Quản lý kiểu “rình mò”, nên chăng? - Hr news

Quản lý kiểu “rình mò”, nên chăng?

(TBKTSG) - Một nhân viên sử dụng e-mail cá nhân để đặt mua hàng trên mạng trong giờ làm việc và bị công ty phát hiện, kỷ luật. Nhân viên không phản đối quyết định kỷ luật nhưng cảm thấy bức xúc vì bị vi phạm quyền riêng tư nên gửi thư khiếu nại lên liên đoàn lao động địa phương.



Chưa nói chuyện đúng sai thuộc về ai, nhưng rõ ràng sau vụ việc này, quan hệ giữa công ty và nhân viên trên đã bị xấu đi rất nhiều. Và hệ quả của một quan hệ xấu đi (dù cố duy trì) chắc là ai cũng có thể đoán được.

Chưa kể, câu chuyện tưởng chừng là “song phương” này (giữa một nhân viên với công ty), thực ra đã trở thành “đa phương” vì nó ảnh hưởng đến tâm lý của nhiều người lao động khác. Nhiều người tin rằng, trong vụ việc này, chỉ một số ít cán bộ quản lý có thể đứng về phía công ty, còn đa số nhân viên sẽ có tâm lý hả hê với việc khiếu nại và thích thú chờ xem chuyện gì sẽ xảy ra. Vì sao như vậy?

Về mặt tâm lý, con người thường không muốn bị người khác kiểm soát. Cũng về mặt tâm lý, con người luôn tìm lý do và cơ hội để vượt ra khỏi tầm kiểm soát của người khác. Chưa kể, ai cũng khó chịu, thậm chí là căm ghét khi bị người khác kiểm soát theo kiểu rình mò, lén lút theo dõi một cách không chính danh hay xâm phạm những gì thuộc về riêng tư. Không ngạc nhiên, nếu nhiều nhân viên ngấm ngầm ủng hộ việc khiếu nại của người bị kỷ luật (cho dù họ không đồng tình với hành vi sử dụng e-mail riêng trong giờ làm việc của người đó).

Các lý thuyết quản trị con người luôn quan tâm đến tâm lý và diễn biến tâm lý của con người. Thông thường, khi một người bị ức chế về mặt tâm lý dễ có những phản ứng tiêu cực dẫn đến những hiệu ứng tiêu cực.

Những hiệu ứng tiêu cực này lại có sức lan tỏa mạnh khi có sự đồng cảm của nhiều người. Đó là lý do mà ngay cả trường phái quản trị theo quá trình (MBP) cũng chỉ nói nhiều về kiểm soát quá trình (process control) và ít khi đề cập đến việc kiểm soát con người (people control).

Không ít công ty thực hiện cung cách quản lý theo kiểu “đo lọ nước mắm, đếm củ dưa hành” đối với giờ giấc làm việc và hành vi, thái độ của nhân viên. Họ cử người, bằng nhiều cách, rình mò, theo dõi từng hành vi, thái độ nhân viên (bao gồm cả cấp quản lý) như xâm nhập hộp mail (chung và riêng), theo dõi các cuộc gọi hay tin nhắn điện thoại, đặt máy nghe lén tại các cuộc họp, đọc lén sổ ghi chép của nhân viên, đặt lén camera quan sát, theo dõi các chuyến đi ra ngoài công tác, giao dịch, ghi chép giờ giấc mỗi lần ra, vào cơ quan... Nói chung là đủ các “chiêu trò”, miễn sao có thể “nắm chắc” được mọi hành vi, thái độ, giờ giấc làm việc, thậm chí suy nghĩ, quan điểm của từng nhân viên trong công ty. Vì “hoạt động bí mật” nên các công ty này không công khai các biện pháp kiểm soát mà cứ lặng lẽ làm theo cách của mình với sự trợ giúp “năng nổ và nhiệt tình” của đội ngũ “ăng ten”, “ra đa” được “cài đặt” khắp nơi, tạo một môi trường làm việc đầy sợ hãi, nghi kỵ (vì ai cũng có thể là “điệp viên hai mang”). Điều đáng nói là khi các công ty này được hỏi về mục tiêu và thước đo để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thì họ hầu như không có (vì công ty đâu có chú trọng!). Vậy cho nên, đến kỳ đánh giá sáu tháng hoặc cuối năm, mỗi nhân viên thường bị “mổ xẻ” chuyện đi trễ, về sớm, chuyện làm việc riêng trong công ty, chuyện chăm chỉ hay lơ là trong công việc, chuyện đoàn kết hay “thiếu hòa đồng”..., Tức toàn những thứ “đo được, chết liền!”, trong khi kết quả công việc thì lại bỏ lơ vì không đo, đếm được!

