dẫn đến sự đan xen các nền văn hóa khác nhau. Song sự ảnh hưởng của nền văn hóa mỗi nước vẫn tác động mạnh mẽ đến tiến trình QTNNL nhất là ở các quốc gia có nền văn hóa giàu bản sắc dân tộc.

Trong lĩnh vực Quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản là quốc qia Á Đông đạt được những thành công rất đáng khâm phục. Sau đây ta thấy những kinh nghiệm mà các công ty của Nhật Bản đúc rút được từ những thành công trong lĩnh vực này:

Kinh nghiệm của các công ty nhật bản:

1. Thứ tự ưu tiên trong vận hành doanh nghiệp : Con người – Tài chính – Công nghệ

2. Thu dụng suốt đời

3. Người lãnh đạo phải có kiến thức về con người

4. Tạo ra sự hài hòa trong mối quan hệ con người

5. Tránh sự khác biệt về điều kiện làm việc giữa cán bộ quản lý và công nhân

6. Quan hệ chủ thợ theo kiểu "trong nhà ’’.

7. Tinh thần hợp tác làm việc của nhân viên

8. Trả luơng, thăng tiến theo thâm niên.

9. Phương chân cơ bản trong tuyển chọn nhân viên là:

- Tuyển người có tư chất linh hoạt

- Tuyển đồng đội chứ không tuyển ngôi sao”

- Ưu tiên tuyển người mới rời ghế nhà trường.

10.   Đào tạo   suốt đời bằng nhiều cách

11. Ra quyết định tập thể.

P5media.Vn

Tổng quan mô hình HRBP - Đối tác chiến lược   nhân sự

Ngành nhân sự đã trải qua hàng thế kỷ với những vai trò/tên gọi phù hợp với từng bối cảnh cụ thể. Chức danh   quản trị nhân sự   ở những năm 1970-1990 nhằm đáp ứng yêu cầu tồn tại và chuyển đổi sanh cung cấp dịch vụ và thuật ngữ "strategic   human resource   management- SHRM" là "   quản lý nguồn nhân lực   chiến lược" bắt đầu được sử dụng nhiều từ năm 1990 với việc sử dụng các công cụ về lập kế hoạch và xây dựng chiến lược vào   quản lý nhân sự   để gắn quản lý nhân sự với việc chiến lược kinh doanh.

Tiếp đó, năm 1997, trong cuốn sách "Human Resource Champions", Dave Ulrich tiếp tục cụ thể hóa mô hình " quản lý nguồn nhân lực chiến lược" và đưa ra khái niệm "human resource business partner - HRBP" theo nghĩa bộ phận nhân sự cần đóng vai trò là đối tác với phòng, ban khác trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh tổng thể.
Môi trường kinh doanh ngày càng trở nên cạnh tranh và mạnh mẽ hơn trên phạm vi toàn cầu với sự phát triển như vũ bão của công nghệ. Và sự cạnh tranh ngà càng gay gắt với rủi ro thực sự đang thay đổi cách thức tiến hành kinh doanh. Tốc độ đổi mới và phát minh cùng xu hướng cắt giảm chi phí sản xuất đòi hỏi trí tuệ kinh doanh về cách thức huy động mọi nguồn lực vốn con người. Đây là lãnh địa của quản lý vốn con người.
Chiến lược nguồn nhân lực bắt đầu với chiến lược kinh doanh để phát triển. Doanh nghiệp sẽ phát triển như thế nào bổ sung và nâng cao vốn con người - và các sáng kiến của họ? Nguồn nhân lực dựa trên nhân viên hiện là lựa chon duy nhất của nhiều doanh nghiệp
Ngành nhân sự ở mức độ tốt nhất mang lại cách nhìn và chuyên môn khác biệt có giá trị gia tăn so với các chức năng khác trong tổ chức và khi được tách khỏi các công việc hành chính, năng lự chiến lược của ngành nhân sự thật sự bộc lộ.
Vai trò của ngành nhân sự đã thực sự thay đổi mạnh mẽ và sẽ còn tiếp tục thay đổi về mặt chiến lược trong tương lai. Để đáp ứng điều này, nhiều tập đoàn lớn và tổng công ty trong lĩnh vực bảo hiểm ngân hàng đang triển khai mô hình đối tác chiến lược nhân sự.
Đầu tiên, việc chuyển đổi mô hình truyền thống sang mô hình nhân sự chuyển đổi đã thực sự là một sự thay đổi rất lớn và tốn nhiều hội thảo/ tranh luận, những tranh cãi liên tục về vai trò và mối quan hệ của tổ chức vẫn đang diễn ra. Sự thay đổi cơ bản trong mô hình đối tác chiến lược nhân sự là “một nỗ lực triệt để nhằm thay đổi tư duy, xác định và định vị lại vai trò của nhân sự trong tổ chức”.

