Tài sản của người Mỹ lớn chưa từng có

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân sự
Tài sản của người Mỹ lớn chưa từng có

Nhờ giá chứng khoán và địa ốc tăng, giá trị tài sản ròng của người Mỹ đã đạt mức cao kỷ lục trong quý 4/2014...



Nhờ giá chứng khoán và địa ốc tăng, giá trị tài sản ròng của người Mỹ đã đạt mức cao kỷ lục trong quý 4/2014 - hãng tin AP dẫn báo cáo do Cục Dự trữ Liên bang Mỹ (FED) công bố hôm qua (13/3) cho biết.

Theo báo cáo trên, tổng giá trị tài sản ròng của các hộ gia đình tại Mỹ tăng 1,9% trong quý rút cuộc của năm ngoái, đạt mức 83 nghìn tỷ USD. Trong đó, giá trị danh mục đầu tư chứng khoán tăng 742 tỷ USD và giá trị bất động sản tăng thêm 356 tỷ USD.

Hộ gia đình trung bình của Mỹ không được hưởng lợi nhiều từ sự gia tăng tài sản này, bởi hồ hết của cải vẫn tập hợp chính yếu ở tầng lớp những gia đình giàu nhất. Số 10% hộ gia đình giàu nhất của Mỹ hiện nắm khoảng 80% danh mục đầu tư cổ phiếu của các gia đình ở nước này.

Mặc dầu vậy, mức tài sản tăng có thể giúp thúc đẩy tiêu dùng và tương trợ tăng trưởng cho nền kinh tế Mỹ. Thị trường chứng khoán và địa ốc khởi sắc có thể giúp người dân Mỹ cảm thấy im tâm hơn về tài chính và sẵn sàng “mở ví” nhiều hơn. Tiêu thụ đóng góp khoảng 70% nền kinh tế Mỹ, nên sự tăng trưởng của lĩnh vực này có ý nghĩa rất lớn đối với tăng trưởng của nền kinh tế lớn nhất thế giới.

Báo cáo của FED cũng cho thấy tình hình tài chính của các đơn vị Mỹ được cải thiện nhiều. Tính đến cuối năm 2014, các đơn vị ở nước này có trong tay 2 nghìn tỷ USD tiền mặt, mức dự trữ tiền mặt cao chưa từng có, từ mức dưới 1,9 nghìn tỷ vào thời điểm quý 3.

Với lượng tiền mặt dồi dào, các đơn vị có thể tăng đầu tư, từ đó hỗ trợ tăng trưởng kinh tế. Ngoài ra, các đơn vị còn có thể tăng lương cho công viên chức, giúp họ có thể tiêu thụ nhiều hơn. Lương lậu tăng chậm vốn được xem là một trong những rào cản tăng trưởng của kinh tế Mỹ trong những năm gần đây.

Tranh thủ lãi suất thấp kỷ lục, các đơn vị của Mỹ cũng đang vay nợ nhiều hơn - một dấu hiệu cho thấy các đơn vị tin tưởng vào sự hồi phục của nền kinh tế. Nợ của các doanh nghiệp Mỹ tăng 7,2% trong quý 4/2014, mức tăng mạnh nhất trong hơn 6 năm.

Trong cuộc suy thoái lịch sử chính thức chấm dứt vào tháng 6/2009, giá trị tài sản ròng của người Mỹ sụt giảm mạnh do giá cổ phiếu và giá nhà ở nước này đồng loạt lao dốc. Tổng giá trị tài sản ròng của các hộ gia đình Mỹ đã giảm còn 55 nghìn tỷ USD trong quý 1/2009 từ mức đỉnh 67,9 nghìn tỷ USD trước khủng hoảng. Phải đến quý 3/2012, khối tài sản ròng của người Mỹ mới vượt qua được mức đỉnh này.

Báo cáo cho thấy tài sản của người Mỹ tăng cao kỷ lục được FED đưa ra trong bối cảnh sự hồi phục của nền kinh tế nước này ngày càng rõ nét. Các chuyên gia cho rằng, sau nhiều năm, Mỹ chung cuộc đã lấy lại được vai trò đầu tàu tăng trưởng kinh tế toàn cầu từ Trung Quốc.

Vneconomy.Vn

Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân công

Sưu tầm:  cách tìm việc bán thời gian
Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân công

Chiến lược phát triển nguồn nhân công đóng vai trò rất quan yếu trong chiến lược phát triển của mọi đơn vị. Trong hành trình này, việc thu hút và giữ chân người có tài, có nhiệt huyết, muốn gắn bó với công ty thường được đặt lên hàng đầu. Bên cạnh đó, trên thực tế vấn đề này luôn là bài toán khó.
Tách biệt “hiệu quả làm việc” với “tiềm năng phát triển”

Tại Việt Nam những năm gần đây, nhiều công ty lớn dễ dàng thu hút nhân tài bằng những thư mời nhận việc quyến rũ, với mức   lương   rất cao, điều kiện và công cụ làm việc tốt, thậm chí nhiều chế độ phúc lợi còn hơn cả các tập đoàn đa quốc gia.

Dù vậy, chỉ sau một thời kì ngắn, các tuấn kiệt đều “dứt áo rời bỏ”, đa phần là vì không phù hợp với văn hóa hoặc cung cách quản lý của đơn vị. Trong bối cảnh đó, vấn đề quy hoạch   nhân sự   chủ chốt trở thành vô cùng nan giải.

Khác với doanh nghiệp Việt, ở hồ hết các tập đoàn nước ngoài, “succession planning” (nhất thời dịch là hoạch định kế thừa, tương đương với ý nghĩa quy hoạch cán bộ) là hoạt động chẳng thể thiếu trong chức năng quản lý nguồn nhân công.
 
Đây là quá trình xác định nhu cầu kế thừa,   kiếm tìm   và phát triển nhân sự nội bộ để sau một thời gian có thể cất nhắc đảm nhiệm các vị trí hiểm yếu trong tổ chức. Quá trình này luôn được tiến hành khôn cùng cẩn trọng, với sự tham gia của nhiều bộ phận, trong đó bộ phận quản trị nguồn nhân công đóng vai trò chủ đạo.

Sự khác nhau trong việc xây dựng đội ngũ kế thừa giữa cơ quan Việt và các doanh nghiệp nước ngoài còn nằm ở cách thức kiếm tìm và xây dựng hàng ngũ kế thừa. Ở công ty Việt, việc cất nhắc người kế thừa thường xuất hành từ sự nhìn nhận công trạng hoặc những nhận xét cảm tính của chủ hoặc người quản trị công ty.

Trong khi đó, công ty nước ngoài không đánh đồng hai định nghĩa performance (lâm thời dịch là hiệu quả làm việc) với potential (tiềm năng phát triển). Một nhân viên có thể hoàn tất xuất sắc nhiệm vụ ở một vị trí công tác nào đó trong nhiều năm liền, nhưng không có tức thị người đó có tiềm năng phát triển để giữ vị trí cao hơn.

Một cán bộ có thể có công lao và đóng góp rất lớn cho tổ chức khi quản trị một bộ phận nào đó, nhưng khi được cất nhắc giữ vị trí cao hơn lại không hoàn thành nhiệm vụ, làm việc kém hiệu quả, và sức đóng góp cũng giảm hẳn.

Bởi vậy, lãnh đạo cơ quan cần hết sức thận trọng khi xây dựng đội ngũ kế thừa, không nên vội vàng “đưa vào quy hoạch” một cán bộ hay nhân sự chỉ đơn giản vì người đó đang làm tốt công tác hiện tại, hoặc có sự đóng góp lâu năm.

Và có kế hoạch bài bản

Không ít công ty Việt Nam lúng túng vì cho rằng mình không có đội ngũ kế thừa, trong khi đó, nhiều công ty khác lại quá tự tin rằng mình có thừa lực lượng tại chỗ nên không cần mời gọi thiên tài từ bên ngoài.

Vấn đề cần quan hoài không phải là thừa hay thiếu, mà nằm ở chỗ phát hiện và phát triển thế nào để có được lực lượng “hậu bị” tốt. Dưới đây là một số kinh nghiệm của các cơ quan đa nhà nước.
Trước tiên, doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống kiểm tra thành tích viên chức, trong đó đặt trọng điểm vào hiệu quả làm việc (chiếm tỷ lệ 60-70%) với những mục đích và thước đo (KPI) được định lượng rõ ràng; phần còn lại là các năng lực (competence) hay kỹ năng (skill) làm việc.

Những tiêu chuẩn này phải được bàn bạc, thống nhất giữa nhân viên (người được đánh giá) với cấp quản trị trực tiếp (người đánh giá), và được phê chuẩn bởi cấp quản trị cao hơn.

Quy trình này mang ý nghĩa mục tiêu của nhân viên phải gắn kết với mục đích của cấp quản lý trực tiếp, mục tiêu của quản trị cấp dưới phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản trị cao hơn, và chung cục, mục tiêu của tất cả các cấp quản trị và viên chức phải hướng về mục tiêu của doanh nghiệp. Mặt khác, năng lực hay kỹ năng của viên chức phải là những năng lực, kỹ năng cấp thiết cho công tác.
Định kỳ hằng quý hoặc hằng năm, khi kiểm tra các mục tiêu và năng lực của cấp dưới, cấp trên cần xem xét luôn tiềm năng phát triển của họ. Tiềm năng phát triển gồm cả thị hiếu, ước muốn, mục đích nghề nghiệp, năng lực hiện hữu, và quan trọng nhất là tố chất và khả năng hấp thu (khi được   huấn luyện   ).

Một quản lý cấp trung trong một đơn vị nước ngoài hoàn toàn có thể thoải mái và tự tin khi nói với cấp trên trực tiếp của mình là anh ta muốn trở thành giám đốc điều hành đơn vị sau 5 -7 năm, mà không sợ bị “đì” hay đánh giá là “hỗn”.

Khi đánh giá được tiềm năng phát triển của cấp dưới, cấp trên trực tiếp (và cấp trên cao hơn) có bổn phận phải bổ sung cho họ những năng lực cần thiết phê chuẩn việc huấn luyện, phát triển theo một mục đích do hai bên cùng xác định.

Một kế hoạch kế thừa bài bản phải bảo đảm, mỗi chức danh cốt lõi trong doanh nghiệp đều có một nhân viên đủ tiềm năng thay thế sau một thời gian nhất định, kèm theo đó là kế hoạch huấn luyện, kèm cặp để bổ sung năng lực cấp thiết cho người kế nhiệm.

Lẽ tất nhiên, không phải ai được đưa vào diện “quy hoạch” cũng kiên cố được đề bạt, vì nhiều lý do. Một trong lý do khá phổ biến là người “cũ” chưa “đi”.

Trong trường hợp này, việc cất nhắc người đã được quy hoạch lên một chức phận tương đương ở một công ty khác trong cùng tổ chức là biện pháp hay, nhằm giữ người.

Vì trên thực tiễn, không ít nhân sự thuộc diện được “quy hoạch” nhưng không đủ nhẫn nại để chờ đợi, đành phải đi tìm cơ hội mới ở công ty khác.

Như trên đã nói, đội ngũ kế thừa không phải thiên nhiên mà có, nhưng nếu kiên tâm tìm và biết cách tìm thì sẽ thấy. Hàng ngũ này cần phải được hoạch định và phát triển theo một kế hoạch bài bản, chuyên nghiệp, với chính sách rõ ràng, sáng tỏ.

Chìa khóa thành công không gì khác hơn là xác định đúng nhu cầu kế thừa, phát hiện đúng đối tượng kế thừa, và có kế hoạch đào tạo với lịch trình hợp lý.

Đa phần các kế hoạch kế thừa thường được công khai cho chính người được quy hoạch biết, nhằm tăng động cơ phấn đấu. Ngoại giả, điều này cũng có thể gây tác dụng ngược, khi người được quy hoạch cảm thấy đã “chắc ăn” nên sinh ra ỷ lại và lơ là phấn đấu.

Đây chính là lý do để nhiều doanh nghiệp áp dụng chính sách quy hoạch nhiều ứng viên cho cùng một chức vụ, nhằm tạo môi trường thi đua. Với bất kỳ cách nào,điều cần nhấn mạnh vẫn là việc huấn luyện tăng cường năng lực, phẩm chất cho đội ngũ kế thừa ấy.

Rốt cuộc, một cấp quản trị hay một nhà lãnh đạo mai sau không nên chỉ trông vào tổ chức mà còn phải biết tự tập huấn. Một trong những tố chất được xếp lên hàng đầu, song song cũng là yêu cầu gần như bắt buộc cho mọi ứng cử viên kế thừa, là tinh thần say mê học hỏi, tự đoàn luyện, chủ động “nâng cấp” bản thân để có thể sẵn sàng gánh vác các trọng trách cao hơn.

Quantri.Vn

Làm gì sau kỳ nghỉ Tết sinh hoạt, ăn uống xáo trộn?

Làm gì sau kỳ nghỉ Tết sinh hoạt, ăn uống xáo trộn?

Sinh hoạt xáo trộn, ăn uống bất thường, thiếu ngủ… trong mấy ngày Tết khiến sức khỏe bạn không bảo đảm cho những ngày làm việc trước tiên của năm mới. Làm sao để khắc phục?

Uống nhiều nước giúp giải rượu

Một trong những lý do dẫn đến sức khỏe nam giới tụt dốc trầm trọng sau Tết là vì rượu bia.

Sau gần chục ngày nghỉ Tết, các đấng nam nhi thường có cảm giác mỏi mệt, thèm ngủ, ngủ li phân bì, đau đầu… bởi dung nạp quá nhiều cồn vào thân thể. Thậm chí, nếu sử dụng quá mức các thức uống này trong thời kì ngắn liên tiếp có thể còn gây ra ảo giác, tâm thần. Vậy nên, theo các chuyên gia sức khỏe, để bảo vệ chính mình, bạn không nên dung nạp thứ đồ uống này quá 5 ml/lít máu.



Không chỉ liên quan đến thân thể, những chất độc có trong rượu còn tác động đến hệ tâm thần trung ương khiến những ngày sau vẫn còn tác dụng phụ như lơ mơ, thèm ngủ, nhức đầu, chóng mặt, run tay… ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công tác.

