Thưởng Tết khó cao - HR

Thưởng Tết khó cao

Dự kiến cuối tháng 12, các DN mới có báo cáo về kế hoạch thưởng Tết cho người lao động (NLĐ). Nhưng theo giới chuyên môn và chủ các DN, thưởng Tết năm nay sẽ khó cao hơn năm ngoái.

Nhiều DN phá sản

Theo thống kê của Bộ LĐTB&XH, năm 2014, tiền thưởng Tết cao nhất là 709 triệu đồng. Tuy nhiên, có 296 DN với 256.000 NLĐ ở 8 tỉnh, TP không có thưởng Tết Dương lịch; 420 DN với 118.000 NLĐ ở 4 tỉnh (Bắc Ninh, Hải Dương, Phú Thọ, Thanh Hóa) không có thưởng Tết Nguyên đán. Trong bối cảnh hiện nay, lãnh đạo Vụ Lao động - Tiền lương (Bộ LĐTB&XH) cho biết, khó dự báo được tình hình thưởng Tết Ất Mùi vì số DN giải thể, phá sản vẫn nhiều, nên lượng người đăng ký hưởng Bảo hiểm thất nghiệp tăng mạnh.

Tại Hà Nội, Trưởng phòng Chính sách Lao động - Việc làm (Sở LĐTB&XH) Phạm Văn Thanh cho hay, cuối tháng này, Sở mới có báo cáo về tình hình lương, thưởng Tết cho NLĐ từ các quận, huyện. Tuy nhiên, theo dự đoán, mức thưởng Tết năm nay khó cao hơn năm trước. Lý do vì chính sách bảo hiểm, tiền lương đối với NLĐ có nhiều thay đổi: Khi buộc phải tăng lương cho NLĐ theo quy định thì các DN sẽ phải cân đối giảm thưởng để có lãi.



Dự đoán, mức thưởng Tết ở khối DN tư nhân bình quân khoảng 2 - 3 triệu đồng/người. Ở DN có vốn Nhà nước, mức thưởng bình quân từ 5 - 7 triệu đồng/người. Khối ngân hàng mức thưởng có thể cao hơn một chút.

Mức thưởng cao nhất của các DN có vốn đầu tư nước ngoài không quá 30 triệu đồng/người. Điều đáng lo mà ông Thanh đề cập là vấn đề tiền lương, thưởng cho hàng ngàn NLĐ tại khoảng 2.000 DN trên địa bàn TP đã ngừng hoạt động hoặc giải thể, phá sản từ đầu năm đến nay. Con số này tương đối cao so với các năm gần đây. Với những DN phá sản, chủ bỏ trốn, Sở sẽ đề xuất UBND TP cấp ngân sách hỗ trợ, giúp NLĐ về quê đón Tết.

Mức thưởng không tăng

Trên thực tế, ngay cả những đơn vị kinh doanh có lãi cũng chỉ duy trì mức thưởng như năm ngoái. Như chia sẻ của lãnh đạo một chi nhánh Ngân hàng BIDV tại Hà Nội, Chi nhánh có 146 nhân viên, lương trung bình nhân viên giao dịch khoảng 7 triệu đồng/tháng. Năm ngoái, mỗi nhân viên được thưởng một tháng lương.

Năm nay, nếu không có gì thay đổi, sẽ vẫn giữ nguyên mức thưởng này. Với DN đầu tư, kinh doanh BĐS cũng vậy. Bởi theo lý giải của ông Nguyễn Hồng Thái - Tổng giám đốc công ty CP Đầu tư Hải Phát: "Dù Công ty đang làm ăn tốt, nhưng thưởng Tết vẫn như năm ngoái vì ngoài hoạt động kinh doanh, chúng tôi phải làm các chương trình xã hội và phải để dành cho những lúc… đói!".

Còn ở những DN làm ăn khó khăn, thưởng Tết chắc chắn sẽ giảm. Giám đốc một công ty sản xuất giày da cho biết, năm nay, do hàng sản xuất bán được ít nên thưởng Tết giảm 500.000 đồng/NLĐ so với năm ngoái.