Mô hình nhân sự chuyển đổi nhằm phát triển các lĩnh vực chuyên môn từ kiến thức kinh doanh, kỹ năng tư vấn đến sáng kiến về nguồn lực con người. Mô hình này bước đầu đạt được một số tiến bộ như vẫn còn nhiều việc phải làm nếu các nhà nhân sự muốn có vai trò lãnh đạo thực sự trong tổ chức.
Mô hình 1 cửa là sự lựa chọn nhanh chóng của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, khi mà HO (công ty mẹ) của họ cũng đã triển khai từ rất lâu trước khi chuyển sang áp dụng tại Việt Nam.

Trong khi đó, các doanh nghiệp khác lại lực chọn mô hình trung tâm các giải pháp để chuẩn bị dần cho việc nâng cao năng lực của đội ngũ nhân sự.

Vậy HRBP (nhân sự - đối tác chiến lược kinh doanh) là gì?
Điều đầu tiên chúng ta hãy xem HR Strategic Partner có ý nghĩa như thế nào về mặt ngôn ngữ. Từ strategy có nguồn gốc trong tiếng Hy Lạp là Strategos có ý nghĩa tổng thể. Như vậy chiến lược luôn luôn mang trong mình ý nghĩa thể các sự kiện chức năng quan hệ với nhau. Có nhiều quan điểm có thể giải thích về chiến lược nhưng chúng ta có thể tiếp cận chiến lược như chúng ta đứng trên đình ngọn núi cao nhất và nhìn xuống trận địa để dàn quân chuẩn bị chiến đấu. Khi đứng ở vị trí cao nhất chúng ta có thể nhìn như trong tổng thể. Từ Partner có thể hiểu theo mối quan hệ khăng khít, công hưởng giữa nhân sự và quy trình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược trong công ty. Như vậy HR strategic Partner có thể hiểu theo nghĩa: bộ phận nhân sự cần phải đứng cao hẳn lên vượt tầm và đứng bên cạnh bộ phận hoạc định chiến lược để có thể nhìn rõ từng chức năng trong công ty và mối liên hệ các chức năng với nhau trong tổng thể - sự thành công bền vững của công ty theo thời gian. (Thạc sỹ Vũ Tuấn Anh).
HRBP (nhân sự - đối tác chiến lược kinh doanh) là nhà nhân sự có đủ kiến thức và kỹ năng chuyên sâu về nhân sự đồng thời, họ phải có sự hiểu biết tốt về hoạt động kinh doanh và triển vọng của kinh doanh, hoặc cách gọi ngắn hơn là có vỏ bọc kinh doanh (Sales cover) (Dave Ulrich Human Resource Champions 1997).
Nhiệm vụ của HRBP trong vai trò chuyển hóa doanh nghiệp bao gồm 4 nhiệm vụ chính như sau:
Đối tác chiến lược (Strategic Partner)
•   Điều chỉnh chiến lược nhân sự đáp ứng nhu cầu thay đổi;
•   Phát triển hệ thống lãnh đạo kế thừa;
•   Nhận diện những thước đo nhân sự quan trọng;
•   Nhận diện chiến lược kinh doanh mới’
•   Nhận diện những vấn đề về con người trước khi ảnh hưởng đến doanh nghiệp;
•   Ưu tiên những nhu cầu liên quan đến nhân sự;
•   Tái cấu trúc theo các mục tiêu các chiến lược;
•   Thấu hiểu nhu cầu của nhân tài đối với doanh nghiệp.
Quản lý hoạt động (Operations Manager)
•   Đánh giâ thái độ nhân viên;
•   Truyền đạt văn hóa tổ chức đến nhân viên;
•   Truyền đạt chính sách và quy trình đến nhân viên;
•   Đảm bảo các chương trình nhân sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp;
•   Giữ cho nhân viên cập nhật các sáng kiến của HR;
•   Theo dõi xu hướng hành xử của nhân viên.
Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder)
•   Chuẩn bị các tình huống khác nhau;
•   Phản ứng nhanh chóng với các khiếu nại/các câu hỏi của các cấp quản lý;
•   Đáp ứng nhu cầu của cấp quản lý và nhân viên.
Người hòa giải ( Employee Mediator )
•   Quản lý vấ đề cạnh tranh cá nhân trong tổ chức;
•   Giải quyết mâu thuẫn;
•   Ứng phó với những nhu cầu thay đổi của tổ chức;
•   Giải quyết những vấn đề chính trị nội bộ trong việc triển khai các kế hoạch kinh doanh.
Đến đây, chúng ta, những nhà quản trị có thể thấy các khái niệm trên đây là nền tảng của HR Strategic Partner trong mọi công ty. Một chuyên viên nhân sự có thể tự tin thực hiện thực hiện các nhiệm vụ dựa trên nền tảng nói trên và họ sẽ trở thành HR Strategic Partner đúng nghĩa cống hiến, đóng góp cho sự phát triển lâu dài và bền vững của công ty

Nguồn: Tác giả: ThS QTNNL Lâm Phương Nga
Theo cuốn “Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam 2013”.