Bác sĩ Nguyễn Văn Dũng - Trưởng Phòng Điều trị bệnh nhân thần kinh nam và điều trị nghiện chất - Viện Sức khỏe thần kinh tham vấn: Với người thường ngày, nếu uống ít (dưới 5 ml /lít máu), rượu, bia kích thích chuyển hóa thức ăn, tạo trạng thái hưng phấn nhẹ và tốt cho cơ thể. Bên cạnh đó nếu đã lỡ uống quá nhiều trong dịp Tết, để nhanh chóng thăng bằng lại thể trạng ban sơ, người bệnh nên hăng hái ăn trái cây như quýt, chanh, cam, hồng chín hay uống nhiều nước lọc, nhân trằn, trà atiso… có thể làm loãng rượu, hỗ trợ giải độc gan và mau chóng đào thải rượu ra khỏi thân thể.

“Thết đãi” bản thân một giấc ngủ sâu

Trong những ngày nghỉ Tết dài, nhiều gia đình, đặc biệt là giới trẻ, dành nhiều thời gian để đi chơi đêm, thức khuya, sẽ làm đảo lộn đồng hồ sinh vật học, thân thể mệt mỏi, nhức óc, chóng mặt… Những ngày nghỉ đã chấm dứt, làm sao có thể bắt nhịp lại với công việc một cách mau chóng trong tâm thế thoải mái, không còn thèm ngủ?

Bạn hãy dành cho mình một giấc ngủ sâu vào ban đêm ngay sau đợt nghỉ Tết kéo dài. Việc làm này sẽ giúp bạn giảm đi hoặc hết hẳn sự mệt mỏi. Một giấc ngủ đêm được gọi là lý tưởng phải bảo đảm từ 7-8 giờ. Trên báo Giáo dục Thời đại tham vấn, để ngủ ngon không nên ăn quá no vào buổi tối và không mang công việc hay bất cứ nghĩ suy gì khi đã lên giường.

Ngoài ra, việc ngâm chân nước nóng trước khi đi ngủ có tác dụng giúp ngủ ngon, hồi sức mau chóng. Trong lúc ngâm, bạn có thể massage lòng bàn chân sẽ giúp huyết mạch được lưu thông tốt hơn, tuần hoàn máu tăng nhanh. Đây là biện pháp tốt nhất để lấy cân bằng sau những ngày Tết khi mà hệ thần kinh bị suy yếu.

Làm “sạch” dạ dày đã quá chuyển vận

Tết là quãng thời gian mà bao tử được nạp quá nhiều thức ăn nhiều đạm, dầu mỡ… khiến thân thể quá chuyển vận, dễ gây cảm giác chán ăn, mỏi mệt, uể oải. Vậy nên, lời khuyên của các chuyên gia dinh dưỡng là cần điều chỉnh lại lề thói ăn uống.

Theo đó, không nên ăn thức ăn nhiều dầu mỡ để tránh cho dạ dày bị chịu nhiều áp lực. Đặc biệt nên ăn đúng giờ, trà, hoa quả và rau xanh là những thứ nên bổ sung liên tiếp.

Ngoài ra, cần chú ý bổ sung vitamin và uống nhiều nước. Đặc biệt, vitamin B và C có tác dụng viện trợ thân thể mau chóng xử lý các chất thải tích trữ trong cơ thể.

Trong trường hợp bạn buộc phải tụ tập ăn uống cùng bạn bè sau Tết và lại rơi vào tình trạng ăn uống bất thường, BS Phạm Thị Thu, bệnh viện Tràng An (thủ đô) đưa ra lời khuyên trên báo tri thức: Để thăng bằng lại hoạt động thân thể, hãy ăn uống khoa học, tránh ăn vặt hay bỏ bữa, không làm việc trong khi ăn. Ưu tiên các món ăn giàu chất xơ (rau xanh, hoa quả cần mỗi ngày 30 g); bổ sung vào chế độ ăn uống các loại ngũ cốc, các sản phẩm chứa men vi sinh vật như men sống hay sữa chua và uống đủ 1,5 lít nước/ngày.

Một số loại cháo rất tốt sau Tết là: Cháo tỏi, cháo gừng, cháo bột ngô, cháo bát bảo,… giúp thân thể linh hoạt nhẹ nhàng, kiện tì vị, làm ấm cơ thể, chữa tiêu chảy, người mệt mỏi.

Những món ăn giúp đủ chất mà hệ tiêu hóa không bị làm việc quá sức là thực phẩm nhiều chất xơ như đậu xanh, đậu đỏ, đậu que, đậu dải áo, đậu Hà Lan, măng tre, giá, bắp cải, cà rốt, su hào, nấm... Hạn chế sự tiếp thu và kéo các chất béo ra khỏi thân thể…

Nguyễn Vũ (Tổng hợp)
Là nhân sự, đừng bao giờ nói “không thể”

Được coi là “một trong những kẻ có cái tôi to nhất Thung lũng Silicon”, một người đeo đuổi sự hoàn hảo đến cùng tận, Steve Jobs thường không dễ dàng ưng ý khi viên chức của ông nói rằng một nhiệm vụ hay vấn đề nào đó chẳng thể làm được.



Cách đây đúng 3 năm, ngày 5/10/2011, cả giới công nghệ lẫn những ai yêu thích Apple đều chết lặng trước sự ra đi đột ngột của Steve Jobs, CEO huyền thoại và nhà đồng sáng lập Apple. 3 năm sau ngày mất của Steve Jobs, Apple đã có những bước đi mới với vị thuyền trưởng mới – Tim Cook. Iphone 6 và Iphone 6 Plus ra mắt thành công đầu tháng 9 vừa qua đã đánh dấu bước ngoặt mới của Apple và người thủ lĩnh mới.

Ngoại giả, nhiều người yêu thích Apple vẫn “hồ nghi” về Cook và cho rằng thời vàng son của Apple đã chấm hết cùng với sự đi khỏi của cha đẻ Steve Jobs. Vậy điều gì đã làm nên sự thành công cho Apple và tạo nên một “huyền thoại” Steve Jobs khiến cả thế giới ngưỡng mộ? Một trong những nhân tố quan trọng, đó chính là nguyên tắc quản trị nhân viên của Jobs: Đừng bao giờ nói “không thể”.

Đồng sáng lập và cựu CEO của Apple - Steve Jobs đã tạo nên một thương hiệu Apple hoành tráng bằng thiên tài, trí não và cả tính cách của mình. Cá tính luôn đề nghị sự chi tiết, hoàn hảo đã đóng góp một phần định hình cả một thế hệ và thay đổi cả thế giới.

Chính thành thử, Steve Jobs không dễ dàng chấp nhận khi nhân sự nói rằng việc gì đó không thể làm được. Theo tờ Bussiness Insider, một cựu nhân sự của Apple và NeXT đã chia sẻ việc làm thế nào để đối đầu với vị CEO tài hoa và nói với ông ấy rằng nhiệm vụ anh ta được giao không thể hoàn thành được.

Ken Rosen, hiện đang là đối tác quản lý trung tâm tư vấn Performance Work đã có thời cơ làm việc với Steve Jobs tại NeXT trong suốt cuối những năm 80, đầu thập niên 90. Vào thời khắc đó Rosen giữ vị trí quản lý thị trường mới nổi cho NeXT. Ông nhận nhiệm vụ làm việc với Jobs để đưa ra những chính sách quan trọng trong một bài thuyết trình cho sản phẩm mới. Đó cũng là lúc Rosen học được một trong những bài học quản lý giá trị nhất trong sự nghiệp của ông.

Trong quá trình làm việc, Steve Jobs đã liệt kê 5 điều trong chính sách đó mà muốn Rosen thực hiện. Ken Rosen và đồng sự đã làm việc rất miệt mài trong 2 ngày, và đến ngày rốt cục thì họ nhận ra rằng một vấn đề chẳng thể thực hiện được. Điều đó có nghĩa rằng, Rosen chỉ thực hành được 4/5 công tác mà Jobs phó thác.

Không còn cách nào khác, Rosen buộc phải nói với Jobs về vấn đề này. Và phản ứng của Steve Jobs: “Ông ấy đã đặt tay lên vai tôi theo một cách vô cùng trịch thượng. Ông ấy nói: “Chúng ta cần phải làm cả nó nữa” rồi quay đi”, Rosen kể lại.

Rosen cho biết ông đã cảm thấy vô cùng khó chịu đón nhận phản ứng này từ Jobs. Ông muốn Jobs tin tưởng ý kiến này của mình và hiểu rằng ông và hàng ngũ đã cố gắng vô cùng mình để hoàn thành nhiệm vụ. Ngoại giả, Rosen vẫn quay trở lại với đội của mình và tiếp tục làm việc, giải quyết vấn đề còn dang dở.

“Cuối cùng chúng tôi cũng tìm ra cách giải quyết vấn đề còn khúc mắc đó, nó quá hạn một ngày so với dự kiến của Jobs.” Ken Rosen nhận được bài học quản trị giá trị nhất trong sự nghiệp của mình: “Bạn có thể làm một điều gì đó ngay cả khi bạn không nghĩ mình có thể làm được. Điểm cốt lõi là bạn phải tìm ra cách thức giải quyết vấn đề. Đó cũng là bài học quý báu giúp vượt qua thử thách trong cuộc sống”.

Nhàn Lê (Khám phá)

Tương tác nhân sự nỗ lực và thành công trong nghề nghiệp tại đơn vị

Tương tác nhân sự nỗ lực và thành công trong nghề nghiệp tại đơn vị

Khuyến khích chọn đúng nghề và mở rộng công việc

   Nếu mọi nhân viên đều vô cùng nỗ lực và đang tạo ra kết quả mỗi ngày nhiều hơn cho công ty, thì cơ quan đang trên "đường thành công". Nhưng cũng có nhiều viên chức ít kinh nghiệm, không có định hướng, lừng chừng về “công tác mình đang làm có thật sự ăn nhập với bản thân hay không?"

   Theo tính cách từng người, thường nhật tỉ mỉ, cẩn thận nên chọn nghề kế toán; người năng động, sang tạo nên chọn công tác PR, marketing, thiết kế; người mạnh mẽ, thích cạnh tranh nên chọn nghề sale… Khi chọn đúng ngành nghề sở trường họ sẽ hoàn thành công tác tốt hơn. Nhưng do thời kì trôi đi công việc trở lên thân thuộc có phần nhàm chán. Nên cần tạo thời cơ cho mỗi nhân viên mở rộng và làm phong phú thêm công tác của mình bằng nhiều cách như:   đào tạo   chuyên sâu, khuyến khích nhân thêm nhiệm vụ để mở rộng quan hệ

Cần có “mục đích và kế hoạch cụ thể”

   Rất nhiều viên chức đang làm việc theo cách “tới đâu hay tới đó”, không có kế hoạch định hướng gì cụ thể. Một số khách sẽ lo âu không biết mai sau mình sẽ đi về đâu. Rõ ràng là định kỳ đề ra mục đích nghề nghiệp hoặc hành động là một trọng những kỹ năng cần thết.

   Khi đã có mục tiêu, kế hoạch phù hợp năng lực, sở trường và tự soán xét lại những lĩnh vựa không là thế mạnh của mình, mỗi nhân sự sẽ có những điều chỉnh thích hợp, trở leenmanhj mẽ, năng động và sẽ hiêu quả hơn. Ưng chuẩn việc hoàn thành tốt công việc được giao, mỗi CBCNV sẽ tăng cường năng lực, có nhiều cơ hội được đào tạo, thu nhập tốt hơn,…

Năng lực và giá trị bản thân quan yếu hơn tiền nong

   Bạn có đồng ý với nhận định này không? Mỗi người trải nghiệp cuộc sống khác nhau sẽ có câu giải đáp khác nhau, Nhưng những người “nhiều tuổi nghề” đều công nhân rằng “Nhất nghệ tinh, nhất than vinh”

   Để tăng cường năng lực và giá trị bản thân mỗi người đều phải “khổ luyện”. Phê chuẩn việc định hướng và có trọng tâm phấn đấu, rất cần phải thường xuyên tự đánh giá, “định giá lại bản thân” qua các yếu tó như là những “tài sản cộng dồn” của cá nhân: kiến thức; Kinh nghiệm; Kỹ năng; Tính cách
; Động lực; Sức khỏe; Gia đình; Quan hệ bạn bè, đối tác; cách giao dịch; Hình thức bên ngoài…
Càng sỡ hữu nhiều “tài sản cộng đồng” có giá trị, thì năng lực và giá trị bản than càng cao, mỗi NV cang dễ dàng đi đến thành công.

Khuyến khích nhân sự “Loại bỏ rào cản và tạo thói quen thành công”

   Một số nhân viên mặc cảm thường có suy nghĩ: “tình cảnh tôi kém may mắn”, “giàu nghèo có số”, “cố gắng cũng chẳng ích gì”… Đây cũng là những cách nghĩ tiêu cực và là rào cản lớn, làm nhân sự trở thành kém năng động, kém hiệu quả trong công tác

   Không ai là hoàn hảo, nhưng nếu một nhân viên vướng phải nhiều “thói quen xấu” chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công tác. Những thói quen tưởng hình như vô như: đôi lúc đi trễ, lai dai bạn bè,… sẽ gây lãng chi phí thời gian, tương tác sức khỏe,… Xem thường những hành vi nhỏ này có thể gây hậu quả to lớn cho nghê nghiệp từng nhân viên. “Hành đọng sẽ tạo lề thói, thói quen tạo tính cách, tính cách tạo nên căn số” của mỗi người.

Thời gian không chờ đợi

   Hãy giúp nhân sự hiểu kĩ càng về bản thân mình để có mục đích đúng, năng động thay đổi và kiên trì thực hiện, để đi đến thành công vượt bậc trong nghề nghiệp khác nhau. Một thành công hiện tại dù nhỏ cũng rất quan trọng, sẽ động viên mỗi viên chức nỗ lực để đạt thêm thành công mới tạo ra lề thói luôn phải nỗ lực.

   Cuộc sống thay đổi mau chóng từng ngày, từng giờ và liên tục tạo ra các cơ hội, khả năng chọn lựa cho mỗi người. “Nếu ngủ 1 giác bạn sẽ thấy hạnh phúc 1 giờ. Nếu đi câu bạn sẽ hạnh phúc 1 ngày. Nếu yêu thích công tác bạn sẽ hạnh phúc 1 tuần. Nếu thừa kế tài sản bạn sẽ hạnh phúc  năm. Nếu yêu thích công việc bạn sẽ hạnh phúc suốt đời”. Hãy giúp từng nhân viên chóng vánh quyết định đi trên con đường nghề nghiệp của mình và chúc họ đạt nhiều thành công mới.
Kỷ yếu ngày   viên chức   Việt Nam
Võ Văn Hiếu

  quản lý nhân lực   Tập đoàn ô tô Trường Hải

Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng người tài

Theo Brian Tracy, các chuyên gia   nhân viên   ước lượng rằng một lần   tuyển dụng   thất bại sẽ làm cho doanh nghiệp tổn thất một khoảng phí từ 3 đến 6 lần tổng thu nhập hàng năm của nhân viên đó. Tổn phí này bao gồm tất cả các khoán phí và thời kì   tuyển dụng   ,   huấn luyện   , quy trình xử lý khi họ không đáp ứng yêu cầu của công việc và cả những thiệt hại trong quá trình tìm một người thay thế.