Thay vì quản lý theo kiểu “săm soi” giờ giấc, thái độ nhân viên, các công ty nên tập trung vào quản trị theo kết quả công việc. Một mặt, quản trị bằng kết quả công việc (kết hợp với kiểm soát quá trình) thường đem lại động lực và sự động viên rất lớn cho nhân viên. Mặt khác, nó tạo nên một môi trường làm việc minh bạch, rõ ràng, thoải mái về mặt tư tưởng, góp phần hình thành một văn hóa thân thiện, cởi mở.

Trở lại với vụ việc trên, thay vì xét nét chuyện sử dụng e-mail riêng, công ty nên tập trung đánh giá kết quả công việc của nhân viên. Nếu nhân viên làm việc với hiệu suất cao, đem lại kết quả tốt cho bản thân và góp phần hoàn thành mục tiêu của đội ngũ thì một chút riêng tư trong giờ làm việc cũng không là vấn đề lớn, chỉ cần khéo léo nhắc nhở là được. Ngược lại, nếu có ai đó ra vẻ chăm chỉ, cần cù, chấp hành tuyệt đối nội quy công ty, “đoàn kết thương yêu” mọi người, nhưng kết quả lại chẳng ra gì thì rất cần phải “soi” kỹ để biết vì sao như vậy. Biết đâu, đó chỉ là “chiêu” để nhân viên che đậy sự yếu kém về năng lực và tạo vỏ bọc an toàn cho bản thân.

Có nhiều cách để nhân viên không lạm dụng giờ công vào việc riêng; và cũng có nhiều cách để kỷ luật một nhân viên sao cho “tâm phục, khẩu phục”. Cách nào thì cách, điều cuối cùng vẫn là kết quả và những tác động của nó trong dài hạn và tổng thể đối với tổ chức, chứ không dừng ở chỉ một vụ việc với một cá nhân riêng lẻ.
Văn hóa tổ chức phải bắt đầu từ “hành vi tổ chức”. Đó cũng là tên của một môn học không thể thiếu của chuyên ngành quản trị kinh doanh trong thời đại ngày nay.

Nguyễn Hữu Long  

Mô hình huấn luyện đội nhóm hiệu quả

Nếu mục tiêu của chương trình huấn luyện cá nhân là giúp nhân viên phát triển các kỹ năng cần thiết, thì điều mà một chương trình huấn luyện đội nhóm muốn nhắm tới lại phức tạp hơn nhiều: đó là nâng cao hiệu hoạt động của cả tập thể. Trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta sẽ xem xét hai mô hình huấn luyện tập thể với hai lối tiếp cận khác nhau, được các nhà nghiên cứu đề xuất cách đây không lâu. Tuy nhiên, câu hỏi “Đâu là mô hình phù hợp với tổ chức của mình?” thì bạn phải tự mình trả lời.

1. “Liệu pháp đội nhóm”

Vừa chính thức nhậm chức chủ tịch một công ty Nam Phi tên Liberty Life, Mailz Rek lập tức bắt tay vào việc thành lập một ban điều hành mới để giúp ông tổ chức lại công việc kinh doanh, sau khi đã cắt giảm số lượng phòng ban từ năm xuống còn hai. Trong thành phần của ban điều hành mới này có đến gần một nửa là những người mới   tuyển dụng   và một số nhân viên cũ – những người không hề biết làm việc theo nhóm. “Giữa các đường hướng kinh doanh của công ty đã tồn tại một điều không thể tin nổi: đó là mỗi người đều tự đào cho mình một “hầm trú ẩn” và không muốn bò ra khỏi đó”, Mailz Rek nhớ lại. “Các nhà quản lý chỉ chăm lo lợi ích cho bộ phận của mình, và chẳng ai thực sự quan tâm đến những yêu cầu chung của hoạt động kinh doanh”.

Khi còn làm việc ở vị trí cũ, Rek đã từng tham gia một khóa huấn luyện nâng cao tinh thần làm việc đồng đội dựa trên cơ sở hoàn thiện các mối quan hệ cá nhân. Để sắp xếp và củng cố đội hình mới của mình, Rek quyết định thử triển khai một chương trình tương tự. Rek muốn áp dụng các ý tưởng của Manfred Kets de Vries, nhà tâm lý học, giám đốc trung tâm về năng lực lãnh đạo toàn cầu INSEAD. Theo Manfred Kets de Vries, mục đích của các phương pháp huấn luyện đội nhóm là hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân trong đội, và điều đó chỉ đạt được trên cơ sở nỗ lực của cả tập thể nhằm điều chỉnh các đặc điểm về ứng xử và hành động của mỗi thành viên cho phù hợp với tác phong làm việc tập thể. Chương trình huấn luyện này đòi hỏi người hướng dẫn phải được   đào tạo   kỹ lưỡng để có thể nắm vững các yếu tố tâm lý, cũng như có đủ kiến thức và hiểu biết về sự hình thành và phát triển của tổ chức. Người hướng dẫn sẽ tập hợp cả đội trong cuộc họp diễn ra hai ngày và khuyến khích các thành viên nêu ra các mặt mạnh và mặt yếu của nhau, từ đó nâng cao sự tin cậy và tinh thần tương trợ trong tập thể, đồng thời tạo điều kiện cho việc thảo luận, tìm cách giải quyết những nhiệm vụ khó khăn của toàn đội.