Những điểm khiến phụ nữ hạn chế thành công - Human Resources Management

Những điểm khiến phụ nữ hạn chế thành công

Nếu bạn là phụ nữ, bạn muốn thành công, bạn cần phải tự tin, cẩn trọng và quan trọng hơn nữa là phải biết kiểm soát cảm xúc. Không ai có thể đi theo và nhắc bạn cần làm gì, khi nào và ở đâu. Bạn cần tìm ra thế mạnh của bản thân để phát huy và đồng thời phải hạn chế tối đa những yếu điểm vốn có của nữ giới.

Phụ nữ chiếm hơn 70% trong đời sống công sở. Khi nói đến văn hóa công sở, người ta bàn nhiều đến văn hóa ứng xử của nữ giới. Điểm mạnh và điểm yếu của phụ nữ trong giao tiếp chính là những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của họ nơi “chính trường” công sở.

Phụ nữ thông minh biết tận dụng thế mạnh để thành công

Một trong những thế mạnh để nữ giới “vượt mặt” phái mạnh là vẻ đẹp hình thể và một tâm lý nhạy cảm.

Người ta vẫn thường nói “Anh hùng không qua được ải mỹ nhân” hay “mỹ nhân kế” để chỉ những người phụ nữ đã biết tận dụng vẻ đẹp hình thể để đạt được điều mình mong muốn. Tuy nhiên, sự tận dụng lợi thế về hình thể của nữ giới trong công sở không được khuyến khích theo cách người ta vẫn gọi là “mỹ nhân kế” này.

Ngày nay, người ta chỉ thật sự tôn trọng những phụ nữ sở http://blognhansu.Net hữu một ngoại hình bắt mắt nhưng phải có một khả năng vượt trội. Những phụ nữ thông minh sẽ chỉ tận dụng thế mạnh về ngoại hình để “thêm điểm” cho thành công bên cạnh nhân tố chính là năng lực chuyên môn.

Ngoài ra, các nhà tâm lý học đã nghiên cứu và rút ra nhận xét, rằng phụ nữ có tâm lý nhạy cảm, ứng xử linh hoạt hơn nam giới. Tính tình mềm mỏng, phản ứng tích cực hơn trước hoàn cảnh bi đát, nhận biết nhanh trước tình thế và luôn có tính ôn hòa, dễ đồng cảm, thân thiện… giúp nữ giới luôn tạo ra cho mình mối quan hệ xã hội tốt, có ý thức làm đẹp cho cuộc sống. Các cuộc đàm phán vì thế nếu có sự tham gia của nữ giới bao giờ cũng đỡ căng thẳng và dễ thành công hơn khi chỉ có mình phái mạnh. Và người ta nói, một công sở không nên thiếu bóng dáng của nữ giới bởi họ được ví như dòng nước mát trong cơn nóng bức, là hơi thở ấm áp khi mùa đông về…

Tuy nhiên, có một thực tế là nữ giới chiếm số đông nơi công sở nhưng các vị trí quan trọng lại chỉ thường dành cho nam giới. Người ta vẫn đánh giá nam giới cao hơn nữ giới khi đề bạt các vị trí lãnh đạo, bởi họ thấy rằng ở phụ nữ còn có những yếu điểm không thích hợp cho các vị trí cấp cao.

Yếu điểm ảnh hưởng đến sự thăng tiến của phụ nữ

Những yếu điểm phổ biến của nữ giới thường là cả tin, thiếu tự tin và không kiềm chế được cảm xúc. Những yếu điểm này khiến họ nhiều khi phải chịu thiệt thòi trước cánh đàn ông, dù rằng công sức của họ bỏ ra nhiều hơn nam giới.

Quá tin người cũng xuất phát từ tâm lý nhạy cảm, yếu mềm của phụ nữ. Phụ nữ thường không thể giải quyết sự việc “lạnh lùng” như phái mạnh. Họ thích những kết cục có hậu nên khi mọi người giải thích sự việc, nghe “xuôi tai” là họ chấp nhận ngay. Sự cả tin sẽ khiến phụ nữ khó giữ vững lập trường, đức tính quan trọng nhất của một người lãnh đạo.