Vậy vai trò của nhà lãnh đạo công ty trong việc   kiếm tìm   và giữ chân anh tài như thế nào?

Tuyển

Đầu tiên, chính CEO, tức là người Lãnh đạo cao nhất, phải là người tuyển đúng đội ngũ quản lý cấp cao và trung ăn nhập với định hướng phát triển của doanh nghiệp mình. Đây là những người đóng vai trò chủ chốt trong những hoạt động của doanh nghiệp, nên nếu họ là người ăn nhập, họ sẽ biết chọn cho mình những nhân sự phù hợp.

Khi lựa chọn hàng ngũ cho mình, CEO phải biết ai có thể phụ trách được vai trò gì trên chuyến xe của mình. Nếu người CEO không có khả năng tuyển lựa đúng người, chuyến xe của ông sẽ chẳng thể đi đến đích. Ngoài những kỹ năng, tri thức chuyên môn ra, đội ngũ lãnh đạo phải đáp ứng được những tiêu chí như thế nào về tính cách, thái độ với công việc cũng như chừng độ ăn nhập với văn hóa đơn vị? Họ có san sẻ tầm nhìn với Lãnh đạo của mình không? Họ có tin vào mục đích và giá trị mấu chốt của doanh nghiệp không? Nếu họ không tin vào tầm nhìn cũng như chẳng thể sống với những giá trị then chốt của công ty, họ không thể cùng người Lãnh đạo san sẻ những khó khăn, thách thức trên chuyến hành trình. Chính bởi vậy, Jim Colling kết luận “ Con người không phải là tài sản to nhất, mà con người ăn nhập mới là tài sản lớn nhất” trong “ Từ tốt đến vĩ đại”.

Khi hàng ngũ Lãnh đạo cao cấp và trung hiểu và sống với mục đích, giá trị  của đơn vị, họ sẽ tìm những người cùng chí hướng để giúp họ đạt được mục tiêu đó. Hiệu ứng đó lan tỏa và hiệu quả hơn nhiều khi CEO không có đội ngũ Lãnh đạo giỏi.

Dụng

Sử dụng người tài là một nghệ thuật. Mà nghệ thuật đòi hỏi sự khéo léo, tinh tế và nhẫn nại.
Những người giỏi thường thích thách thức. Họ luôn muốn phá vỡ những giới hạn, đưa ra ý tưởng mới, tạo nên sự đột phá và đặc biệt, họ không sợ thất bại. Chính cho nên, Lãnh đạo phải đưa ra cho họ những thử thách mới, tạo điều kiện để họ mở rộng phạm vi công việc ngày nay của họ và tạo một môi trường an toàn cho họ phạm sai trái. Vì chính những bài học từ thất bại sẽ giúp những cá nhân xuất sắc học và phát triển nhanh hơn khi họ học  từ những thành công. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi ở người Lãnh đạo sự kiên nhẫn trong huấn luyện và tương trợ. Nếu không, họ sẽ không còn muốn những thách thức, không dám ra quyết định và rút cuộc họ sẽ không còn nhiệt liệt cống hiến. Hoặc họ sẽ ra đi để tìm đúng những Lãnh đạo họ cần.

Những người giỏi luôn muốn được kiểm tra đúng. Sự nhìn nhận từ Lãnh đạo sẽ tạo động lực cho hào kiệt cống hiến và phát triển. Những quan điểm phản hồi về công tác sẽ giúp họ có cái nhìn tốt hơn về công tác họ đang làm, những điểm cần hoàn thiện cũng như những thành tựu họ đã đạt được. Ngoại giả, để nhìn nhận và kiểm tra đúng nhân kiệt, nhà Lãnh đạo phải thật sự quan tâm đến viên chức. Sự quan tâm sẽ giúp người Lãnh đạo hiểu từng viên chức của mình, kết hợp với sự tinh tế trong việc đánh giá làm cho lời khen tặng hay phê bình đánh giá hơn gấp nhiều lần.

Những người giỏi sẽ yêu cầu Lãnh đạo của mình cũng giỏi. Nguyên tắc giới hạn trong thuật Lãnh đạo cho thấy, Lãnh đạo phải luôn giỏi hơn nhân viên. Nếu một Lãnh đạo không tiếp tục phát triển chính mình, nhân sự sẽ đi khỏi anh ta để tìm đến một Lãnh đạo đủ tầm để có thể học hỏi và phát triển. Chỉ khi nào nhà Lãnh đạo giỏi hơn nhân viên, họ mới có thể nhân ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và giúp họ phát triển hơn. Ngoại giả, việc liên tục học hỏi và hoàn thiện mình chính là cách mà một Lãnh đạo làm gương cho nhân sự. Họ chẳng thể đề nghị nhân sự hoàn thiện trong khi mình không hề quan hoài đến việc học hỏi và phát triển.

Những người giỏi không muốn ngồi một chỗ. John C.Maxwell trong “ Leadership Gold” ví người tài như những con đại bang, luôn muốn chinh phục những đỉnh cao nhất. Họ không bao giờ hài lòng với một vị trí. Họ luôn có những tham vẳng bay cao hơn và xa hơn. Nhà Lãnh đạo giỏi phải biết tạo ra những sân chơi thật sự cho những người giỏi. Hãy giao cho họ nhiều việc hơn, cho họ nhiều thử thách hơn, và khi họ thành công, hãy đem đến cho họ những cơ hội thăng tiến. Nhàm chán công tác hiện tại, đó là một trong những căn do khiến một thiên tài rời đi.

Kỷ Yếu Ngày nhân viên Việt Nam - Vietnam HRDay

Hà Huệ Chi
Director of Marketing & Operations: VietNamWorks.

Không được thưởng vì đã nghỉ việc

Không được thưởng vì đã nghỉ việc

* Cuối tháng 1-2015, tôi xin thôi việc và được công ty chấp nhận. Ngoài ra đến nay, công ty vẫn không trả tiền thưởng tháng 12 và tiền thưởng bù tháng 10-2014 cho tôi?



Nguyễn Mạnh Thìn (Chi nhánh công ty Dược Euvipharm tại TP HCM)

- Bà Nguyễn Trường Thanh Phương, trưởng phòng hành chính - viên chức, giải đáp: Theo quy chế trả thưởng của doanh nghiệp ban hành vào tháng 10-2014 đã được phổ thông rộng rãi đến toàn bộ nhân viên bộ phận kinh doanh, điều kiện nhận thưởng là nhân viên vẫn còn làm việc tại thời điểm trả thưởng. Vì anh Thìn mất việc trước thời khắc trả thưởng nên không được hưởng lợi quyền này.
Nguồn tham khảo: học quản trị nhân viên ở đâu

Những điểm khiến đàn bà hạn chế thành công - Hrm Blog

Những điểm khiến đàn bà hạn chế thành công

Nếu bạn là đàn bà, bạn muốn thành công, bạn cần phải tự tín, cẩn trọng và quan yếu hơn nữa là phải biết kiểm soát xúc cảm. Không ai có thể đi theo và nhắc bạn cần làm gì, khi nào và ở đâu. Bạn cần tìm ra thế mạnh của bản thân để phát huy và song song phải hạn chế tối đa những yếu điểm vốn có của nữ giới.

Đàn bà chiếm hơn 70% trong đời sống công sở. Khi nói đến văn hóa công sở, người ta bàn nhiều đến văn hóa xử sự của nữ giới. Điểm tốt và điểm yếu của nữ giới trong giao thiệp chính là những nhân tố quan yếu liên quan đến sự thành công của họ nơi “chính trường” công sở.

Phụ nữ sáng ý biết tận dụng thế mạnh để thành công

Một trong những thế mạnh để nữ giới “vượt mặt” phái mạnh là vẻ đẹp hình thể và một tâm lý nhạy cảm.

Người ta vẫn thường nói “Anh hùng không qua được ải mỹ nhân” hay “mỹ nhân kế” để chỉ những người đàn bà đã biết tận dụng vẻ đẹp hình thể để đạt được điều mình mong muốn. Tuy nhiên, sự tận dụng lợi thế về hình thể của phụ nữ trong công sở không được khuyến khích theo cách người ta vẫn gọi là “mỹ nhân kế” này.

Hiện tại, người ta chỉ thật sự tôn trọng những đàn bà sở http://blognhansu.Net hữu một ngoại hình bắt mắt nhưng phải có một khả năng vượt trội. Những phụ nữ sáng ý sẽ chỉ tận dụng thế mạnh về ngoại hình để “thêm điểm” cho thành công bên cạnh yếu tố chính là năng lực chuyên môn.

Bên cạnh đó, các nhà tâm lý học đã nghiên cứu và rút ra nhận xét, rằng đàn bà có tâm lý nhạy cảm, xử sự linh hoạt hơn nam giới. Tâm tính mềm mỏng, phản ứng hăng hái hơn trước hoàn cảnh bi đát, nhận diện nhanh trước tình thế và luôn có tính ôn hòa, dễ đồng cảm, thân thiện… giúp đàn bà luôn tạo ra cho mình mối quan hệ xã hội tốt, có tinh thần làm đẹp cho cuộc sống. Các cuộc thương thuyết thành thử nếu có sự tham dự của đàn bà bao giờ cũng đỡ bít tất tay và dễ thành công hơn khi chỉ có mình phái mạnh. Và người ta nói, một công sở không nên thiếu bóng dáng của nữ giới bởi họ được ví như dòng nước mát trong cơn nóng nực, là hơi thở rét mướt khi mùa đông về…

Ngoại giả, có một thực tế là đàn bà chiếm số đông nơi công sở nhưng các vị trí quan yếu lại chỉ thường dành cho nam giới. Người ta vẫn kiểm tra nam giới cao hơn đàn bà khi đề bạt các vị trí lãnh đạo, bởi họ thấy rằng ở phụ nữ còn có những yếu điểm không ăn nhập cho các vị trí cấp cao.

Yếu điểm thúc đẩy đến sự thăng tiến của phụ nữ

Những yếu điểm phổ biến của nữ giới thường là cả tin, thiếu tự tin và không kìm nén được xúc cảm. Những yếu điểm này khiến họ nhiều khi phải chịu thiệt thòi trước cánh đàn ông, dù rằng công sức của họ bỏ ra nhiều hơn nam giới.

Quá tin người cũng phát xuất từ tâm lý nhạy cảm, mềm yếu của nữ giới. Phụ nữ thường không thể giải quyết sự việc “hờ hững” như phái mạnh. Họ thích những kết cục có hậu nên khi mọi người giảng giải sự việc, nghe “xuôi tai” là họ ưng ý ngay. Sự cả tin sẽ khiến phụ nữ khó giữ vững lập trường, đức tính quan trọng nhất của một người lãnh đạo.

Yếu điểm lớn thứ hai của phụ nữ là sự thiếu tự tin. Đàn bà thường có thói quen đánh giá thấp các thành quả của mình, liên tiếp xin lỗi dù sai hay đúng và thường giữ yên ổn yên ổn trong các buổi họp hay thuyết trình… Điều này khiến họ tự đánh mất đi các cơ hội thăng tiến và nhiều quyền lợi nghề nghiệp.

Yếu điểm thứ ba của đàn bà là biểu đạt xúc cảm một cách quá lộ liễu. Đó là lí do vì sao người ta không để phụ nữ nắm giữ các vị trí quan trọng. Đàn bà thường để cảm xúc chi phối trong công tác, rất khó kìm nén các cơn nóng giận, hay thở than và hay khóc lóc… Đây được xem là những hành động của sự thiếu chuyên nghiệp và cho thấy sự yếu đuối của phái nữ.

Quantri.Vn

Tại sao viên chức nhà băng toàn mỹ nam, mỹ nữ?

Muốn trúng tuyển nhà băng, nam phải cao trên 1,65m, nữ phải… xinh như hoa hậu

thông báo trên VTC News, trong quý II, số lượng nhân sự tại hệ thống ngân hàng không có nhiều biến động lớn. Ngoài ra, thoạt tiên tháng 8, một số nhà băng bất ngờ bước vào “cuộc đua” tuyển dụng. Các thông báo đăng tuyển cho thấy, nhiều ngân hàng chuộng nhân viên nam hơn nữ.

Nổi bật nhất là nhà băng thương nghiệp cổ phần Hồ Chí Minh Thương Tín (Sacombank). Giữa tháng 8, Sacombank ào ạt đăng lăng xê việc làm với nhu cầu “khủng”. Sacombank tuyển dụng tới 1.000 chuyên viên khách hàng trên phạm vi toàn quốc.

Ngân hàng này đẩy mạnh tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong năm 2014 và 2015. Nhằm thu hút sự quan hoài của ứng viên, Sacombank khẳng định, luôn xem nguồn nhân lực là tài sản quý giá, đồng thời là nhân tố quan trọng làm nên thành công và sự phát triển vững bền.

Ngoại giả, điểm đáng chú ý nhất trong lần tuyển dụng này của Sacombank nằm ở điều kiện tuyển dụng. Theo đó, ngân hàng cho biết ưu tiên người tìm việc nam. Bên ngoài các tiêu chí về bằng cấp, kinh nghiệm, người tìm việc cần có chiều cao trên 165cm.



Mặc dù các ngân hàng ưu tiên ứng cử viên nam, nhưng điều đó không có nghĩa các ứng viên nữ hết “cửa”. Nhiều nhà băng lớn vẫn sẵn sàng chọn ứng cử viên nữ với các điều kiện ngoại hình khe khắt. Vietcombank là một trong những cơ quan thường xuyên “đòi” nhân viên nữ phải đẹp như hoa hậu.

Trong đợt tuyển dụng quý III này, không khó khăn để tìm kiếm các vị trí đề xuất nữ phải có ngoại hình quyến rũ, dù người tìm việc ở vị trí không tiếp xúc nhiều với khách hàng. Tỉ dụ, ở vị trí kỹ sư tin học, ngoài kỹ năng lập trình, có tri thức về hệ thống và bảo mật công nghệ thông tin, ứng cử viên nữ được Vietcombank xác định phải có chiều cao trên 155cm.

Cũng ở vị trí này, dù Vietcombank ưu tiên nam giới nhưng người tìm việc nam cũng phải có chiều cao trên 165cm.

