Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân công

Sưu tầm:  cách tìm việc bán thời gian
Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân công

Chiến lược phát triển nguồn nhân công đóng vai trò rất quan yếu trong chiến lược phát triển của mọi đơn vị. Trong hành trình này, việc thu hút và giữ chân người có tài, có nhiệt huyết, muốn gắn bó với công ty thường được đặt lên hàng đầu. Bên cạnh đó, trên thực tế vấn đề này luôn là bài toán khó.
Tách biệt “hiệu quả làm việc” với “tiềm năng phát triển”

Tại Việt Nam những năm gần đây, nhiều công ty lớn dễ dàng thu hút nhân tài bằng những thư mời nhận việc quyến rũ, với mức   lương   rất cao, điều kiện và công cụ làm việc tốt, thậm chí nhiều chế độ phúc lợi còn hơn cả các tập đoàn đa quốc gia.

Dù vậy, chỉ sau một thời kì ngắn, các tuấn kiệt đều “dứt áo rời bỏ”, đa phần là vì không phù hợp với văn hóa hoặc cung cách quản lý của đơn vị. Trong bối cảnh đó, vấn đề quy hoạch   nhân sự   chủ chốt trở thành vô cùng nan giải.

Khác với doanh nghiệp Việt, ở hồ hết các tập đoàn nước ngoài, “succession planning” (nhất thời dịch là hoạch định kế thừa, tương đương với ý nghĩa quy hoạch cán bộ) là hoạt động chẳng thể thiếu trong chức năng quản lý nguồn nhân công.
 
Đây là quá trình xác định nhu cầu kế thừa,   kiếm tìm   và phát triển nhân sự nội bộ để sau một thời gian có thể cất nhắc đảm nhiệm các vị trí hiểm yếu trong tổ chức. Quá trình này luôn được tiến hành khôn cùng cẩn trọng, với sự tham gia của nhiều bộ phận, trong đó bộ phận quản trị nguồn nhân công đóng vai trò chủ đạo.

Sự khác nhau trong việc xây dựng đội ngũ kế thừa giữa cơ quan Việt và các doanh nghiệp nước ngoài còn nằm ở cách thức kiếm tìm và xây dựng hàng ngũ kế thừa. Ở công ty Việt, việc cất nhắc người kế thừa thường xuất hành từ sự nhìn nhận công trạng hoặc những nhận xét cảm tính của chủ hoặc người quản trị công ty.

Trong khi đó, công ty nước ngoài không đánh đồng hai định nghĩa performance (lâm thời dịch là hiệu quả làm việc) với potential (tiềm năng phát triển). Một nhân viên có thể hoàn tất xuất sắc nhiệm vụ ở một vị trí công tác nào đó trong nhiều năm liền, nhưng không có tức thị người đó có tiềm năng phát triển để giữ vị trí cao hơn.

Một cán bộ có thể có công lao và đóng góp rất lớn cho tổ chức khi quản trị một bộ phận nào đó, nhưng khi được cất nhắc giữ vị trí cao hơn lại không hoàn thành nhiệm vụ, làm việc kém hiệu quả, và sức đóng góp cũng giảm hẳn.

Bởi vậy, lãnh đạo cơ quan cần hết sức thận trọng khi xây dựng đội ngũ kế thừa, không nên vội vàng “đưa vào quy hoạch” một cán bộ hay nhân sự chỉ đơn giản vì người đó đang làm tốt công tác hiện tại, hoặc có sự đóng góp lâu năm.

Và có kế hoạch bài bản

Không ít công ty Việt Nam lúng túng vì cho rằng mình không có đội ngũ kế thừa, trong khi đó, nhiều công ty khác lại quá tự tin rằng mình có thừa lực lượng tại chỗ nên không cần mời gọi thiên tài từ bên ngoài.

Vấn đề cần quan hoài không phải là thừa hay thiếu, mà nằm ở chỗ phát hiện và phát triển thế nào để có được lực lượng “hậu bị” tốt. Dưới đây là một số kinh nghiệm của các cơ quan đa nhà nước.
Trước tiên, doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống kiểm tra thành tích viên chức, trong đó đặt trọng điểm vào hiệu quả làm việc (chiếm tỷ lệ 60-70%) với những mục đích và thước đo (KPI) được định lượng rõ ràng; phần còn lại là các năng lực (competence) hay kỹ năng (skill) làm việc.