Yếu điểm lớn thứ hai của phụ nữ là sự thiếu tự tin. Phụ nữ thường có thói quen đánh giá thấp các thành quả của mình, liên tục xin lỗi dù sai hay đúng và thường giữ im lặng trong các buổi họp hay thuyết trình… Điều này khiến họ tự đánh mất đi các cơ hội thăng tiến và nhiều quyền lợi nghề nghiệp.

Yếu điểm thứ ba của phụ nữ là biểu lộ cảm xúc một cách quá lộ liễu. Đó là lí do vì sao người ta không để phụ nữ nắm giữ các vị trí quan trọng. Phụ nữ thường để cảm xúc chi phối trong công việc, rất khó kiềm chế các cơn nóng giận, hay than thở và hay khóc lóc… Đây được xem là những hành động của sự thiếu chuyên nghiệp và cho thấy sự yếu đuối của phái nữ.

Quantri.Vn

Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân

(HR) Hiện nay, hầu hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, phần lớn các dẫn chứng lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân viên dựa trên những nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? Tại sao lại như vậy?

Cá nhân hay tập thể?

Nhà quản lý nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm việc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu hỏi vô cùng hóc búa. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra một yếu tố cơ bản thường bị bỏ qua khi xem xét vấn đề này. Đó là mức độ tín nhiệm của các thành viên trong nhóm với nhau.

Các dẫn chứng chỉ ra rằng nên trả lương dựa theo nỗ lực cá nhân cho các thành viên của nhóm có mức độ tín nhiệm lẫn nhau thấp. Điều này được coi là vô cùng quan trọng với các công ty, vì những nhóm làm việc với mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhóm thấp ngày càng nhiều trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay.

Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời gian ngắn đã trở thành chuẩn mực trong nhiều công ty, nhưng những thành viên trong nhóm không dễ dàng vượt qua được quá trình xây dựng niềm tin vào tài năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của người khác.

Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để khuyến khích sự hợp tác và là điều khôn ngoan. Theo như trung tâm vì hiệu quả tổ chức của trường đại học Nam California, 85% công ty trong danh sách 1000 của Fortune trả lương dựa vào hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào năm 2005 (tăng từ 59% năm 1990). Tuy nhiên sự hợp tác thường được củng cố hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trong nhóm. Điều này bắt đầu với sự phân phối khen thưởng mà các thành viên cho là hợp lý.

Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn đến bảy thành viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh của Mỹ, hợp tác với nhau trong những dự án kéo dài bốn tháng. Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.

Họ có xu hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá nhân hơn (trong trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vào đồng nghiệp, thì họ lại càng quan tâm nhiều hơn đến việc: Liệu quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân có được thực hiện hay không?

Nghiên cứu này phù hợp với những nghiên cứu của Kristine Kuhn và Mark Yockey của trường đại học bang Washington, cho rằng con người thậm chí sẽ bỏ qua những khoản lương cao hơn để tránh bị trói buộc vào những điều khoản bồi thường cùng với những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.

Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm gia tăng dần và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc xét thưởng theo thành tích cá nhân. Tuy nhiên, việc ý muốn xét thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ cho thấy: Các thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thể thực sự chấp nhận   nhân sự   việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả nhóm.

Một công ty toàn cầu có trụ sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện sản xuất cho các công ty khác đã tìm ra một phương pháp hữu hiệu để xét thưởng cho các nhóm làm việc. Phương pháp đó tuân theo những nguyên tắc sau:

Lắng nghe nhân viên

Khi chuyển từ các phòng ban quản lý hình tháp thành các nhóm làm việc đa chức năng tập trung vào tài khoản khách hàng, công ty này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm.

Chỉ rõ những vai trò cụ thể

Công ty này đã thành lập một hệ thống những mức đền bù khác nhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm. Bởi vì mỗi người có chức năng riêng nên nhà quản lý cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên. Các nhân viên được đánh giá dựa trên những phương pháp khác nhau như kiến thức nghề nghiệp và chất lượng công việc.

Gắn chặt với việc đánh giá

Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc nhất định nên được đánh giá bởi một nhà quản lý hơn là bởi một loạt những nhà quản lý chức năng.

Đoàn kết cả nhóm thông qua việc ghi nhận thành tích

Công ty này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hợp tác bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và liên kết vai trò của các nhóm trong sự thành công của toàn thể công ty.

Công ty này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân viên cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không thực sự tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Vì vậy, sẽ không có được nỗ lực để gắn kết toàn đội thông qua việc khen thưởng chung.

Thay vào đó, công ty này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những khuyết điểm trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm chung.