Nhà băng thương mại cổ phần Quân đội (MBB) cũng dành sự quan hoài cho các ứng cử viên xinh đẹp, khi yêu cầu ngoại hình ưa nhìn và tiêu chuẩn chiều cao thường xuyên xuất hiện trong các vị trí tuyển dụng.

Tại chi nhánh Long Khánh, thức giấc Đồng Nai, MBB tuyển nhân sự tham mưu sàn, khách hàng công ty. Ngoài tiêu chí dưới 30 tuổi, người tìm việc phải đáp ứng yêu cầu về ngoại hình ưa nhìn, nam cao trên 168cm và nữ cao trên 158cm.

Đặc biệt, ở vị trí giao thiệp viên tại chi nhánh Ninh Bình, Lào Cai, chiều cao của ứng cử viên nhỉnh hơn một tí so với các vị trí còn lại. Nam phải có chiều cao trên 170cm, nữ cao trên 160cm. Các ứng cử viên phải có ngoại hình khá và ưa nhìn.

Nhà băng tuyển dụng như… chuyển nhượng cầu thủ

thông tin trên Thời báo nhà băng, theo một chuyên gia ngân hàng (NH), việc hệ thống NH đang tiếp tục được tái cơ cấu đã khiến viên chức của ngành đảo lộn. Không chỉ đổi thay ở các nhân sự, cán bộ cấp phòng, mà rất nhiều NH đã thay đổi ở vị trí lãnh đạo cao cấp. Có thể mới tháng này một vị là tổng giám đốc của NH A nhưng tháng sau đã là lãnh đạo của NH B. Nếu nhìn trái lại, cũng có thể thấy rằng, chính việc thay đổi lãnh đạo cao cấp đã dẫn tới làn sóng “quân” đi theo “tướng”.

Lo ngại đảo lộn của nhân viên có thể liên quan tới công tác, nên đã có những NH phải ký cam kết lãnh đạo cấp cao không được mời gọi viên chức cũ đi. Thậm chí giữa các NH ký cam kết “tướng” của NH A chuyển sang NH B thì 2 NH này tuyệt đối không được tuyển “quân” của nhau. Song có vẻ như thời gian gần đây đã có những đổi thay.

Theo bà Nguyễn Thùy Dương – Phó tổng giám đốc Dịch vụ Tài chính NH Ernst and Young Viet Nam, kết quả khảo sát mới đây của công ty này cho thấy, phần đông các NH đều cho rằng, nguồn nhân công đang ngày một ổn định hơn và năm 2014 bản thân các NH đã làm tốt hơn việc giữ chân viên chức có năng lực.

Còn theo nhận định của Vụ Dự báo Thống kê (NHNN), thị trường lao động ngành NH những tháng cuối năm nay khá ổn định và diễn biến hăng hái. Cụ thể, 36,6% NH dự kiến tăng cần lao quý III, trong khi chỉ có 2,2% dự kiến cắt giảm. Nếu tính chung cả năm 2014, 59% các NH cho biết sẽ tuyển thêm người sau một đôi năm liên tục thay nhân sự như vừa qua.

TS. Cấn Văn Lực – Phó giám đốc điều hành, Giám đốc Trường đào tạo cán bộ BIDV cho biết, khi tiến trình tái cơ cấu hệ thống NH còn đang diễn ra thì nguồn nhân công của ngành sẽ vẫn còn nhiều đảo lộn.

“Tuy nhiên, những đảo lộn ở các vị trí cấp cao thường diễn ra mạnh mẽ và tấp nập vào thời điểm Đại hội đồng cổ đông. Sự dịch chuyển nhân sự NH vào mùa này nườm nượp chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ trước một mùa giải mới” – TS. Cần Văn Lực ví von.

Bây chừ, đúng là có những NH phải cắt giảm viên chức, nhưng ngược lại nhiều NH vẫn tiếp tục tuyển dụng. “Vừa sa thải vừa tuyển dụng cũng khôn cùng thông thường. Điều này cũng giống một dòng sông đang chảy. Và nếu dòng sông ngừng chảy thì mới đáng lo ngại. Nên xem việc các NH tuyển nhân sự mới là tất nhiên” – một chuyên gia NH cho biết.

Còn theo TS. Lực, sau thời khắc các sinh viên ra trường, nhiều NH cũng tranh thủ tuyển các tân cử nhân. Bởi trong khó khăn chung thì hiện vẫn có một số NH đang có sự tăng trưởng khá hoặc họ cơ cấu lại hoạt động nên có thay đổi nhiều về nhu cầu nhân viên. Thí dụ, tín dụng tăng trưởng 10% thì tổng tài sản tăng lên 12-13% và hẳn nhiên nhân sự phải tăng 2 - 3% mới đáp ứng được yêu cầu.

Ngọc Anh (Tổng hợp) | nguoiduatin.Vn

9 cách nâng cao kỹ năng quản trị thời gian

Sưu tầm:  muốn kiếm việc làm thêm

9 cách nâng cao kỹ năng quản trị thời gian

Kỹ năng quản lý thời gian là yêu cầu cơ bản của nhà phỏng vấn đối với ứng cử viên. Sử dụng thời gian một cách hiệu quả giúp người cần lao giảm đi sự căng thẳng và làm việc tốt hơn.

Quản lý thời gian có tức thị kiểm soát tốt hơn cách bạn sử dụng thời kì và đưa ra những quyết định sáng suốt về việc sử dụng nó. Bên cạnh đó có rất nhiều người lao động vẫn chưa thể quản lý hiệu quản thời kì mà mình có được. Họ thường xuyên rơi vào tình trạng chạy đua với công việc và than phiền rằng mình có quá ít thời kì để thực hiện các kế hoạch.

Dưới đây là 10 cách bạn có thể sử dụng để cải thiện kỹ năng quản lý thời gian cho mình và gia tăng năng suất cần lao:

1. Phân chia công việc

Tự mình giải quyết tất cả các nhiệm vụ chỉ khiến bạn rơi vào tình trạng kiệt lực. Phân chia công việc là phương pháp hữu hiệu giúp bạn không phải lâm vào tình trạng quá vận tải. Ở vị trí là nhà quản lý việc làm này không đồng nghĩa với sự trốn tránh nghĩa vụ. Bạn có thể sử dụng các phương pháp ủy quyền để bàn giao công việc cho cấp dưới. Thêm vào đó, sự giúp đỡ của đồng nghiệp sẽ góp phần đảm bảo cho kết quả hoạt động của tập thể được trở thành tốt hơn.

2. Lên lộ trình làm việc

Trước khi bắt đầu một ngày làm việc, bạn cần lập ra danh sách các nhiệm vụ cần làm và ưu tiên giải quyết những công việc quan trọng, cấp thiết, cần giải quyết ngay. Sắp xếp các công việc theo chừng độ ưu tiên giúp bạn xác định đâu là nhiệm vụ phải được quyết sớm và tránh lãng phí tổn thời gian, nguồn lực.

Hãy chắn chắn rằng những nhiệm vụ đã đề ra nằm trong khả năng giải quyết của bạn. Danh sách các công việc cần làm và lộ trình cụ thể góp phần giúp cho tăng cường khả năng thăng bằng giữa sự nghiệp và cuộc sống cá nhân.

3. Tránh trì hoãn

Sự trì hoãn là một trong những điều làm ảnh hưởng đến năng suất. Tình trạng này kéo dài có thể dẫn đến việc lãng chi phí thời gian và năng lượng cần thiết. Bạn cần ngăn chặn sự trì hoãn bằng mọi giá. Đây có thể là một vấn đề lớn trong cả sự nghiệp và cuộc sống cá nhân của bạn.

4. Tránh sự găng tay

Stress thường xảy ra khi bạn bằng lòng làm việc nhiều hơn so với khả năng của mình. Kết quả là thân thể, tinh thần bắt đầu cảm thấy mỏi mệt, hiệu suất làm việc giảm sút. Đừng để tình trạng này tiếp tục diễn ra. Hãy chia sẻ khó khăn trong công việc mà bạn đang gặp phải với đồng nghiệp. Dành thời kì cho thư giãn cho bản thân bằng cách ngơi nghỉ, trò chuyện với bạn bè hay đọc quyển sách ưa thích.

5. Thiết lập thời hạn

Bất kỳ một nhiệm vụ nào cũng đều có thời hạn để hoàn tất. Ngoài mốc thời hạn do cấp trên đưa ra, bản thân người lao động cần chọn cho mình một cột mốc khác sớm hơn so với đề xuất. Cách làm này tạo cho bản thân cơ hội thách thức, thử sức trước sức ép công việc và thời gian. Khi đẵ vượt qua được thử thách, bạn nên dành cho mình một phần thưởng xứng đáng.

6. Tránh sự đa nhiệm

hồ hết mọi người cho rằng làm nhiều việc trong cùng một lúc sẽ mang lại sự hiệu quả. Ngoài ra, sự thật là bạn chỉ có thể có hiệu suất làm việc tốt nhất khi tụ hội vào công tác. Sự đa nhiệm (làm nhiều việc cùng một lúc) sẽ cản trở năng suất lao động và làm giảm thiểu kĩ năng quản lý thời kì.

7. Khởi đầu làm việc sớm

Những người thành công đều có nhiều lề thói giống nhau. Họ bắt đầu một ngày mới từ rất sớm. Thức dậy sớm giúp bạn cảm thấy thoải mái, đầu óc trở nên sáng suốt. Vì thế, những kế hoạch, dự kiến trong cả một ngày được lập ra trong thời điểm đó sẽ được vận hành hiệu quả, khoa học và hợp lý hơn.

8. Thư giãn

Quá nhiều bít tất tay, áp lực khiến bạn mỏi mệt và thúc đẩy đến hiệu suất làm việc. Bất cứ khi nào cảm thấy quá vận tải, hãy dành khoảng 10 – 15 để ngơi nghỉ. Đứng dậy đi bộ, nghe một vài bản nhạc hoặc nhắm mắt nhắm mũi ngơi nghỉ và nhiều cách làm khác giúp bạn lấy lại được năng lượng cho mình.

9. Học cách nói không

Lịch sự chối từ nhiệm vụ bổ sung nếu bạn nghĩ rằng bản thân đang quá vận tải với số lượng công tác ngày nay. Hãy nhìn vào danh sách những công tác cần hoàn tất trong ngày và hiểu thêm về tính cấp bách của nhiệm vụ mới để đưa ra quyết định hợp lý nhất.

Theo Khánh Di (TimViecNhanh/Lifehack)

Mô hình GROW trong quản lý nhân viên - Hr news

Sưu tầm:  cách viết cv tiếng việt

Mô hình GROW trong quản trị   nhân viên

Một trong những nhiệm vụ quan yếu nhất của nhà lãnh đạo là tập huấn và   tập huấn   nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Với vai trò này, nhà lãnh đạo sẽ giúp nhân viên cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định tốt hơn, học được những kỹ năng mới và thăng tiến trong sự nghiệp.

Nhưng không phải nhà lãnh đạo nào cũng được huấn luyện bài bản về kỹ năng tập huấn nhân sự và đa phần để có được kỹ năng này họ đều phải tự học. Điều này nghe có vẻ nản chí. Tuy nhiên, nếu bạn nắm được một số cách thức chủ yếu, tìm cơ hội để thực tập và tin vào khả năng của mình, bạn có thể trở nên một người huấn luyện tốt và giúp tăng hiệu quả làm việc của đội nhóm do bạn quản trị.
Một trong những phương pháp hữu dụng để tập huấn viên chức là sử dụng mô hình GROW. Đây là từ viết tắt của Goal (mục tiêu), Current Reality (thực tế), Options (biện pháp) và Will (Ý chí)

Vậy mô hình GROW là gì?
Có thể tưởng tượng mô hình GROW giống như kế hoạch bạn lập cho một chuyến hành trình quan yếu. Trước tiên, bạn cần lập lịch trình chuyến đi. Dựa trên lộ trình này, bạn giúp các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ định đến (mục đích) và xác định vị trí hiện giờ của họ (thực tiễn). Sau đó, bạn suy nghĩ những phương pháp khác nhau (lựa chọn giải pháp) để thực hành chuyến đi. Ở bước rút cục (un đúc ý chí), bạn cần đảm bảo tất cả thành viên nhóm của bạn đều kiên tâm thực hành chuyến đi và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi cảnh huống và trở lực họ gặp trên đường.

1. Thiết lập mục tiêu:
đầu tiên, bạn cùng với các thành viên khác trong nhóm sẽ xác định các mục tiêu cần đạt được. Mục tiêu này cần cụ thể, đo lường được và có tính hiện thực. Ớ bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Làm cách nào bạn biết mình đã đạt được mục tiêu?”
“Làm cách nào bạn biết mình đã giải quyết được vấn đề?”

2. Coi xét, đánh giá hiện trạng công tác:
Hãy đề nghị các thành viên trong nhóm cho bạn biết tình trạng công tác của họ. Bạn phải nắm chắc điều này thì mới có thể cùng họ tìm ra biện pháp được. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
  - “Tình hình hiện thời ra sao?”
  - “Làm gì, ai làm, làm khi nào và bao lâu một lần”
  - “thúc đẩy hoặc kết quả của một hành động nào đó?”

3.   Tìm kiếm   giải pháp:
Một khi bạn và viên chức đã nắm được tình trạng hiện nay của công tác, hãy bắt đầu kiếm tìm tất cả những giải pháp khả dĩ để giải quyết vấn đề rồi cùng thảo luận. Hẳn nhiên, bạn sẽ phải đưa ra giải pháp của riêng bạn. Tuy nhiên, hãy để nhân sự của bạn đưa ra biện pháp trước cũng như cho họ thời cơ để diễn tả ý kiến. 
 Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
  - “Các anh (chị) còn có thể làm gì nữa?”
  - “Ưu và nhược điểm của mỗi biện pháp?”
  - “Bạn dựa vào nhân tố nào để coi xét, kiểm tra cơ may thành công của các giải pháp?”

4. Nung đúc ý chí:
Sau khi coi xét, kiểm tra tình hình thực tiễn và tìm biện pháp, thành viên trong nhóm của bạn đã mường tưởng một rõ ràng cách thức họ có thể đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần giúp họ có được lòng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể. Hãy hỏi họ những câu sau:
- Vậy thì bạn sẽ làm gì vào thời điểm hiện tại?
- Điều gì có thể khiến ngăn trở bạn tiến hành công tác?
- Bạn làm cách nào để vượt qua trở ngại này?
- Việc này có giúp bạn đạt được mục đích không?
- Xác suất thành công của giải pháp này có cao không?
- Bạn còn muốn làm việc gì khác nữa?