Những tiêu chuẩn này phải được bàn bạc, thống nhất giữa nhân viên (người được đánh giá) với cấp quản trị trực tiếp (người đánh giá), và được phê chuẩn bởi cấp quản trị cao hơn.

Quy trình này mang ý nghĩa mục tiêu của nhân viên phải gắn kết với mục đích của cấp quản lý trực tiếp, mục tiêu của quản trị cấp dưới phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản trị cao hơn, và chung cục, mục tiêu của tất cả các cấp quản trị và viên chức phải hướng về mục tiêu của doanh nghiệp. Mặt khác, năng lực hay kỹ năng của viên chức phải là những năng lực, kỹ năng cấp thiết cho công tác.
Định kỳ hằng quý hoặc hằng năm, khi kiểm tra các mục tiêu và năng lực của cấp dưới, cấp trên cần xem xét luôn tiềm năng phát triển của họ. Tiềm năng phát triển gồm cả thị hiếu, ước muốn, mục đích nghề nghiệp, năng lực hiện hữu, và quan trọng nhất là tố chất và khả năng hấp thu (khi được   huấn luyện   ).

Một quản lý cấp trung trong một đơn vị nước ngoài hoàn toàn có thể thoải mái và tự tin khi nói với cấp trên trực tiếp của mình là anh ta muốn trở thành giám đốc điều hành đơn vị sau 5 -7 năm, mà không sợ bị “đì” hay đánh giá là “hỗn”.

Khi đánh giá được tiềm năng phát triển của cấp dưới, cấp trên trực tiếp (và cấp trên cao hơn) có bổn phận phải bổ sung cho họ những năng lực cần thiết phê chuẩn việc huấn luyện, phát triển theo một mục đích do hai bên cùng xác định.

Một kế hoạch kế thừa bài bản phải bảo đảm, mỗi chức danh cốt lõi trong doanh nghiệp đều có một nhân viên đủ tiềm năng thay thế sau một thời gian nhất định, kèm theo đó là kế hoạch huấn luyện, kèm cặp để bổ sung năng lực cấp thiết cho người kế nhiệm.

Lẽ tất nhiên, không phải ai được đưa vào diện “quy hoạch” cũng kiên cố được đề bạt, vì nhiều lý do. Một trong lý do khá phổ biến là người “cũ” chưa “đi”.

Trong trường hợp này, việc cất nhắc người đã được quy hoạch lên một chức phận tương đương ở một công ty khác trong cùng tổ chức là biện pháp hay, nhằm giữ người.

Vì trên thực tiễn, không ít nhân sự thuộc diện được “quy hoạch” nhưng không đủ nhẫn nại để chờ đợi, đành phải đi tìm cơ hội mới ở công ty khác.

Như trên đã nói, đội ngũ kế thừa không phải thiên nhiên mà có, nhưng nếu kiên tâm tìm và biết cách tìm thì sẽ thấy. Hàng ngũ này cần phải được hoạch định và phát triển theo một kế hoạch bài bản, chuyên nghiệp, với chính sách rõ ràng, sáng tỏ.

Chìa khóa thành công không gì khác hơn là xác định đúng nhu cầu kế thừa, phát hiện đúng đối tượng kế thừa, và có kế hoạch đào tạo với lịch trình hợp lý.

Đa phần các kế hoạch kế thừa thường được công khai cho chính người được quy hoạch biết, nhằm tăng động cơ phấn đấu. Ngoại giả, điều này cũng có thể gây tác dụng ngược, khi người được quy hoạch cảm thấy đã “chắc ăn” nên sinh ra ỷ lại và lơ là phấn đấu.

Đây chính là lý do để nhiều doanh nghiệp áp dụng chính sách quy hoạch nhiều ứng viên cho cùng một chức vụ, nhằm tạo môi trường thi đua. Với bất kỳ cách nào,điều cần nhấn mạnh vẫn là việc huấn luyện tăng cường năng lực, phẩm chất cho đội ngũ kế thừa ấy.

Rốt cuộc, một cấp quản trị hay một nhà lãnh đạo mai sau không nên chỉ trông vào tổ chức mà còn phải biết tự tập huấn. Một trong những tố chất được xếp lên hàng đầu, song song cũng là yêu cầu gần như bắt buộc cho mọi ứng cử viên kế thừa, là tinh thần say mê học hỏi, tự đoàn luyện, chủ động “nâng cấp” bản thân để có thể sẵn sàng gánh vác các trọng trách cao hơn.

Quantri.Vn