Quantri.Vn

CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ - Novaland - Hrm Blog

CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ - Novaland

Con người là tài sản quí giá nhất của một tổ chức. Tại Novaland, chúng tôi trân trọng sự đóng góp của tất cả mọi người vào thành công chung, bất kể người đó là ai, ở vị trí nào. Chính vì thế, chúng tôi mang đến cho tất cả thành viên Novaland một môi trường làm việc năng động và công bằng, là nơi mà mỗi một nhân viên đều có cơ hội được làm việc,  rèn luyện để hướng đến sự thành công trong nghề nghiệp đồng thời hoàn thiện về nhân cách. Tất cả sự thành công, dù là nhỏ nhất  đều được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng. Chúng tôi mang đến một hệ thống các giải pháp đa dạng và phù hợp để giúp tất cả mọi người trưởng thành và xây dựng sự nghiệp tại Novaland. Tất cả các giải pháp này được phát triển và liên kết chặt chẽ dựa trên nền tảng tầm nhìn tổ chức và đặc trưng văn hóa Novaland.

1. HỆ THỐNG LƯƠNG – THƯỞNG
Hệ thống tiền lương của Novaland được xây dựng trên mặt bằng lương chung của thị trường, cạnh tranh với các Công ty cùng ngành, phù hợp với yêu cầu và khối lượng công việc thực tế.
Xét duyệt tăng lương định kỳ hàng quý/ hàng năm dựa vào tính chất công việc và thành tích làm việc của CBNV.
Thưởng Lễ, Tết cho các ngày lễ lớn trong năm và thưởng thành tích cuối năm theo hiệu quả công việc.
Phụ cấp cơm trưa, điện thoại, xăng xe, đi lại để hỗ trợ CBNV trong suốt quá trình làm việc tại Novaland.
Thực hiện trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động đầy đủ theo qui định hiện hành. Giải quyết các chế độ về thai sản, ốm đau, trợ cấp thôi việc theo đúng qui định của pháp luật.

2. CHÍNH SÁCH PHÚC LỢI
Chính sách đài thọ du lịch thường niên cho CBNV & gia đình.
Chính sách khuyến học cho con em CBNV.
Chính sách hỗ trợ mua xe ô tô cho cấp Quản lý cấp cao.
Chính sách đặc biệt dành cho TOP 20 nhân viên xuất sắc: thưởng cổ phiếu, bảo hiểm chăm sóc sức khỏe cho CBNV và gia đình, ưu đãi mua nhà,…
Khám sức khỏe tổng quát định kỳ hàng năm cho tất cả nhân viên.
Chương trình nghỉ dưỡng/ team building cho CBNV hàng năm tạo sự thư giãn và gắn bó đoàn kết cho CBNV.
Chính sách mua bảo hiểm chăm sóc sức khỏe và bảo hiểm tai nạn 24/24 cho CBNV.
Chính sách hỗ trợ cho CBNV khi đi công tác xa.
Tiệc họp mặt Tất niên ấm cúng vào dịp cuối năm với nhiều phần quà Tết hấp dẫn dành cho CBNV.
Các chính sách chăm lo đời sống của CBNV: quà sinh nhật, quà cưới, tổ chức thăm hỏi

3. CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN LÃNH ĐẠO TIỀM NĂNG
Dựa trên định hướng phát triển của Công ty
Phát huy tối đa tiềm năng và định hướng nghề nghiệp
Phù hợp với từng cá nhân
Công bằng – Minh bạch – Gắn kết – Hiệu quả
Quyền lợi đi đôi với trách nhiệm

 

Không phải bồi thường

Tháng 9-2014, tôi nộp đơn xin nghỉ việc cho trưởng bộ phận và phòng nhân sự. Ngày nghỉ việc theo dự kiến là 19-10. Sau khi tôi nộp đơn, trưởng bộ phận không bố trí công việc và yêu cầu tôi nghỉ luôn một ngày sau đó dù công ty chưa ra quyết định thôi việc. Sau khi hết hạn 45 ngày báo trước, tôi đến công ty giải quyết thủ tục thôi việc thì được bộ phận nhân sự thông báo sẽ trừ hết lương của tôi vì vi phạm thời gian báo trước. Công ty làm vậy có đúng không?



- Ông Nguyễn Quốc Tân, phó giám đốc công ty, trả lời: Sau khi nhận được phản ánh của người lao động, chúng tôi đã làm việc với người phụ trách bộ phận giao nhận, nơi anh Tứ làm việc và nhận thấy phản ánh của anh Tứ là đúng sự thật. Chúng tôi đã khiển trách bộ phận nhân sự vì trừ lương anh Tứ khi chưa tìm hiểu rõ sự việc. Sắp tới, công ty sẽ mời anh Tứ lên làm việc và thanh toán tiền lương.