Ba bí kíp để ứng dụng mô hình GROW hiệu quả
1.Tinh thần rõ vai trò của bạn 
Trên lý thuyết, khi áp dụng mô hình GROW, người đào tạo không đóng vai trò một chuyên gia mà là người gợi mở để người được tập huấn có thể thoải mái biểu đạt quan điểm, giúp họ chọn được biện pháp tốt nhất, chứ không cho họ lời khuyên hay sự định hướng nào.
Ngoài ra, nếu bạn là nhà lãnh đạo thì mọi việc sẽ khác. Nhiệm vụ của bạn là phải cung cấp cho nhân viên những tri thức mới và định hướng để nhân viên chọn được những biện pháp tốt nhất cho đơn vị.

2. Hãy tập giải quyết những vấn đề của bạn trước
phương pháp lý tưởng để tập sự sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước. Nhờ vậy, bạn sẽ học được cách hỏi những câu bổ ích nhất. Hãy ghi lại những câu hỏi này để sử dụng trong những lần bạn tập huấn cho viên chức trong tương lai.

3. Đặt những câu hỏi hay và lắng tai người khác kỹ càng
Hai kỹ năng quan trọng nhất của một chuyên gia đào tạo là đặt câu hỏi và lắng nghe. Bạn không nên đặt những câu hỏi đóng kiểu: “Việc này có gây khó khăn gì cho anh (chị) không?”… mà hãy đặt những câu hỏi mở như: “Việc này gây ra những tương tác gì đến anh (chị)?”… ngoài ra, bạn nên để nhân viên nói trong đa số thời gian còn bạn thì lưu ý lắng nghe họ. Bạn không nên hỏi liên tiếp mà nên có khoảng dừng để nhân sự (và cả bạn) có thời gian suy nghĩ.

Nhóm tin tức EduViet

Văn hóa đơn vị, yếu tố vàng của thành công - HR Vietnameses

Văn hóa doanh nghiệp, nhân tố vàng của thành công

Văn hoá đơn vị chính là tài sản vô hình của mỗi tổ chức. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá đơn vị là một việc làm khôn xiết cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.
1/ Hiểu thế nào về văn hoá công ty?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một khái niệm khác về văn hoá: "Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.

Vậy văn hoá đơn vị là gì? Văn hoá đơn vị là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một công ty, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của đơn vị ấy và chi phối tình cảm, nếp nghĩ suy và hành vi của mọi thành viên của đơn vị trong việc đeo đuổi và thực hành các mục tiêu.

Cũng như văn hoá khái quát, văn hoá cơ quan có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước tiên, văn hoá tổ chức là sản phẩm của những người cùng làm trong một tổ chức và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và xử sự theo các giá trị đó. Văn hoá cơ quan còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các cơ quan và được coi là truyền thống của riêng mỗi cơ quan.

2/ Văn hoá đơn vị tại Nhật

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của đơn vị, thành tựu của đơn vị và nội dung văn hóa của doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy rằng hồ hết các tổ chức thành công đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa doanh nghiệp của mình. Có sự dị biệt giữa các nền văn hóa trong các đơn vị. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa đơn vị khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người cần lao Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một tổ chức, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác. Trong các đơn vị của Nhật Bản đều có cơ quan công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.

Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của đơn vị luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tây của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... Cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho tổ chức nên công nhân và người cần lao sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và   huấn luyện   từ nguồn vốn của đơn vị. Nâng cao hiệu suất, chất lượng và tập huấn con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa tổ chức Nhật Bản.

Có một sự khác bịêt căn bản trong tư duy của người Nhật về tổ chức. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số mệnh của một cơ quan là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của công ty tách hẳn nhau. Cổ đông đề nghị nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một thời kì ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản trị. Ngoại giả, người Nhật lại quan niệm rằng đơn vị tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong tổ chức phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Công ty là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan hoài đến lợi ích đơn vị và người làm trong công ty, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người cần lao và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của cơ quan. Nó cũng ảnh hưởng khăng khít đến việc tăng cường chất lượng và hiệu suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong đơn vị đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của đơn vị, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.

3/ Thực trạng văn hoá công ty ở Việt Nam

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và tổ chức ở nước ta còn có những hạn chế nhất quyết: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền móng dân trí thấp và phức tạp do những nguyên tố khác thúc đẩy tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hiệp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực cam đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao xoa giữa các quan điểm huấn luyện cán bộ quản trị do cỗi nguồn huấn luyện; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục tập huấn nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những nguyên tố khác thúc đẩy tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và tác động của tàn dư đế quốc, phong kiến.

Văn hoá công ty có vị trí và vai trò rất quan yếu trong sự phát triển của mỗi đơn vị, bởi bất kỳ một công ty nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, tiếng nói, tư liệu, thông tin khái quát được gọi là kiến thức thì tổ chức đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một công ty là con người mà văn hoá cơ quan là cái kết liên và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Cho nên, có thể khẳng định văn hoá đơn vị là tài sản vô hình của mỗi cơ quan. Theo ông trần Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà cơ quan trẻ) nhận xét: Văn hoá của công ty được biểu thị ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của viên chức. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn kiểm tra doanh nghiệp qua văn hoá của cơ quan đó.

Sự thành công của mỗi cơ quan, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của công ty lại được dựa trên các nguyên tố như khả năng quản trị các nguồn lực, hiệu suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá đơn vị còn phải chú trọng tới những nhân tố khách quan. Đó là việc tạo dựng thị trường, lợi ích của người tiêu thụ, được biểu hiện qua "Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu thụ”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

4/ Xây dựng văn hoá đơn vị trên cơ sở nào?

Trước tiên chúng ta phải có ý kiến cụ thể về vai trò của văn hoá cơ quan. Sự thắng thế của bất cứ một tổ chức nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc công ty những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền móng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của công ty có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền móng văn hoá. Các cơ quan khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cách tân chỉ đích thực có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi ích lợi cá nhân, còn văn hoá công ty thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.

Khi xây dựng văn hóa cơ quan cần phải có những giải pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: chính danh, tự kiểm soát, phân tách các công tác, các đề nghị. Sau đó xây dựng các kênh thông báo; xây dựng các thiết chế và thiết chế giao hội và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế phối hợp hài hoà các lợi ích để công ty trở nên ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

*) Các hạt nhân văn hóa cơ quan

Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự tương tác hỗ tương giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi công ty bắt đầu hoạt động, nền văn hóa tổ chức xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa tổ chức có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có tính chất biệt lập. Văn hóa của các tập đoàn đa nhà nước khác với văn hóa của các tổ chức liên doanh hoặc văn hóa của tổ chức gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.

*) Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp

Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các công ty chẳng thể duy trì văn hóa cơ quan mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các tổ chức học tập, tuyển lựa những khía cạnh tốt về văn hóa của các công ty khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của công ty mình và ngược lại.

*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa công ty

Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các cơ quan thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho công ty phải tuân theo. Ngoại giả, các tiêu chuẩn này có thể đổi thay khi không còn thích hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cấp thiết.

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày một gay gắt thì văn hóa cơ quan được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan yếu trong kho tài sản cơ quan và là một trong những phương tiện cạnh tranh khá sắc bén. Những cơ quan không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, đơn vị có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa tổ chức mạnh.

*) Văn hóa tập đoàn đa nhà nước

Các tập đoàn đa nhà nước có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên toàn cầu, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự kết liên giữa các chi nhánh của các doanh nghiệp đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại khí giới cạnh tranh lợi hại. Các cơ quan đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi danh và tiếng tăm cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Ngoài ra, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời kì và tiền nong. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nức tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với tượng trưng thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những giáo đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về tên tuổi, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặc dù đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.

*) Văn hóa công ty gia đình

Các đơn vị gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của cơ quan. Văn hóa tổ chức gia đình chịu tương tác của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thường nhật, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập công ty gia đình. Thành ra, văn hóa công ty gia đình chịu tương tác rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong công ty gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, công ty sinh sản giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của công ty gia đình. Đơn vị này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của tổ chức đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa đơn vị. Tổ chức này đang có triển vọng trở nên một trong những cơ quan đa quốc gia trước tiên của Việt Nam.

Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc xử sự cho đơn vị mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các doanh nghiệp không chỉ có tác dụng tác động cho tổ chức mình thực hành được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trọng tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực kết đoàn hợp đồng tập thể của tổ chức trở thành phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, tăng cường hiệu quả kinh doanh.

Theo Diễn đàn doanh nghiệp

Niềm tin đến từ đâu?

Vấn đề tin hay không tin vào cấp dưới đã làm nhức óc rất nhiều nhà quản trị. Họ luôn cảm thấy thật khó khăn mỗi khi cần ủy quyền cho một ai đó. Tại sao vậy? Lý do là các nhà quản lý không thể đặt trọn niềm tin vào viên chức, cũng như chưa có các biện pháp quản trị phù hợp nhằm tăng cường niềm tin vào họ. Các chuyên gia tâm lý cho rằng, lòng tin gần như đồng nghĩa với nguy cơ. Một nhà lãnh đạo càng có uy tín, và tài sản kinh doanh phụ thuộc vào đội ngũ hoạt động càng nhiều, thì vấn đề đặt niềm tin vào nhân sự càng khe khắt. Sự nghiệp kinh doanh của mỗi người như một trò đánh cược lớn, trong khi đó, khả năng xây dựng mối quan hệ tin cậy lại quá ít.

Niềm tin đến từ đâu?

Khi được hỏi, các nhà lãnh đạo thường khẳng định rằng họ hoàn toàn tin tưởng vào người của mình, không lo sợ chuyện nhân sự tìm cách phản nghịch, hay nghi ngờ họ có thể gây nên những điều ác hại cho cơ quan. Họ muốn tin vào nhiều người hơn, nhưng việc đặt lòng tin vào ai đó lại không hoàn toàn đơn giản. Theo các nhà tâm lý, con người có hai cách để đặt niềm tin vào người khác, thứ nhất là trên cơ sở những động cơ tình cảm, thứ hai là dựa vào nhận biết về năng lực của họ.

Những động cơ tình cảm, có thể được hiểu là giá trị của đối phương mà bạn cảm nhận được trong giao dịch, bạn cho rằng thích hợp và từ đó thiết lập nền tảng cho mối quan hệ. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh, thì việc đặt niềm tin trên cơ sở nhận mặt về năng lực của người khác lại tỏ ra quan trọng hơn. Cũng từ kết quả của cuộc dò hỏi quan điểm của các nhà quản trị công ty, phần đông các nhà quản trị đều đặt niềm tin dựa trên năng lực của viên chức cấp dưới.

Mặc dù vậy, theo quan điểm các nhà tâm lý, vấn đề lại nằm ở chỗ các cơ quan gặp rất nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực nhân sự của mình. Ở đây có hai căn nguyên:

- Thứ nhất, tính ích kỷ và tự thị khiến cho con người cho rằng mình có thể làm việc tốt hơn người khác. Một mặt, tâm lý này tạo động cơ liên quan mỗi người khi họ bắt đầu thực hiện công tác của mình. Mặt khác, nó làm nảy sinh vấn đề là điểm hay của mỗi người cũng có thể chính là điểm yếu của người đó. Bởi thế bạn hãy biết tin vào người khác để điều hành công việc.

- Thứ hai, đa số các nhà quản trị đơn vị nắm vững quá nhiều kỹ năng, họ có thể thiết kế phần mềm, biết tích trữ của cải và biết cách bán bất kỳ thứ gì để kiếm ra tiền, thế mà người ta lại không   đào tạo   cho họ kỹ năng đánh giá năng lực - một kỹ năng rất quan yếu tạo nên sức mạnh của nhà quản lý.

Kiểm tra năng lực viên chức

Bạn có thể cho rằng việc tin hay không tin một ai đó là do thực chất thiên nhiên và chẳng thể đổi thay. Trong thực tế, niềm tin, đặc biệt là tin cậy về năng lực của người khác, lại được bộc lộ trong hành vi và cách xử sự của con người, do đó, con người có thể nhận mặt được. Bạn hãy dành thời kì theo dõi hành động của nhân sự cấp dưới. Nếu bạn đã làm tốt nhiệm vụ   tuyển dụng   nhân sự, bạn sẽ nhận ra được người nào có thể tự quản trị được phần việc của mình, thậm chí họ còn có cách giải quyết vấn đề khác hẳn bạn. Đó chính là năng lực và khả năng đích thực của nhân viên đó. Còn nếu bạn không hài lòng với những gì cấp dưới làm, thì hãy chóng vánh tập huấn và chấn chỉnh lại. Có thể bạn cũng không cấp thiết phải trực tiếp làm công việc theo dõi, với nhân cách một nhà quản trị, bạn có thể lập nên một nhóm tư vấn, hay một ban quản lý có nhiệm vụ tương trợ bạn trong hoạt động đánh giá năng lực nhân viên.

Nhận mặt đúng đắn về động cơ tình cảm

Như đã nói ở trên, động cơ tình cảm ở đây là những giá trị của người khác mà bạn cảm nhận được trong quá trình tiếp xúc và là những giá trị tạo được niềm tin cho bạn. Bạn sẽ cảm thấy im tâm hơn, nếu như bạn có thể tin một ai đó trên cơ sở những động cơ tình cảm và nhận diện về năng lực làm việc. Tuy nhiên, chúng ta có thể kiểm tra trực tiếp và rõ rành năng lực của nhân viên, nhưng rất khó có cơ sở chắc chắn về những giá trị mà mình cảm nhận qua giao tiếp. Trong kinh doanh, rất ít khi các nhà quản lý đặt niềm tin trên dựa vào động cơ tình cảm, nó chỉ được phát triển hơn khi giữa hai bên đã xây dựng được uy tín và sự tin cậy về năng lực của nhau.

Vì vậy, khi không đoán được chuẩn xác động cơ tình cảm của nhân viên để đặt niềm tin, nhà quản trị thường dựa vào cảm tính chủ quan của họ. Chả hạn như bạn có thể nói thẳng với nhân sự là bạn không thích những ngưòi huênh hoang, dám cam đoan là có thể thay đổi mọi thứ. Bạn có thể giao cho nhà quản lý những quyền hạn thích hợp, ngoài ra bạn hãy nhân sự giữ lại cho mình quyền thải hồi khi cần thiết. Đó là nguyên tắc “tin tưởng không tuyệt đối” mà các cơ quan cần nắm vững trong thời đại mà các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau được thiết lập một cách chóng vánh.

