Văn hóa đơn vị, yếu tố vàng của thành công - HR Vietnameses

Văn hóa doanh nghiệp, nhân tố vàng của thành công

Văn hoá đơn vị chính là tài sản vô hình của mỗi tổ chức. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá đơn vị là một việc làm khôn xiết cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.
1/ Hiểu thế nào về văn hoá công ty?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một khái niệm khác về văn hoá: "Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.

Vậy văn hoá đơn vị là gì? Văn hoá đơn vị là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một công ty, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của đơn vị ấy và chi phối tình cảm, nếp nghĩ suy và hành vi của mọi thành viên của đơn vị trong việc đeo đuổi và thực hành các mục tiêu.

Cũng như văn hoá khái quát, văn hoá cơ quan có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước tiên, văn hoá tổ chức là sản phẩm của những người cùng làm trong một tổ chức và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và xử sự theo các giá trị đó. Văn hoá cơ quan còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các cơ quan và được coi là truyền thống của riêng mỗi cơ quan.

2/ Văn hoá đơn vị tại Nhật

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của đơn vị, thành tựu của đơn vị và nội dung văn hóa của doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy rằng hồ hết các tổ chức thành công đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa doanh nghiệp của mình. Có sự dị biệt giữa các nền văn hóa trong các đơn vị. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa đơn vị khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người cần lao Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một tổ chức, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác. Trong các đơn vị của Nhật Bản đều có cơ quan công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.

Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của đơn vị luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tây của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... Cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho tổ chức nên công nhân và người cần lao sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và   huấn luyện   từ nguồn vốn của đơn vị. Nâng cao hiệu suất, chất lượng và tập huấn con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa tổ chức Nhật Bản.

Có một sự khác bịêt căn bản trong tư duy của người Nhật về tổ chức. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số mệnh của một cơ quan là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của công ty tách hẳn nhau. Cổ đông đề nghị nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một thời kì ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản trị. Ngoại giả, người Nhật lại quan niệm rằng đơn vị tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong tổ chức phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Công ty là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan hoài đến lợi ích đơn vị và người làm trong công ty, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người cần lao và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của cơ quan. Nó cũng ảnh hưởng khăng khít đến việc tăng cường chất lượng và hiệu suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong đơn vị đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của đơn vị, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.

3/ Thực trạng văn hoá công ty ở Việt Nam

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và tổ chức ở nước ta còn có những hạn chế nhất quyết: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền móng dân trí thấp và phức tạp do những nguyên tố khác thúc đẩy tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hiệp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực cam đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao xoa giữa các quan điểm huấn luyện cán bộ quản trị do cỗi nguồn huấn luyện; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục tập huấn nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những nguyên tố khác thúc đẩy tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và tác động của tàn dư đế quốc, phong kiến.

Văn hoá công ty có vị trí và vai trò rất quan yếu trong sự phát triển của mỗi đơn vị, bởi bất kỳ một công ty nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, tiếng nói, tư liệu, thông tin khái quát được gọi là kiến thức thì tổ chức đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một công ty là con người mà văn hoá cơ quan là cái kết liên và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Cho nên, có thể khẳng định văn hoá đơn vị là tài sản vô hình của mỗi cơ quan. Theo ông trần Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà cơ quan trẻ) nhận xét: Văn hoá của công ty được biểu thị ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của viên chức. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn kiểm tra doanh nghiệp qua văn hoá của cơ quan đó.

Sự thành công của mỗi cơ quan, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của công ty lại được dựa trên các nguyên tố như khả năng quản trị các nguồn lực, hiệu suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá đơn vị còn phải chú trọng tới những nhân tố khách quan. Đó là việc tạo dựng thị trường, lợi ích của người tiêu thụ, được biểu hiện qua "Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu thụ”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

4/ Xây dựng văn hoá đơn vị trên cơ sở nào?