Hai bên đã đạt được thỏa thuận

* Hợp đồng lao động của tôi ký với công ty đến tháng 1-2015 mới hết hạn. Ngày 13-9-2014, công ty đột ngột ra quyết định sa thải mà không tổ chức họp xử lý kỷ luật, không có biên bản họp xử lý kỷ luật, cũng không nêu rõ lý do sa thải trong khi suốt thời gian làm việc tại đây, tôi không hề vi phạm nội quy lao động...

Nguyễn Văn Tới (Công ty TNHH D & P, Đồng Nai)

- Bà Trần Hồng Điệp, phụ trách nhân sự công ty, trả lời: Sau khi xảy ra sự việc, công ty đã nhận ra sai sót trong quá trình xử lý kỷ luật lao động nên thu hồi quyết định sa thải và mời anh Tới trở lại làm việc nhưng anh không đồng ý. Mới đây, công ty đã thương lượng với anh Tới và đạt được thỏa thuận. Theo đó, anh Tới chấp nhận nghỉ việc và đồng ý với khoản bồi thường mà công ty đề nghị.

Đã chốt sổ BHXH

* Tôi xin nghỉ việc, công ty đồng ý nhưng gần 3 tháng qua công ty không ra quyết định thôi việc, cũng không trả sổ BHXH để tôi làm thủ tục hưởng trợ cấp thất nghiệp dù sắp hết thời hạn đăng ký...

Dương Thị Hoa (Công ty TNHH Vinh Phú, quận Tân Phú, TP HCM)

- Ông Tô Văn Tài, trưởng phòng nhân sự, trả lời: Thời gian qua, công ty gặp khó khăn nên chưa hoàn tất việc đóng BHXH, BHYT, bảo hiểm thất nghiệp cho nhân viên, do đó chưa thể chốt và trả sổ BHXH cho chị Hoa. Mới đây, công ty đã truy đóng nợ BHXH và hoàn tất việc chốt sổ cho chị Hoa. Mời chị liên hệ với phòng nhân sự của công ty để nhận sổ.
Ngô Văn Tứ ( Công ty TNHH Tân Tiến Thịnh, quận 12, TP HCM)  

Quản lý tri thức là gì? - HR Vietnameses

Quản lý tri thức là gì?

Trong những năm gần đây, khái niệm về Quản lý tri thức (knowledge management) đang trở nên phổ biến trên thế giới. Vấn đề này đang được nhiều nhà nghiên cứu tranh cãi trong các hội nghị, hội thảo khoa học. Nhiều người cho rằng thuật ngữ này không thể không gắn liền với CNTT, bởi hầu hết những vấn đề mà các chuyên viên lập trình cũng như các chuyên viên mạng và quản trị mạng đã, đang và sẽ tiến hành, trực tiếp hay gián tiếp đều có liên quan đến quản lý tri thức. Vậy quản lý tri thức là gì?

Nếu đặt câu hỏi này cho 10 chuyên gia thì ta có thể nhận được tới 30 câu trả lời khác nhau. Vấn đề là thuật ngữ này đã bao gồm nhiều thành phần: trao đổi kiến thức, quản lý nguồn thông tin, training, quản lý các mối quan hệ với khách hàng và vô khối những điều khác nữa. Và loại kiến thức nào, thông tin nào là đối tượng của việc quản lý thì lại hoàn toàn phụ thuộc vào từng công ty cụ thể. Rồi những kiến thức hoặc thông tin nào thì được liệt vào loại quan trọng mà nếu việc sử dụng không hiệu quả hoặc cách quản lý không cẩn thận có thể dẫn đến nhiều thiệt hại không thể lường trước được đối với các công ty?

Chẳng hạn như đối với các công ty tư vấn thì việc lưu giữ các kinh nghiệm qua các dự án trước đó đóng vai trò rất quan trọng. Các công ty đầu tư thì rất coi trọng việc tiếp nhận các thông tin mới trong lĩnh vực tài chính liên quan đến công việc mà họ đang tiến hành. Các công ty sản xuất thì đánh giá cao các kiến thức kỹ thuật công nghệ của mình, còn đối với các ngân hàng thì thông tin về khách hàng của họ luôn là một vấn đề quan trọng. Và đại đa số các công ty trong hầu hết các lĩnh vực trực tiếp hay gián tiếp đều cần phải điều chỉnh các mối quan hệ của mình với khách hàng, với các nhà cung cấp hay các đối tác khác.