Rối rắm với những mối quan hệ gia đình

Khi cảm thấy khó đặt niềm tin và uỷ quyền cho viên chức của mình, có thể bạn sẽ nghĩ đến giải pháp họ hàng thân thích? Bạn phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định! tại sao ư? nguyên nhân là bạn có thể biết rất rõ về người bà con đó, về năng lực cũng như có được những giá trị tình cảm, nhưng những sai trái của họ trong kí vãng có thể sẽ ám ảnh trong đầu bạn, và luôn tạo cho bạn cảm giác hồ nghi. Chả hạn bạn sẽ không thể và không bao giờ đặt niềm tin trọn vẹn vào cô cháu gái đã từng ăn cắp của bà nội ngay từ khi lên 10... Hơn nữa, thành viên trong gia đình thường mang trong mình những hiềm khích, cũng như tạo nên nguyên nhân gây bất hoà trong công ty. Các chuyên gia sản vấn cho các tổ chức gia đình khuyên rằng trong trường hợp đó, bạn nên có “con mắt theo dõi” đối với bất kỳ vị trí công việc nào.

Không ai cho rằng việc một mình điều hành kinh doanh lại có thể mang lại hiệu quả tốt. Trong thời đại này, cho dù lòng tin có đồng nghĩa với nguy cơ cao thế nào đi nữa, thì bạn vẫn có thể biết cách đặt niềm tin vào cấp dưới và giao cho họ những quyền hạn ăn nhập. Niềm tin, trước nhất phải được xây dựng trên cơ sở đánh giá năng lực cá nhân, sau đó mới tính đến những động cơ tình cảm do bạn cảm nhận một cách chủ quan, kể cả với người có quan hệ gia đình. Nếu bạn trang bị cho mình kỹ năng theo dõi hoặc thiết lập được hàng ngũ giúp bạn đánh giá năng lực nhân viên, trên cơ sở đó đặt niềm tin vào họ, bạn sẽ là một nhà quản trị thành công.

(Dịch từ The INC magazine)

Tương tác của sự đổi thay đến tiến trình quản lý nguồn nhân lực - Hr news

Ảnh hưởng của sự thay đổi đến tiến trình   quản lý nguồn nhân công

Chúng ta đang ở trong một thế giới đầy rẫy những biến đổi, mà những biến đổi đó luôn thúc đẩy đến chúng ta. Nhận thức chóng vánh và đúng đắn về những đổi thay để có thể thực hành quá trình quản lý nguồn nhân lực một cách nghệ thuật là mong muốn và là nghĩa vụ của các nhà quản lý.

Đặc điểm của doanh nghiệp "cũ”:

Về cơ bản là một hệ thống quan liêu với những đặc trưng căn bản như sau:

- Các vị trí và công việc được chuyên môn hóa

- Hệ thống thứ bực chính thức

- Các lệ luật và thủ tục vận hành được tiêu chuẩn hóa

- Biên cương giữa các phòng ban rõ ràng

- Các hoạt động được tiêu chuẩn hóa :   đào tạo   , sự nghiệp , phần thưởng …

Đòi hỏi của công ty ngày nay :

- Đầu tư cho tương lai … nhưng phải đạt những tiêu chuẩn của hiện tại.

- Chấp nhận rủi ro … nhưng không được thất bại nghiêm trọng.

- Nâng cao chất lượng hiệu quả công tác … nhưng phải quan tâm hơn nữa đến người cần lao.

- Biết tất cả chi tiết … nhưng đồng thời phải biết ủy quyền.

- Hết dạ vì tầm nhìn … nhưng phải năng động và thích nghi.

- Hãy là người lãnh đạo … nhưng phải biết lắng tai.

- Làm việc hết mình và phải thành công … nhưng phải biết chăm nom gia đình.

P5media.Vn

Tham khảo từ : http://www.Luanvannhansu.Net

Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng hào kiệt - Hr news

Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng tuấn kiệt

Theo Brian Tracy, các chuyên gia   viên chức   ước tính rằng một lần   tuyển dụng   thất bại sẽ làm cho tổ chức tổn thất một khoảng chi phí từ 3 đến 6 lần tổng thu nhập hàng năm của viên chức đó. Phí tổn này bao gồm tất cả các khoán tổn phí và thời gian   tuyển dụng   ,   tập huấn   , quy trình xử lý khi họ không đáp ứng đề nghị của công tác và cả những thiệt hại trong quá trình tìm một người thay thế.

Vậy vai trò của nhà lãnh đạo đơn vị trong việc   tìm kiếm   và giữ chân người tài như thế nào?

Tuyển

Trước nhất, chính CEO, tức thị người Lãnh đạo cao nhất, phải là người tuyển đúng hàng ngũ quản trị cao cấp và trung thích hợp với định hướng phát triển của đơn vị mình. Đây là những người đóng vai trò then chốt trong những hoạt động của công ty, nên nếu họ là người phù hợp, họ sẽ biết chọn cho mình những nhân sự phù hợp.

Khi chọn lọc đội ngũ cho mình, CEO phải biết ai có thể đảm nhiệm được vai trò gì trên chuyến xe của mình. Nếu người CEO không có khả năng lựa chọn đúng người, chuyến xe của ông sẽ chẳng thể đi đến đích. Ngoài những kỹ năng, tri thức chuyên môn ra, đội ngũ lãnh đạo phải đáp ứng được những tiêu chí như thế nào về tính cách, thái độ với công việc cũng như chừng độ ăn nhập với văn hóa tổ chức? Họ có chia sẻ tầm nhìn với Lãnh đạo của mình không? Họ có tin vào mục đích và giá trị then chốt của tổ chức không? Nếu họ không tin vào tầm nhìn cũng như không thể sống với những giá trị then chốt của doanh nghiệp, họ không thể cùng người Lãnh đạo san sẻ những khó khăn, thử thách trên chuyến hành trình. Chính thành thử, Jim Colling kết luận “ Con người không phải là tài sản lớn nhất, mà con người phù hợp mới là tài sản to nhất” trong “ Từ tốt đến vĩ đại”.

Khi đội ngũ Lãnh đạo cao cấp và trung hiểu và sống với mục đích, giá trị  của đơn vị, họ sẽ tìm những người cùng chí hướng để giúp họ đạt được mục tiêu đó. Hiệu ứng đó lan tỏa và hiệu quả hơn nhiều khi CEO không có đội ngũ Lãnh đạo giỏi.

Dụng

Sử dụng hào kiệt là một nghệ thuật. Mà nghệ thuật đòi hỏi sự khéo léo, tinh tế và kiên nhẫn.

Những người giỏi thường thích thách thức. Họ luôn muốn phá vỡ lẽ những giới hạn, đưa ra ý tưởng mới, tạo nên sự đột phá và đặc biệt, họ không sợ thất bại. Chính thành thử, Lãnh đạo phải đưa ra cho họ những thử thách mới, tạo điều kiện để họ mở rộng khuôn khổ công tác ngày nay của họ và tạo một môi trường an toàn cho họ phạm sai lầm. Vì chính những bài học từ thất bại sẽ giúp những cá nhân xuất sắc học và phát triển nhanh hơn khi họ học  từ những thành công. Ngoại giả, việc này đòi hỏi ở người Lãnh đạo sự nhẫn nại trong huấn luyện và tương trợ. Nếu không, họ sẽ không còn muốn những thử thách, không dám ra quyết định và rốt cục họ sẽ không còn nồng nhiệt cống hiến. Hoặc họ sẽ ra đi để tìm đúng những Lãnh đạo họ cần.

Những người giỏi luôn muốn được đánh giá đúng. Sự nhìn nhận từ Lãnh đạo sẽ tạo động lực cho thiên tài cống hiến và phát triển. Những ý kiến phản hồi về công tác sẽ giúp họ có cái nhìn tốt hơn về công việc họ đang làm, những điểm cần hoàn thiện cũng như những thành tựu họ đã đạt được. Ngoại giả, để nhìn nhận và kiểm tra đúng thiên tài, nhà Lãnh đạo phải thật sự quan tâm đến nhân sự. Sự quan tâm sẽ giúp người Lãnh đạo hiểu từng nhân viên của mình, kết hợp với sự tinh tế trong việc đánh giá làm cho lời khen tặng hay phê bình kiểm tra hơn gấp nhiều lần.

Những người giỏi sẽ đề nghị Lãnh đạo của mình cũng giỏi. Nguyên tắc giới hạn trong thuật Lãnh đạo cho thấy, Lãnh đạo phải luôn giỏi hơn nhân viên. Nếu một Lãnh đạo không tiếp tục phát triển chính mình, nhân viên sẽ rời bỏ anh ta để tìm đến một Lãnh đạo đủ tầm để có thể học hỏi và phát triển. Chỉ khi nào nhà Lãnh đạo giỏi hơn viên chức, họ mới có thể nhân ra những điểm viên chức cần hoàn thiện và giúp họ phát triển hơn. Ngoài ra, việc liên tiếp học hỏi và hoàn thiện mình chính là cách mà một Lãnh đạo làm gương cho nhân viên. Họ chẳng thể đề xuất nhân viên hoàn thiện trong khi mình không hề quan hoài đến việc học hỏi và phát triển.

Những người giỏi không muốn ngồi một chỗ. John C.Maxwell trong “ Leadership Gold” ví nhân kiệt như những con đại bang, luôn muốn chinh phục những đỉnh cao nhất. Họ không bao giờ hài lòng với một vị trí. Họ luôn có những tham vọng bay cao hơn và xa hơn. Nhà Lãnh đạo giỏi phải biết tạo ra những sân chơi thật sự cho những người giỏi. Hãy giao cho họ nhiều việc hơn, cho họ nhiều thử thách hơn, và khi họ thành công, hãy đem đến cho họ những cơ hội thăng tiến. Nhàm chán công việc hiện tại, đó là một trong những nguyên cớ khiến một nhân tài ra đi.

Kỷ Yếu Ngày nhân viên Việt Nam - Vietnam HRDay
Hà Huệ Chi
Director of Marketing & Operations: VietNamWorks.

Quản trị nhân sự khi giám đốc kiêm quản trị   nhân viên

Thực tại cho thấy khi đơn vị có lực lượng nhân sự trên 50 người thì phòng ban   viên chức mới   thật sự trở thành cần thiết và có thể phát huy hết chức năng. Với quy mô nhỏ, ít người hơn, một tổ chức vẫn có thể quản trị tốt nhân viên của mình mà không phải thiết lập bộ phận nhân viên. Dưới đây là các chỉ dẫn của chuyên gia viên chức về việc quản lý viên chức khi không có phòng ban nhân sự:

Các hướng quản lý nhân viên khi không có bộ phận nhân viên

1. Trước hết, cần xác định xem ai có thể cáng đáng chức năng quản lý nhân viên như một Giám đốc viên chức thực sự. Thật ra nghĩa vụ này có thể được giao cho một hay nhiều người cùng phụ trách. Vấn đề chỉ là ai đảm nhiệm thì người đó cần tìm hiểu một số thông báo về Luật cần lao cùng các quy định tác động. Thường ngày, tại các doanh nghiệp nhỏ, giám đốc cũng là người quản lý nhân sự.

2. Tiếp theo, cần xây dựng danh sách các quy định, thỏa thuận trong nội bộ tổ chức, chế độ   lương   , thưởng, giờ làm việc, phụ cấp, lương ngoài giờ (nếu có), cấp bậc nhân sự, số ngày phép, bảo hiểm… Nên tham khảo các văn bản pháp quy để đảm bảo mọi quy định có lợi nhất cho đơn vị và đều hợp lệ.

3. Lập hồ sơ nhân viên, bao gồm tất cả những thông báo ảnh hưởng như ngày khởi đầu làm việc, ngày được tăng lương, ngày thăng chức, ngày được tham dự chế độ bảo hiểm, các đánh giá hiệu quả công tác, số lần được thưởng,… Việc này sẽ giúp người quản trị hiểu rõ viên chức của mình về mọi mặt, đồng thời là những thông tin cần tham khảo lại khi cần có sự đổi thay về nhân sự.

4. Xác định xem ai sẽ chịu trách nhiệm quản trị việc trả lương cho toàn thể nhân viên, chi trả vào ngày nào, bằng hình thức nào (trực tiếp hay chuyển khoản). Việc này có thể do phòng ban kế toán đảm nhiệm. Lưu ý rằng, một số thu nhập khác ngoài lương như lợi quyền đặc biệt, thưởng… thì không nên chi trả cùng với lương.

5. Quy trách nhiệm cụ thể về việc tập huấn và hướng dẫn nhân viên mới cho một người cụ thể. Đồng thời cần thông tin cho viên chức mới về lợi quyền, nghĩa vụ của người lao động cũng như những chính sách của tổ chức.

6. Có bảng quy định mức thưởng và trường hợp thưởng đặc biệt. Muốn xây dựng quy định về các chế độ này, đầu tiên cần có bản mô tả công tác, trách nhiệm rõ ràng cho từng vị trí. Thường ngày, mọi người nghĩ rằng nên thiết lập chế độ thưởng thêm ngoài lương, hoặc tăng lương để khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, có ý kiến cho rằng với số lượng viên chức tổ chức ít hơn 50 người thì việc này không cấp thiết. Nếu số viên chức ít hơn 20 người thì theo các chuyên gia là hoàn toàn không cần xây dựng các quy định về chế độ thưởng, mà có thể thưởng hoặc tăng lương dựa theo tình hình hoạt động cụ thể của đơn vị.

7. Nên xây dựng một hệ thống thông báo nội bộ. Bất kỳ thay đổi nào về nội quy, chế độ làm việc, lợi quyền, trách nghiệm của người cần lao và cả những điều luật mới do chính quyền ban hành cũng cần được phổ thông rộng rãi đến toàn thể nhân viên.

8. Một chức năng quan trọng của bộ phận nhân sự là tuyển người. Nhưng tại các doanh nghiệp nhỏ, hoạt động ổn định thì thuê càng ít người càng tốt, trong thời hạn tối đa là một năm. Một số doanh nghiệp chịu sự cạnh tranh gay gắt lại chỉ chú trọng giữ chân các nhân viên cũ. Dù doanh nghiệp có bất kỳ chính sách nhân sự nào thì phương pháp phỏng vấn, tuyển chọn và phân bổ công việc một cách chính xác vẫn đóng vai trò rất quan yếu. Việc kiểm tra sai, dẫn đến thuê viên chức không phù hợp sẽ gây lãng phí rất nhiều cho công ty. Cho nên, khi không có phòng ban nhân sự, nên xác định ai sẽ là người chịu trách nhiệm chính cho công việc quan yếu này, các phần việc còn lại đơn giản hơn có thể giao cho bất kỳ ai kiêm nhiệm. Người đảm nhiệm việc thuê viên chức phải nắm rõ các quyền lợi, nghĩa vụ và quy trình làm việc của vị trí đang cần   tuyển dụng   , song song phải có khả năng thương thảo khi thỏa thuận mức lương sao cho có lợi nhất cho doanh nghiệp mà vẫn làm ứng viên hài lòng.