Tình hình kinh doanh khó khăn cũng khiến việc thưởng Tết trở nên quá sức với các chủ DN, nên để khuyến khích NLĐ, một số xưởng sản xuất nhỏ chỉ có thể thưởng NLĐ bằng sản phẩm như bột ngọt, dầu ăn, bánh kẹo... Thưởng Tết bằng hiện vật thay vì tiền mặt đang được xem là một hiện tượng khá phổ biến trong thời buổi kinh tế khó khăn như hiện nay. Và thậm chí, tại nhiều DN, cơ sở sản xuất, NLĐ không có thưởng do đơn vị làm ăn thua lỗ.

Theo Trần Lệ/ Kinh tế Đô thị

Quản trị   nhân sự   hiện đại: Mệnh lệnh thay đổi

Nếu doanh nghiệp (DN) Việt Nam phải vươn lên để cạnh tranh tốt hơn trong nền kinh tế toàn cầu, thì đơn vị đầu tiên cần có những chuyển biến quan trọng chính là   phòng nhân sự   .

Những rào cản

Mặc dù phòng nhân sự thường được xếp vào nhóm phòng, ban hỗ trợ trong công ty nhưng thực tế, chức năng của nó rất khác các phòng, ban khác vì nó quản lý và vận hành con người - đầu vào quan trọng của mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh. Trong 5M đầu vào của một hoạt động bất kỳ: Manpower (con người), Machinery (máy móc), Money (tiền), Material (nguyên vật liệu) và Method (phương pháp), yếu tố con người trong quản lý luôn có thời gian trễ.

Chẳng hạn như mua một dây chuyền máy móc thì dây chuyền đó có thể hoạt động được ngay, nhưng khi tuyển nhân viên mới thì thường phải mất 3-6 tháng họ mới bắt kịp nhịp làm việc của các nhân viên hiện tại. Chính vì thế, cho cùng một mục tiêu kinh doanh chung, chiến lược nhân sự phải được chuẩn bị và thực hiện sớm hơn so với hoạt động của các phòng, ban khác.

Lý thuyết là thế, nhưng có vài vấn đề thực tế mà tôi quan sát thấy ở khá nhiều DN tại Việt Nam: Khi mới thành lập thì ưu tiên tuyển nhân viên kinh doanh, tiếp thị hay kỹ thuật, nhân viên phòng nhân sự tuyển cuối cùng; trong quá trình phát triển, nhân sự đúng là "trợ thủ” nhưng chỉ là để thừa hành chứ chưa được giao quyền quyết định quan trọng; mọi kế hoạch kinh doanh bàn bạc xong xuôi, sau đó mới yêu cầu phòng nhân sự   tuyển dụng   ,   đào tạo   nếu cần.

Anphabe.Com đã khảo sát về vai trò của nhân sự hiện đại và nhận thấy, 51,8% trong tổng số 1.136 người tham gia đã thừa nhận vai trò lớn nhất của phòng nhân sự công ty họ vẫn chỉ là hành chính, sự vụ; 28,7% cho rằng nhân sự chỉ thừa hành các yêu cầu về nhân sự do các trưởng phòng, ban đề ra; chỉ 13,4% đồng ý rằng bộ phận nhân sự đang giúp tư vấn chiến lược nhân sự cho các phòng, ban.

Điều đáng chú ý là cũng theo khảo sát này, nguyên nhân lớn nhất khiến phòng nhân sự chưa đáp ứng được như kỳ vọng lại không phải vì họ thiếu kỹ năng nhân sự, mà là thiếu sự hiểu biết về công việc của các phòng, ban chức năng.

Tìm hiểu sâu hơn, một lý do quan trọng nữa, theo phòng nhân sự, là vì họ "thiếu sự tin cậy từ các phòng, ban” (19,7%), trong khi các phòng, ban ngược lại, cho rằng "nhân sự thiếu gần gũi, quan tâm đến họ” (26,8%). Dù muốn hay không, những con số này cũng cho thấy một thực tế là mối quan hệ chiến lược giữa phòng nhân sự và các đối tác nội bộ còn lỏng lẻo, dẫn đến không thể nhìn chung về một hướng và hỗ trợ nhau cùng đạt tới mục tiêu chung của tổ chức.