Nếu như một partner của một công ty tư vấn nào đó muốn tham gia vào một cuộc dự thầu nào đó mà không nhận được thông tin về cuộc đấu thầu này đúng lúc, và công ty đã không chuẩn bị kịp cho cuộc đấu thầu này thì chắc chắn rằng cơ hội làm ăn đã bị tuột mất. Và như vậy thì có thể kết luận rằng chính việc quản lý tri thức không hiệu quả mà công ty đã không có cơ hội tham gia đấu thầu.

Hay như một ví dụ khác mà trong nhiều công ty chuyện này là tương đối phổ biến. Trong một ngân hàng X nào đó vào một thời điểm Y nào đó, một nhân viên sáng giá - giám đốc IT của ngân hàng chẳng hạn, đi nghỉ phép. Trong thời gian này kế toán trưởng đã thực hiện nhiều sai sót trong công việc mà để chấn chỉnh các lỗi này, giới hạn kiến thức của người kế toán trưởng và của nhiều chuyên viên IT khác cũng như việc không bàn giao quyền hạn của các nhân viên trong công ty không cho phép họ làm tốt hơn được nữa. Và rồi, để công việc trôi chảy, giám đốc ngân hàng đã phải điều một chuyên viên khác từ văn phòng chính đến ứng cứu. Trong thời gian chờ đợi chuyên viên này, nhiều công việc của ngân hàng đã bị ngưng trệ. Và hậu quả thì chắc là nhiều người cũng có thể đoán được, ngân hàng có thể mất đi nhiều cơ hội làm ăn đáng giá chỉ vì các nhân viên đã không trao đổi kiến thức nghiệp vụ một cách hữu hiệu với nhau cũng như đã không bàn giao quyền hạn cho nhau khi một người chủ chốt vắng mặt.

Một ví dụ khác: trong một tập đoàn lớn có nhiều chi nhánh công ty con chẳng hạn. Nhân viên của chi nhánh này không biết rằng là nhân viên của chi nhánh cạnh đó cũng đang thực hiện một công việc tương tự như họ đang làm. Và họ không hiểu được công việc nào thì thì họ nên làm, công việc nào thì không thuộc quyền hạn của họ, bởi trong tập đoàn đó không có bảng mô tả công việc. Và nếu như trong công ty đó luôn có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức thì vấn đề quản lý trở nên hết sức phức tạp. Nếu giữa các nhân viên công ty không có sự trao đổi kiến thức hoặc tiếp xúc công việc, việc lặp lại công việc của nhau, nhiều người cùng làm một công việc, người này lại đi làm lại công việc mà người khác đã làm là nhất định sẽ xảy ra. Và dần dần về tâm lý họ sẽ cảm thấy nhàm chán, và nếu vấn đề không được giải quyết dứt khoát, việc ra đi của nhiều nhân viên sẽ không tránh khỏi, mà bất cứ cuộc ra đi nào của nhân viên cũng là một thiệt hại vô hình đối với các ông chủ.

Trong thực tế quản lý tri thức, nhiều công ty tập đoàn lớn trên thế giới đã coi vấn đề quản lý tri thức như là một công cụ đắc lực để "khơi thông" các mối quan hệ công vụ giữa các chi nhánh, các bộ phận phòng ban của công ty, lưu giữ các kinh nghiệm làm việc của nhân viên cũng như kiến thức của họ, tăng các chỉ số sản xuất, mở rộng các lĩnh vực kinh doanh, cải tiến chất lượng phục vụ khách hàng cũng như để giải quyết cùng lúc nhiều vấn đề quan trọng khác.

Dĩ nhiên, quản lý tri thức không phải là liều thuốc chữa "bách bệnh" như mọi người vẫn hình dung và tưởng tượng. Việc quản lý tri thức một cách hữu hiệu sẽ giúp các ông chủ giải quyết được nhiều vấn đề tưởng như rất phức tạp mà lại mất nhiều chi phí vật chất.

Quantri.Vn

Quản lý nhân viên khi giám đốc kiêm quản trị   nhân sự

Thực tế cho thấy khi doanh nghiệp có lực lượng nhân viên trên 50 người thì bộ phận   nhân sự mới   thật sự trở nên cần thiết và có thể phát huy hết chức năng. Với quy mô nhỏ, ít người hơn, một công ty vẫn có thể quản lý tốt nhân sự của mình mà không phải thiết lập bộ phận nhân sự. Dưới đây là các hướng dẫn của chuyên gia nhân sự về việc quản lý nhân viên khi không có bộ phận nhân sự:

Các hướng quản lý nhân viên khi không có bộ phận nhân sự

1. Trước hết, cần xác định xem ai có thể đảm nhận chức năng quản lý nhân viên như một Giám đốc nhân sự thực thụ. Thật ra trách nhiệm này có thể được giao cho một hay nhiều người cùng đảm trách. Vấn đề chỉ là ai đảm trách thì người đó cần tìm hiểu một số thông tin về Luật Lao động cùng các quy định liên quan. Thông thường, tại các công ty nhỏ, giám đốc cũng là người quản lý nhân viên.