Bên cạnh đó vẫn còn những công tác khác, nhưng kém quan trọng hơn như công ty tiệc, đi chơi, du lịch dã ngoại để giúp nhân viên tổ chức đoàn kết hơn… nhưng những việc này hoàn toàn có thể ủy thác cho ai đó tích cực đảm đang. Giám đốc đã là người đứng mũi chịu sào cho tất cả mọi hoạt động của tổ chức thì nên chọn một người tin cậy để đảm đương công việc   quản lý nhân sự   là tốt hơn cả.

Quantri.Vn

Thu hút tài năng mà không làm tăng gánh nặng tài chính - Hr Froum

Thu hút người tài mà không làm tăng gánh nặng tài chính

Trả   lương   cho nhân viên đúng với mức họ đáng được hưởng có thể là một thử thách đối với bất kỳ một doanh nghiệp nhỏ nào. Bạn nói bạn muốn làm việc với những người giỏi nhất. Nhưng làm thế nào để bạn có thể mời gọi được những anh tài giỏi nhất mà vẫn không khiến cho tình hình tài chính của bạn trở nên lảo đảo?

Hầu hết chủ các doanh nghiệp nhỏ tìm hiểu viên chức mong chờ điều gì, thường là trong buổi phỏng vấn, Bill Coleman, Phó ban khen thưởng của Salary.Com cho biết. Đừng đợi viên chức mai sau của bạn tự định giá cho họ. Với một vài sự điều tra và chuẩn bị, bạn sẽ biết thị trường trả như thế nào và có thể sẵn sàng trả một cách cạnh tranh mà không ảnh hưởng đến ví tiền tài bạn.

1. Biểu thị chi tiết công việc

Trước khi quyết định mức lương cho một viên chức hay một vị trí, bạn cần dành thời gian để gạch ra những bổn phận của công việc đó. Điều này có nghĩa viết một bảng biểu thị công việc chi tiết để bạn không bị rơi vào tình trạng đưa cho một viên chức quản lý với mức lương của một trợ lý. “Các ông chủ nhỏ thường rơi vào tình huống rất buồn cười: Họ đang   tìm kiếm   một nhân viên nhưng ứng cử viên lý tưởng là ai đó có thể làm công tác này song song cũng có thể làm một đống các công việc khác”, Coleman nói.

2. Kiếm tìm nguồn dữ liệu thị trường

Một khi bạn đã có một ý tưởng rõ ràng về bổn phận mà nhân viên phải đảm đang, bạn nên nghiên cứu xem những tổ chức khác đang trả cho vị trí rưa rứa như thế là bao nhiêu. Bạn có thể biết được số tiền chuẩn xác phê chuẩn nhiều nguồn tin khác nhau. Điều đặc biệt quan trọng là lần theo dấu vết của thông báo trọng điểm nhất mà bạn tìm thấy. Luôn luôn kiếm tìm những cuộc thăm dò trọng tâm. Ngoại lệ duy nhất là nếu bạn có một công nghệ độc quyền và bạn cần một viên chức kỹ thuật trong số những người giỏi nhất thế giới. Nếu tương lai của đơn vị cần có một trong những người giỏi nhất trong hàng ngũ của mình, bạn có thể tham khảo mức lương ở cấp nhà nước.

Sau khi đã có những con số thống kê trong tay, hãy so sánh chúng với những gì bạn đang trả cho viên chức. Nếu bạn trả trong khoảng này, bạn đang đúng. Bạn không cần phải đưa ra một con số ở hàng đầu, đặc biệt nếu bạn không tin là bạn có thể duy trì được nó.

“Trả lương có tính cạnh tranh giống như một chiếc vé để tham gia vào trò chơi,” Fred Lange, chủ toạ HR Architect, đơn vị tham vấn nguồn nhân công đặt tại San Anselmo, Calif cho hay. “Nếu bạn ở trong vòng 20% của những gì mà thị trường trả, bạn đang trả một mức lương có tính cạnh tranh. Nếu không, bạn cần xem lại cấu trúc lương bổng của mình”.

3. Tăng mức lương căn bản

Những phương pháp khen thưởng khác như cổ vũ, phần thưởng và phân chia lợi nhuận cũng có thể được sử dụng để lôi kéo và giữ chân viên chức. Những chương trình này có thể đặc biệt quan trọng đối với các đơn vị nhỏ-nơi chẳng thể trả mức lương ở hàng cao nhất. Và bạn cần có chìa khoá để sử dụng chúng một cách hiệu quả. Phần thưởng và cổ vũ có thể được trả vào cùng thời khắc hàng năm, bất chấp viên chức có xứng đáng hay không có thể biến thành sự trông mong nhiều hơn là sự thưởng công. Theo nghĩa này, chúng trở nên một phần thưởng căn bản nhiều hơn là tính khích lệ. “Lương căn bản là phương tiện dễ nhất, và tất cả mọi người đều hiểu điều đó nhất. Vấn đề là một khi bạn tăng lương căn bản của một người, về căn bản bạn có 2 ngày tác động. Ngày mà bạn trả lương cho nhân viên và ngày mà lương vào account của nhân viên”, Daniel Moynihan, một nhà tham vấn tại Compensation Resources in Upper Saddle River, N.J cho biết.

Điều này có nghĩa bạn cần chắc chắn rằng khoản thưởng thêm phải được trả đúng người xứng đáng. Giữ bảng công việc của viên chức mà với nó bạn có thể kiểm tra năng lực của họ. Hệ thống này sẽ làm cho việc tính lương trở thành rất rõ ràng đối với bạn và cả viên chức: họ đã làm được bao lăm cho doanh nghiệp thì được hưởng đúng như thế.

4. Đừng bỏ sót những khoản thưởng phi tài chính

Có nhiều cách khác nhau để khen thưởng một nhân viên mà không cần phải trả tiền. Những đơn vị nhỏ có thể trao cho nhân viên bổn phận cao hơn và thăng tiến nhanh hơn. Đối với một số nhân viên, sự gia tăng trách nhiệm có thể cũng giá trị như tăng lương vậy.

Trong những công ty nhỏ, việc tham dự vào những quyết định chiến lược thường đơn giản hơn vì tất cả mọi việc, trong nhiều trường hợp chỉ diễn ra trong một căn phòng. Quyết định quan yếu được đưa ra với sự tham dự của mọi người. Và điều đó là có giá trị, đặc biệt đối với người mới vào bởi đó là điều chứng minh họ được công ty coi trọng.

Một góc cạnh khác để tạo ra lợi thế là sự linh động. Không chỉ viên chức có thể thăng chức nhanh trong một doanh nghiệp nhỏ mà họ còn có thể tìm thấy sự thăng bằng tốt hơn giữa công tác và cuộc sống bằng cách tạo cho họ điều kiện làm việc tốt nhất, phù hợp tối đa đối với từng viên chức.

Bạn phải trả một mức lương xứng đáng, bạn có thể biến đơn vị mình thành một nơi lý tưởng để làm việc bằng cách bảo đảm rằng những cách khen thưởng là theo hướng hăng hái, công bằng đối với mọi viên chức.

Quantri.Vn

Các hoạt động   quản trị nguồn nhân công   trong tổ chức

01. Hoạch định nguồn nhân lực

02. Phân tích công tác

03. Diễn tả công tác

04. Phỏng vấn

05. Trắc nghiệm 06. Lưu trữ giấy tờ

07. Định hướng công tác

08.   Huấn luyện   tập huấn công nhân

09. Bình bầu kiểm tra thi đua

10. Bồi bổ tăng cường trình độ

11. Quản trị tiền   lương

12. Quản trị tiền thưởng

13. Quản trị các vấn đề phúc lợi

14. Công đoàn

15. Thu hút nhân viên tham gia quản lý công ty

16. Đánh giá công việc

17. Ký kết hợp đồng lao động

18. Giải quyết khiếu tố cần lao

19. Giao tiếp   nhân sự

20. Thực hành các thủ tục, thôi việc , nghỉ hưu …

21. Kỷ luật nhân viên

22. Ảnh hưởng sáng kiến , chương trình kỹ thuật

23. Chương trình trông nom sức khỏe, y tế, an toàn cần lao

24. Điều tra ý kiến của nhân viên.

P5media.Vn

Chiến lược giữ người của start-up Zalora Việt Nam - HR

Chiến lược giữ người của start-up Zalora Việt Nam

thu nhận vị trí điều hành một công ty thương mại điện tử khi chưa có nhiều kiến thức về kinh tế lẫn kinh nghiệm quản lý, nhưng chỉ sau 2 năm, Nguyễn Phương Anh đã định hình văn hóa cho đội ngũ nhân sự hơn 250 người tại Zalora Việt Nam.



Làm cách nào để một người vừa trẻ tuổi đời vừa trẻ tuổi nghề có thể xây dựng và ổn định một đơn vị khởi nghiệp (start-up) với hàng trăm nhân viên như thế?

chia sẻ với chúng tôi, giám đốc điều hành của Zalora Việt Nam nhấn mạnh, ý chí học hỏi không ngừng là điều quan trọng nhất giúp chị từng bước vững vàng hơn trong vai trò quản lý và điều hành một tổ chức.

Được biết, chị bắt đầu sự nghiệp với vị trí một nhiếp ảnh gia, biên tập viên ảnh tại ELLE. Làm cách nào chị có thể kiểm soát được công tác trong hai năm trước hết làm quản lý Zalora?

Đúng là sau khi trở về Việt Nam từ Đức, tôi làm việc tại Elle với vai trò biên tập viên hình ảnh. Một phần của công việc là công ty các buổi chụp hình cho tạp chí.

Tại Zalora, ban sơ tôi đảm đang vị trí giám đốc sinh sản, đơn vị chụp hơn 500 sản phẩm mỗi ngày. Thời gian đầu chỉ quản lý 6 viên chức nhưng do chưa có kinh nghiệm nên tôi không biết làm gì với họ.

Khi đó, khởi đầu mỗi ngày tôi giao việc cho mọi người, mất rất nhiều thời kì để giảng giải các đề xuất. Đến cuối ngày khi mọi người đã về hết, tôi kiểm tra lại thì phát hiện ra công việc chưa đạt kết quả như mong muốn. Thế là tôi lại mất thêm 8 tiếng để… làm lại từ đầu. Ba tháng đầu tiên rất găng tay vì không biết phải chỉ dẫn thế nào để mọi người có thể làm tốt công việc được giao.

Sau này, khi bộ phận đã lên hàng trăm nhân sự, sức ép càng gia tăng. May thay, kinh nghiệm tổ chức sinh sản, đơn vị công việc cá nhân khi còn làm bên Elle đã giúp tôi ổn định bộ máy nhân sự sau đó tại Zalora.

Trong hai năm đầu làm quản lý này, có những bài học nào chị có thể san sớt với bạn đọc được không?

Các start-up thường làm việc trong tình trạng rất bao tay do phải chịu nhiều sức ép từ nhà đầu tư. Mọi quyết định của đơn vị phải được đưa ra rất chóng vánh, kể cả vấn đề tuyển dụng nhân sự.

Bạn biết đấy, một start-up không có thời gian để lập ra kế hoạch chi tiết cho 2-3 vòng phỏng vấn nhằm tuyển lựa được ứng cử viên phù hợp nhất. Nhiều lúc chỉ cần mình có ấn tượng tốt với một ứng viên nào đó thì trong vòng 2 phút sẽ nhận vào làm ngay.

Trong khi đó, thời kì đầu xây dựng một trang thương nghiệp điện tử đòi hỏi sự giao hội gần như tuyệt đối của các viên chức, khiến cho họ không còn thời gian riêng dành cho sự phát triển những kỹ năng cá nhân - điều rất cần cho sự phát triển toàn diện của mỗi người, nhất là những người trẻ. Thế là cũng rất nhanh, nhiều người đã đi khỏi công ty.

Điều này đã gây tổn hại cho hình ảnh của Zalora trên thị trường. Các cần lao không muốn xin việc vào Zalora vì cảm thấy khó tìm được sự ổn định. Nó cũng làm cho nhiều viên chức của Zalora rơi vào trạng thái mỏi mệt khi thấy khó thể cân bằng giữa công việc và gia đình.

Tôi khuyên các start-up nên đầu tư nhiều hơn cho khâu tuyển dụng nhân sự ngay từ đầu, và chú trọng hơn vào việc xây dựng những chính sách nhân sự tốt để tìm cho được và cũng giữ cho được người ăn nhập với doanh nghiệp.

Về lý thuyết, quản trị nhân sự không phải chỉ là vấn đề doanh nghiệp công tác mà còn bao gồm cả khâu thúc đẩy với con người. Chị đã ở nước ngoài khá lâu trước khi về Việt Nam làm việc. Chị có gặp khó khăn gì trong việc thực hành khía cạnh thứ hai của quán trị nhân sự trong quá trình quản lý?

Bài học lớn nhất của tôi khi mới về nước là phải hòa nhập với thị trường mình đang làm, phải hiểu ngôn ngữ, văn hóa, con người. Tôi nhận ra cách làm việc của người Việt Nam rất khác với người Đức. Nếu người Đức chính trực, sòng phẳng phân bua điều họ không thích thì những va chạm như vậy tại Việt Nam chưa chắc đã tốt. Nhiều lúc mình phải hạn chế, không thể hiện quan điểm quá thẳng thắn.

Tôi cho rằng để có thể thực hiện tốt chức năng quản lý, đầu tiên phải biết lắng tai, tiếp theo phải xác định được ý nghĩa thực thụ của những điều nghe được.

Tại Zalora, chúng tôi có những buổi họp định kỳ hàng tháng, được gọi là “360 độ” dành cho các quản lý. Mọi người có thể nói hoặc viết ra những điều uẩn khúc, các quan điểm của mình về tất cả các vấn đề trong hoạt động của đơn vị.

Nhờ nghe và đọc kỹ tất cả những nhận xét của viên chức, tôi nhận ra nhiều lúc mình hơi nóng nảy và đòi hỏi viên chức quá cao. Khi bị đánh giá là không đạt yêu cầu, mọi người sẽ dễ bị mất cảm hứng làm việc. Vì vậy về sau, vào những lúc tình huống hơi găng tay thì tôi chọn cách dừng lại, để cơn bao tay trôi qua thì mới quay trở lại giải quyết vấn đề.