Công việc đầu tiên: hãy thu thập thông tin!

Trước cuộc họp, mỗi thành viên cần phải trả lời các câu hỏi nhằm mục đích đánh giá về phẩm chất cá nhân và năng lực lãnh đạo dựa trên những tiêu chí như: sự nhiệt tình, tính kiên định, cảm xúc, khả năng chịu đựng áp lực công việc, biết phân công, biết quản lý thời gian và cuộc sống cá nhân, khả năng động viên và gắn kết các thành viên trong tập thể, khả năng tư duy bao quát…

Tất cả đồng nghiệp trong công ty cùng với người huấn luyện sẽ “sát hạch” từng thành viên. Ví dụ câu hỏi có thể là: “Những tính cách nào ở nhà lãnh đạo cần phải phát huy, còn những đặc điểm nào nên tránh?”. Những người đứng quan sát bên ngoài cũng sẽ trả lời một số câu hỏi, đại loại như: “Cảm nhận đầu tiên của anh khi nghe nói về người này?”... Tất cả những thông tin này sẽ được người huấn luyện xem xét, nghiên cứu ngay trước cuộc họp.

Thảo luận thông tin thu thập được

Trong ngày đầu tiên, người hướng dẫn sẽ thảo luận với nhóm về chủ đề lãnh đạo hiệu quả, cũng như nêu lên những đặc tính của các tập thể có mức độ chuyên nghiệp cao. Cuối ngày hôm đó, mỗi thành viên sẽ nhận được những tổng kết với các thông tin và nhận xét về họ. Ngày thứ hai, những tổng kết này sẽ được cả nhóm thảo luận cụ thể hơn nhằm xác định những việc mà họ nên làm để phát triển bản thân. Tập thể của Rek đã xác định được mục tiêu cho mỗi thành viên - từ những chi tiết nhỏ nhặt liên quan đến sự phát triển kỹ năng giao tiếp, đến việc phòng tránh hay loại bỏ những thói quen xấu. Để đạt được mục tiêu đó, mỗi thành viên tự lựa chọn và đề nghị một hoặc hai đồng nghiệp giúp mình giám sát công việc.

Kets de Vries tin rằng các cuộc tranh luận mang tính xây dựng như thế sẽ làm sáng tỏ vai trò của mỗi thành viên trong nhóm, đồng thời nâng cao hiệu quả của các phương thức lãnh đạo. “Nhà lãnh đạo cần hiểu rằng, mỗi thành viên của tập thể sẽ lấy ưu điểm của mình để bù đắp cho những khiếm khuyết của thành viên khác. Kết quả là đội nhóm đó sẽ hoạt động hiệu quả hơn”, - ông viết trong bài báo của mình.

2. Lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết nhiệm vụ

Trong khi phương pháp của Kets de Vries là tăng hiệu quả hoạt động của đội nhóm thông qua nỗ lực hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân, thì các giáo sư Richard Hackman, thuộc Trường đại học Harvard, và Ruth Waidman, thuộc Trường đại học Dartmut, lại đặt vấn đề theo cách khác, đó là tập trung toàn bộ năng lực vào các nhiệm vụ kinh doanh, từ đó phát triển những kỹ năng cần thiết để giải quyết nhiệm vụ. Với mô hình này, người hướng dẫn không chỉ là nhà lãnh đạo, người đứng đầu tập thể, mà có thể là những nhân viên bình thường hay các cộng tác viên bên ngoài.

Bản chất của phương pháp này là xây dựng một tập thể gồm những người được tuyển chọn, ý thức rõ về những việc sắp thực thi và thậm chí hình dung được chế độ khen thưởng sau khi hoàn thành nhiệm vụ. Và như vậy muốn đạt năng suất cao, nhà lãnh đạo chỉ cần một người hướng dẫn biết lên kế hoạch cụ thể và có khả năng tập trung cao độ vào các nhiệm vụ được giao.

Huấn luyện theo mô hình này cũng bắt đầu từ cuộc họp, nhưng ở đó người đứng đầu sẽ giúp các thành viên định hướng các nhiệm vụ chung và hiểu được yêu cầu đối với bản thân trong hoạt động của tập thể. Những buổi thảo luận, phân tích vấn đề giúp tập thể hoàn thiện hơn các kỹ năng phân tích cần thiết. Sau khi tập thể đã hoàn thành nhiệm vụ được giao phó, lãnh đạo cần triệu tập một cuộc họp để phân tích và rút kinh nghiệm, qua đó giúp tập thể vận dụng kiến thức và kinh nghiệm của mình một cách hiệu quả trong tương lai.