2. Tiếp theo, cần xây dựng danh sách các quy định, thỏa thuận trong nội bộ doanh nghiệp, chế độ   lương   , thưởng, giờ làm việc, phụ cấp, lương ngoài giờ (nếu có), cấp bậc nhân viên, số ngày phép, bảo hiểm… Nên tham khảo các văn bản pháp quy để đảm bảo mọi quy định có lợi nhất cho doanh nghiệp và đều hợp lệ.

3. Lập hồ sơ nhân sự, bao gồm tất cả những thông tin liên quan như ngày bắt đầu làm việc, ngày được tăng lương, ngày thăng chức, ngày được tham gia chế độ bảo hiểm, các đánh giá hiệu quả công việc, số lần được thưởng,… Việc này sẽ giúp người quản lý hiểu rõ nhân viên của mình về mọi mặt, đồng thời là những thông tin cần tham khảo lại khi cần có sự thay đổi về nhân sự.

4. Xác định xem ai sẽ chịu trách nhiệm quản lý việc trả lương cho toàn thể nhân viên, chi trả vào ngày nào, bằng hình thức nào (trực tiếp hay chuyển khoản). Việc này có thể do bộ phận kế toán đảm trách. Chú ý rằng, một số thu nhập khác ngoài lương như quyền lợi đặc biệt, thưởng… thì không nên chi trả cùng với lương.

5. Quy trách nhiệm cụ thể về việc huấn luyện và hướng dẫn nhân viên mới cho một người cụ thể. Đồng thời cần thông báo cho nhân viên mới về quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động cũng như những chính sách của công ty.

6. Có bảng quy định mức thưởng và trường hợp thưởng đặc biệt. Muốn xây dựng quy định về các chế độ này, trước hết cần có bản mô tả công việc, trách nhiệm rõ ràng cho từng vị trí. Thông thường, mọi người nghĩ rằng nên thiết lập chế độ thưởng thêm ngoài lương, hoặc tăng lương để khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, có ý kiến cho rằng với số lượng nhân viên công ty ít hơn 50 người thì việc này không cần thiết. Nếu số nhân viên ít hơn 20 người thì theo các chuyên gia là hoàn toàn không cần xây dựng các quy định về chế độ thưởng, mà có thể thưởng hoặc tăng lương dựa theo tình hình hoạt động cụ thể của doanh nghiệp.

7. Nên xây dựng một hệ thống thông tin nội bộ. Bất kỳ thay đổi nào về nội quy, chế độ làm việc, quyền lợi, trách nghiệm của người lao động và cả những điều luật mới do chính quyền ban hành cũng cần được phổ biến rộng rãi đến toàn thể nhân viên.

8. Một chức năng quan trọng của bộ phận nhân sự là tuyển người. Nhưng tại các công ty nhỏ, hoạt động ổn định thì thuê càng ít người càng tốt, trong thời hạn tối đa là một năm. Một số doanh nghiệp chịu sự cạnh tranh gay gắt lại chỉ chú trọng giữ chân các nhân viên cũ. Dù doanh nghiệp có bất kỳ chính sách nhân sự nào thì phương pháp phỏng vấn, tuyển chọn và phân bổ công việc một cách chính xác vẫn đóng vai trò rất quan trọng. Việc đánh giá sai, dẫn đến thuê nhân sự không thích hợp sẽ gây lãng phí rất nhiều cho công ty. Cho nên, khi không có bộ phận nhân sự, nên xác định ai sẽ là người chịu trách nhiệm chính cho công việc quan trọng này, các phần việc còn lại đơn giản hơn có thể giao cho bất kỳ ai kiêm nhiệm. Người đảm nhận việc thuê nhân sự phải nắm rõ các quyền lợi, trách nhiệm và quy trình làm việc của vị trí đang cần   tuyển dụng   , đồng thời phải có khả năng thương lượng khi thỏa thuận mức lương sao cho có lợi nhất cho công ty mà vẫn làm ứng viên hài lòng.

Bên cạnh đó vẫn còn những công việc khác, nhưng kém quan trọng hơn như tổ chức tiệc, đi chơi, du lịch dã ngoại để giúp nhân viên công ty đoàn kết hơn… nhưng những việc này hoàn toàn có thể ủy thác cho ai đó hăng hái đảm nhiệm. Giám đốc đã là người đứng mũi chịu sào cho tất cả mọi hoạt động của công ty thì nên chọn một người tin cậy để đảm nhiệm công việc   quản lý nhân sự   là tốt hơn cả.

Quantri.Vn