Như chị đề cập, người Việt có lề thói không nói ra hết những gì mình nghĩ. Vậy thì ngoài biết lắng nghe, quản lý nên làm gì để viên chức thực thụ nói ra điều họ đang nghĩ, theo chị?

Đúng là viên chức nhiều lúc rất sợ sếp. Đến tận hôm nay tôi tin rằng kể cả tại tổ chức cởi mở nhất - nơi việc bộc bạch quan điểm cá nhân không liên quan gì đến chính cá nhân đó thì vẫn còn nhiều người không dám nói hết quan điểm của mình.

Để giải quyết điều này cần sự đổi thay nhận thức từ cả hai phía. Trong đó, vai trò to nhất thuộc về người quản lý - tạo môi trường cho nhân viên san sẻ quan điểm. Tôi rất quan hoài đến việc tạo ra văn hóa này cho Zalora.

Tôi muốn mọi người cảm nhận được rằng tất cả các ý kiến đều được quan tâm, bất kể đó là của thực tập sinh, người quản lý hay một viên chức thường nhật. Quản lý phản hồi càng nhiều thì viên chức càng tự tín để chia sẻ.

Vậy sau khi đã xây dựng được văn hóa đơn vị, tiêu chí tuyển dụng của chị là gì?

Zalora cốt tử tìm những người ý chí. Vì ý chí là điều chẳng thể huấn luyện được. Nếu một người không có ý chí, không muốn làm nhiều, không muốn trở thành người thành công, không có đường hướng thì rất khó để đào tạo. Với tôi, tìm được những người có ý chí muốn học hỏi là điều rất đáng quý.

Điều thứ hai chúng tôi cần ở ứng cử viên là khả năng phân tích. Năng lực này sẽ giúp một người không chỉ nhanh chóng giải quyết công việc một cách thường nhật mà còn đấu tranh được với thử thách lớn nảy sinh trong quá trình làm việc.

Và rút cục, ứng cử viên phải hòa đồng với mọi người, không đặt cái tôi lên quá cao.

Zalora không chú trọng nhiều đến chuyên môn, chuyên ngành học của ứng cử viên, vì đó là điều có thể huấn luyện được. Phương Anh trước khi về Zalora chưa hề học về kinh tế, thậm chí không biết Excel hay PowerPoint là gì, nhưng vẫn làm việc được. Tôi không đặt nặng yếu tố kỹ năng hay kiến thức, vì tin rằng nếu người ta có ý chí thì sẽ làm được điều mà mình mong muốn.

Chị đã nói rằng chị đánh giá cao những người có ý chí muốn học hỏi. Trên thực tiễn có những người sau một thời gian gắn bó với một đơn vị, khi cảm thấy đã không còn gì để học nữa thì chuyển việc sang nơi khác, để học tiếp. Chị nghĩ thế nào về điều này?

Không phải một viên chức cứ phải ở với mình 10 năm mới là một nhân viên tốt. Có những người chỉ gắn bó với mình 3 năm là đi rồi, nhưng cũng chẳng thể nói là họ không tốt.

Có nhiều nhân viên tôi rất thân, họ rất thông minh, tôi rất muốn họ gắn bó với tổ chức, nhưng tôi biết chắc là ngày nào đó họ cũng sẽ đi thôi, vì không có ai chung thủy 100% với một doanh nghiệp không phải của mình được. Người quản lý phải tự hiểu là những người có năng lực bao giờ cũng muốn bước tiếp và lên cao hơn.

Vậy thì Zalora có chiến lược nào để giữ chân người giỏi?

Tôi nghĩ, cái hay của start-up là người ta xoành xoạch tìm thấy điều mới để học hỏi cũng như phát triển bản thân mình. Vì cơ cấu của một start-up rất linh hoạt và luôn có điều mới để học, nên sẽ có đủ không gian để luân chuyển nhân sự. Phương Anh cũng đã đổi qua 3 vị trí khác nhau trong Zalora.

Ngoại giả, do nằm trong một tập đoàn lớn là The Zalora Group, có chi nhánh hoạt động ở 7 thị trường khác nhau trong khu vực, chúng tôi cũng có rất nhiều thời cơ dành cho viên chức đến chi nhánh của Zalora ở những nước khác để học hỏi, tham gia vào những khóa huấn luyên ngắn hạn hoặc làm việc lâu dài. Tôi nghĩ đây cũng là một trong những điểm tốt giúp chúng tôi giữ các viên chức giỏi gắn bó với mình lâu hơn.

Một cách nữa là doanh nghiệp công khai định hướng đào tạo lực lượng kề cận cho các cá nhân tiềm năng. Nhân viên, nhất là người tài, cần cảm nhận được những đóng góp của cá nhân họ liên quan như thế nào đến thành công chung của tổ chức.

Hàng năm, Zalora có hai buổi kiểm tra viên chức. Trong đó, mỗi quản lý chọn ra một viên chức giỏi nhất, cùng viên chức đó phác thảo và đồ mưu hoạch để đạt được mục tiêu phát triển sự nghiệp tương lai của họ.

Nếu làm được những điều trên, tôi nghĩ, doanh nghiệp sẽ giữ được nhân sự giỏi ở lại lâu hơn với mình.

Cảm ơn chị đã san sẻ!

Theo DNSG

Nguồn tham khảo:  nhân sự là gì

Các phong cách lãnh đạo trong quản trị và quản lý - Hr news

Các phong cách lãnh đạo trong quản trị và quản lý

Có nhiều cách tiếp cận, hay nói chính xác hơn là phong cách trong lãnh đạo và quản lý. Những phong cách này được hình thành dựa trên hệ thống những giả thiết và luận thuyết riêng. Mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo/quản lý riêng dựa trên kết hợp các nhân tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn đó là những nhân tố về văn hóa đơn vị và các chuẩn mực chung mà trên một hệ thống khái quát chung đó, có thể có một phong cách sẽ phù hợp, được ủng hộ nhưng phong cách khác lại không có điều kiện ứng dụng. Những phong cách lãnh đạo thường được nhắc đến là: (ở đây xin giữ nguyên văn từ tiếng Anh do tiếng Việt chưa có khái niệm tương ứng)

   Charismatic Leadership
   Participative Leadership
   Situational Leadership
   Transactional Leadership
   Transformational Leadership
   Transformational Leadership
   The Quiet Leader

Ngoài các phong cách được phân loại ở trên, nhiều nhà khoa học cũng tự nghiên cứu những phong cách lãnh đạo/quản lý riêng, chả hạn:

   Hệ thống lưới quản trị: Nghiên cứu của Blake và Mouton về sự cân đối nhiệm vụ của từng người.
   Phong cách lãnh đạo của Lewin: Ba phong cách căn bản.
   Phong cách lãnh đạo của Likert: từ chuyên quyền đến san sẻ và cùng tham gia.
   Sáu phong cách lãnh đạo xúc cảm: từ "Ngài Trí sáng dạ của cảm xúc" Daniel Goleman và Cả nhà.
   Chúng tôi sẽ tuần tự giới thiệu từng phong cách lãnh đạo và những nghiên cứu tác động đến phong cách đó. Đầu tiên chúng tôi giới thiệu về Charismatic Leadership.

Charismatic Leadership

Các giả thiết

   Sự thu hút/uy tín cá nhân và phong cách đặc trưng của một người cao quý là những cái đủ để thu hút những người đi theo.
   Tự tín là yêu cầu căn bản của người lãnh đạo.
   Con người sẽ nghe và đi theo người mà bản thân họ thán phục.

Phong cách
Người lãnh đạo Charismatic là người thu hút được những người đi theo bởi những đặc điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người đó chứ không dựa vào các dạng quyền lực bên ngoài.
Giao hội sự quan hoài

Khi nhìn một người lãnh đạo charismatic đi trong phòng họp, gặp từ người này đến người khác ta sẽ thấy rất thú vị. Con người này khi gặp từng người để nói chuyện sẽ dành hầu hết sự quan hoài đến chính người đang nói với mình. Chính điều này làm cho người nói chuyện cùng cảm thấy mình, trong thời khắc đó, là người có vai trò quan yếu nhất thế giới.

Người lãnh đạo charismatic dành rất nhiều sự quan tâm và chú ý của mình để theo dõi và "đọc" môi trường xung vòng vèo mình. Họ có khả năng rất tốt trong việc ghi nhận được tình cảm và mối quan hoài/lo lắng của mỗi cá nhân cũng như cả đám đông. Nắm được điều đó, những người lãnh đạo này sẽ điều chỉnh hành động và tiếng nói cho thích hợp.

Người lãnh đạo phong cách charismatic sử dụng nhiều phương thức khác nhau để điều chỉnh hình ảnh cá nhân mình. Nếu bản thân họ không có những đặc tính charismatic một cách tự nhiên, họ có thể luyện tập cần mẫn để có được những kĩ năng của một nhà lãnh đạo như thế. Họ có thể gây dựng niềm tin chuẩn y những ấn tượng mang lại từ sự hy sinh ích lợi bản thân và ưng ý rủi ro cá nhân với niềm tin của mình. Những người lãnh đạo này biểu hiện với người đi theo mình sự tự tin gần như tuyệt đối. Ngoài ra họ cũng là những người có tài trong khả năng thuyết phục, sử dụng rất hiệu quả các loại tiếng nói bao gồm cả ngôn từ và phi ngôn từ...

Trong quá trình tiếp xúc, phong thái và uy tín của người lãnh tụ là nền để người lãnh đạo đó diễn tác phẩm của mình và tạo ra ấn tượng mà họ mong muốn trong tư duy của "khán giả". Họ thường có khả năng sử dụng rất hiệu quả các kỹ năng kể chuyện, sử dụng các phương pháp hình tượng, ẩn dụ và so sánh.

Nhiều chính trị gia sử dụng phong cách lãnh đạo này vì họ cần phải tạo cho mình lượng người ủng hộ lớn. Có một cách hiệu quả để tăng những phẩm chất lãnh đạo theo phong cách này của cá nhân là nghiên cứu và học tập những băng video về các bài thuyết trình, phương pháp giao tế, xử sự với người khác của những người lãnh đạo nổi danh trong phong cách này. Những người lãnh đạo một tín ngưỡng, tôn giáo cũng là một thí dụ tiêu biểu cho người lãnh đạo phong cách charisma.

Lãnh đạo nhóm

Người lãnh đạo theo phong cách charisma khi tiến hành xây dựng nhóm làm việc của mình, dù là nhóm chính trị, tôn giáo hay thuần túy kinh doanh, cũng thường có xu thế tập hợp làm cho nhóm của mình rõ ràng, đặc trưng và khác biệt so với các nhóm khác. Tiếp đó những người lãnh đạo này sẽ xây dựng trong tư duy của những người đi theo mình hình tượng về một nhóm vượt trội hơn bất kỳ nhóm nào khác. Vị lãnh đạo cũng sẽ gắn chặt những đặc tính của nhóm với bản thân mình, do đó để tham dự vào nhóm này, người có nhu cầu tham dự sẽ trở thành một người đi theo người lãnh đạo đó.

Các góc nhìn khác

Những bộc lộ trên xoay vòng quanh phân tách người có "sức hút của một lãnh đạo". Nhiều nhà nghiên cứu đã phân tích về người lãnh đạo này trên cái nhìn rộng hơn. Chẳng hạn Conger & Kanungo (1998) đã chỉ ra năm đặc điểm hành vi của một người lãnh đạo charismatic:

   Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước;
   nhạy cảm với điều kiện môi trường;
   nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên;
   Dám nhận rủi ro cá nhân;
   thực hành những hành vi không theo thói quen cũ

Musser (1987) cho rằng người lãnh đạo charismatic là người truyền đạt được đồng thuận chung, mục đích lý tưởng và lòng nhiệt thành cá nhân. Những động lực căn bản cũng như những nhu cầu của chính người lãnh đạo sẽ quyết định mục tiêu chính của của nhóm.

Bàn thảo

Người lãnh đạo theo phong cách Charismatic có một số đặc điểm giống với người lãnh đạo theo phong cách Transformational mà ta sẽ nghiên cứu trong những bài tiếp theo - một người lãnh đạo theo phong cách Transformational có thể có đủ các đặc trưng của của một lãnh đạo Charismatic. Điểm dị biệt giữa họ là người lãnh đạo theo phong cách Transformational có mối quan hoài cơ bản là việc biến đổi (transform) doanh nghiệp của mình, và trong nhiều trường hợp là biến đổi cả chính những người đi theo mình; trong khi đó người lãnh đạo theo phong cách Charismatic lại không muốn đổi thay gì.

Ngoài những mối quan hoài về uy tín, danh tiếng và những điều hiện hữu khác mà ta có thể nhận thấy bên ngoài, người lãnh đạo theo phong cách Charismatic thường quan hoài nhiều đến chính bản thân mình hơn là đến người khác. Một tỉ dụ diển hình cho điều này là cảm giác ở trong một bầu không khí "rét mướt và thoải mái" khi chuyện trò với họ, khi đó bạn cảm thấy họ là những người có sức thuyết phục cao. Ngoại giả chỉ ngay sau đó, khi họ hướng sự quan hoài và đồng thời cả những cảm giác choáng ngợp đó đến người khác, bạn sẽ bắt đầu tự hỏi họ đã nói gì với mình (hay thâm chí là liệu họ có nói về cái gì đó có ý nghĩa hay không).

Giá trị mà những nhà lãnh đạo theo phong cách Charismatic tạo thành có liên quan rất lớn. Giả dụ họ biểu hiện được sự quan hoài đầy đủ với tất cả mọi người, họ có thể làm hứng khởi và thay đổi toàn bộ công ty. Trái lại nếu họ ích kỷ, "giảo quyệt" thì họ có thể mang lại những tương tác tiêu cực cho đơn vị (hay những người đi theo họ).

Những người này thường rất tự tín vào bản thân, do đó họ cũng dễ có cảm giác mình không bao giờ sai. Điều này có thể đưa toàn bộ những người đang đi theo họ đến "vực thẳm" ngay cả khi đã được cảnh báo trước. Ở chừng độ cao hơn, sự tự tín quá mức có thể làm dẫn đến tình trạng bệnh lý thần kinh mà người ta quá tôn sùng bản thân, dẫn đến yêu cầu sự bái phục, tồn sùng từ những người đi theo mình, kết quả làm chính những người ủng hộ nghi ngờ về khả năng lãnh đạo của họ.

Một đặc điểm khác là họ thường sẽ không rộng lượng với những người cạnh tranh với mình và chính đặc điểm không thể thay thế này làm cho không có người kế tục họ khi họ ra đi.
Theo saga

Sưu tầm: tài liệu thư xin nghỉ việc