Nhờ phương pháp huấn luyện này mà Dave Buss, phó chủ tịch JetBlue Airways – hãng hàng không có trụ sở tại New York - đã thành lập được đội bay với 1100 phi công. Khi JetBlue phát triển số lượng máy bay từ 77 lên 300 chiếc, Buss tạo ra một nhóm mới với tên gọi tắt là “4P” (philosophy, policy, procedures and practices) – như vậy, ông đã trực tiếp hướng tập thể vào yêu cầu “triết lý hoạt động, chính sách, thủ tục và thực hành” mới.

Trước khi bắt đầu công việc, ông tập hợp toàn đội để giới thiệu, thảo luận và cố gắng để mọi người tập trung vào những nhiệm vụ khó khăn trước mắt họ. “Giai đoạn chuẩn bị luôn đòi hỏi khá nhiều thời gian”, - ông nói. – “Tất cả mọi thành viên trong tập thể đều cần phải hiểu rõ mình được yêu cầu làm gì và sẽ làm như thế nào”. Ông nhận thấy nguyên nhân là do hầu hết các thành viên này trước đây đã từng làm việc trong các tổ chức chỉ quan tâm đến việc xem xét, điều chỉnh chính sách, quy trình sau khi dịch vụ khách hàng bị chỉ trích.

Trong quá trình diễn ra đợt huấn luyện, cứ mỗi 3 tuần Buss lại sắp xếp một buổi hướng dẫn dành cho những người đứng đầu các nhóm. Tất cả mọi người cùng tổng kết giai đoạn làm việc trước đó, đồng thời thảo luận chiến lược tiếp theo – có cần phải thay đổi các vị trí lãnh đạo hay không, có sắp xếp lại nguồn lực không?... Những cuộc gặp gỡ này đã giúp Buss duy trì tinh thần làm việc cho đội nhóm của mình làm việc và kịp thời thay đổi chiến lược theo hướng cần thiết.

3. Mô hình nào phù hợp với tập thể của bạn?

Mô hình của Hackman và Waidman chỉ tập trung vào việc hoàn thiện quá trình giải quyết công việc và hầu như không quan tâm đến những mối quan hệ giữa các cá nhân. “Vẫn biết rằng quan hệ cá nhân rất quan trọng, nhưng tôi không nghĩ rằng việc cải thiện những quan hệ đó sẽ giúp ích cho kết quả công việc”, Waidman nói.- “Mối quan hệ tốt đẹp sẽ lập tức xuất hiện, khi mọi người cùng nhau thực thi một công việc thú vị và có ý nghĩa”. Để xác định những vấn đề ảnh hưởng đến hiệu quả của đội trong “các mối quan hệ xấu”, Waidman đề nghị các nhà lãnh đạo xem xét lại mô hình tập thể ở công ty mình và từ đặt ra những câu hỏi sau:

- Mọi thành viên đã hiểu rõ mục tiêu chung của tập thể chưa?

- Nhiệm vụ mà tôi giao phó có động viên tinh thần làm việc của các thành viên, làm cho họ cảm thấy hứng thú vì được làm nhiệm vụ quan trọng chưa?

- Thành phần trong tập thể đã được lựa chọn phù hợp với mục tiêu công việc chưa?

- Tôi đã suy nghĩ về những phần thưởng sau khi tập thể hoàn thành nhiệm vụ chưa?

Tuy nhiên đối với nhiều nhà lãnh đạo, quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể chính là nguồn sức mạnh của cả đội. Các chuyên gia   nhân sự   đã thử hợp nhất hai phương pháp trên – họ cho rằng phương pháp lấy cơ sở là những mối quan hệ giữa các cá nhân có thể sẽ phát huy tác dụng trong các trường hợp sau:

- Nếu bạn tạo ra một tập thể mới từ các thành viên đến từ những “nền văn hóa” hoàn toàn khác nhau (ví dụ bạn thành lập nhóm sau khi hợp nhất một vài công ty),

- Nếu trong tập thể, trách nhiệm không được phân chia theo tỷ lệ công bằng, hợp lý và hoạt động của tập thể chỉ dựa trên công sức của “thiểu số tài năng” - những người vừa phải soạn thảo chiến lược, vừa phải theo dõi công việc thường nhật.

- Nếu tồn tại một số vấn đề không được giải quyết, hoặc được giải quyết không hiệu quả, gây ảnh hưởng tiêu cực đến các thành tích chung.

- Nếu năng suất làm việc thấp, trong khi không ai nhận trách nhiệm hướng dẫn, đào tạo những nhân viên yếu kém.

Quantri.Vn