Thấu hiểu để hành động

Năm ngoái, khi tham dự buổi gặp mặt Dave Ulrich - cha đẻ của mô hình "Đối tác chiến lược nhân sự”, tôi thấy có hàng trăm chuyên gia nhân sự từ các công ty khác cũng háo hức tới tìm hiểu. Một cách ngắn gọn, mô hình của Dave Ulrich đưa ra những suy nghĩ tiên phong về vai trò thực sự của nhân sự hiện đại, đó là phải chuyển từ các hoạt động hành chính, sự vụ "giam chân nơi bàn giấy” kiểu truyền thống sang thành "trung tâm tư vấn” về các chiến lược con người cho ban giám đốc và các phòng, ban.

Thực tế tại Việt Nam, ngoại trừ một số công ty nước ngoài lớn như Pepsi, Unilever... Đã ứng dụng mô hình này thành công, phần nhiều công ty khác còn lúng túng do chưa thực sự hiểu, hoặc chưa đủ điều kiện để chuyển đổi cơ cấu tổ chức. Tuy vậy, cá nhân tôi tin rằng, công ty dù lớn hay nhỏ, dù nhân sự có mang chức danh "Đối tác chiến lược nhân sự” hay không thì người   làm nhân sự   giỏi vẫn cần luôn hướng tới việc đóng góp cho tổ chức ở tầm chiến lược hơn.

Có thể còn nhiều rào cản về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm mà giới nhân sự cần từng bước học hỏi, nhưng tất cả những khó khăn mang tính "chủ quan” đã phân tích ở trên như: lãnh đạo chưa coi trọng nhân sự; nhân sự chưa gần gũi nhân viên; các phòng, ban ít hỗ trợ... Đều có thể thay đổi khi nhân sự xây dựng được một hệ thống các mối quan hệ tích cực với các đối tác nội bộ quan trọng như ban giám đốc, các trưởng phòng, ban và các nhân viên.

"Niềm tin và sự hỗ trợ có được là do xây dựng chứ không bao giờ sẵn có”, anh Phạm Văn Chính, Giám đốc nhân sự Công ty United Pharma International, khẳng định. "Nếu nhân sự chủ động tìm hiểu những "mối đau đầu” tiềm ẩn của các phòng, ban và gợi ý được các giải pháp thiết thực từ trước khi được/bị yêu cầu thì không có lý do gì vai trò của nhân sự không dần được nâng cao. Và giá trị thực sự của phòng nhân sự sẽ được đo không phải bằng hoạt động họ làm, mà bằng chính hiệu quả kinh doanh họ góp phần mang lại”.

Andy Lopata, chiến lược gia hàng đầu châu Âu về nghệ thuật xây dựng quan hệ, nhấn mạnh: "Để phát huy hiệu quả trong các đóng góp chiến lược, người làm nhân sự cần tập trung nuôi dưỡng các mối quan hệ nội bộ để đạt được ba mục tiêu quan trọng: thấu hiểu tốt hơn, tư vấn thiết thực hơn và tạo ảnh hưởng rộng rãi hơn”.

Khi đã "nhận diện” được rõ ràng những yêu cầu và thách thức trong giai đoạn mới, nhân sự hiện đại ắt sẽ tìm được nhiều cách thức phù hợp để tăng cường "sợi dây liên kết nội bộ” quan trọng. Xin được kết thúc bằng lời chia sẻ của ông Carlton Pringle, CEO của VietnamWorks: "Kinh tế khó khăn đòi hỏi DN Việt Nam hiện nay một điều duy nhất: thay đổi. Trong đó, sự thay đổi về vai trò của nhân sự hiện đại, thể hiện từ sự thay đổi trong mối quan hệ chiến lược giữa nhân sự và các phòng, ban, sẽ đóng vai trò rất tích cực trong sự phát triển chung của DN”.

THANH NGUYỄN - CEO Mạng cộng đồng doanh nhân Anphabe.Com
DNSG