Trước tiên chúng ta phải có ý kiến cụ thể về vai trò của văn hoá cơ quan. Sự thắng thế của bất cứ một tổ chức nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc công ty những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền móng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của công ty có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền móng văn hoá. Các cơ quan khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cách tân chỉ đích thực có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi ích lợi cá nhân, còn văn hoá công ty thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.

Khi xây dựng văn hóa cơ quan cần phải có những giải pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: chính danh, tự kiểm soát, phân tách các công tác, các đề nghị. Sau đó xây dựng các kênh thông báo; xây dựng các thiết chế và thiết chế giao hội và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế phối hợp hài hoà các lợi ích để công ty trở nên ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

*) Các hạt nhân văn hóa cơ quan

Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự tương tác hỗ tương giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi công ty bắt đầu hoạt động, nền văn hóa tổ chức xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa tổ chức có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có tính chất biệt lập. Văn hóa của các tập đoàn đa nhà nước khác với văn hóa của các tổ chức liên doanh hoặc văn hóa của tổ chức gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.

*) Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp

Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các công ty chẳng thể duy trì văn hóa cơ quan mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các tổ chức học tập, tuyển lựa những khía cạnh tốt về văn hóa của các công ty khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của công ty mình và ngược lại.

*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa công ty

Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các cơ quan thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho công ty phải tuân theo. Ngoại giả, các tiêu chuẩn này có thể đổi thay khi không còn thích hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cấp thiết.

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày một gay gắt thì văn hóa cơ quan được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan yếu trong kho tài sản cơ quan và là một trong những phương tiện cạnh tranh khá sắc bén. Những cơ quan không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, đơn vị có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa tổ chức mạnh.

*) Văn hóa tập đoàn đa nhà nước

Các tập đoàn đa nhà nước có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên toàn cầu, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự kết liên giữa các chi nhánh của các doanh nghiệp đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại khí giới cạnh tranh lợi hại. Các cơ quan đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi danh và tiếng tăm cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Ngoài ra, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời kì và tiền nong. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nức tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với tượng trưng thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những giáo đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về tên tuổi, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặc dù đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.

*) Văn hóa công ty gia đình

Các đơn vị gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của cơ quan. Văn hóa tổ chức gia đình chịu tương tác của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thường nhật, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập công ty gia đình. Thành ra, văn hóa công ty gia đình chịu tương tác rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong công ty gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, công ty sinh sản giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của công ty gia đình. Đơn vị này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của tổ chức đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa đơn vị. Tổ chức này đang có triển vọng trở nên một trong những cơ quan đa quốc gia trước tiên của Việt Nam.

Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc xử sự cho đơn vị mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các doanh nghiệp không chỉ có tác dụng tác động cho tổ chức mình thực hành được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trọng tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực kết đoàn hợp đồng tập thể của tổ chức trở thành phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, tăng cường hiệu quả kinh doanh.

Theo Diễn đàn doanh nghiệp

Niềm tin đến từ đâu?

Vấn đề tin hay không tin vào cấp dưới đã làm nhức óc rất nhiều nhà quản trị. Họ luôn cảm thấy thật khó khăn mỗi khi cần ủy quyền cho một ai đó. Tại sao vậy? Lý do là các nhà quản lý không thể đặt trọn niềm tin vào viên chức, cũng như chưa có các biện pháp quản trị phù hợp nhằm tăng cường niềm tin vào họ. Các chuyên gia tâm lý cho rằng, lòng tin gần như đồng nghĩa với nguy cơ. Một nhà lãnh đạo càng có uy tín, và tài sản kinh doanh phụ thuộc vào đội ngũ hoạt động càng nhiều, thì vấn đề đặt niềm tin vào nhân sự càng khe khắt. Sự nghiệp kinh doanh của mỗi người như một trò đánh cược lớn, trong khi đó, khả năng xây dựng mối quan hệ tin cậy lại quá ít.

Niềm tin đến từ đâu?

Khi được hỏi, các nhà lãnh đạo thường khẳng định rằng họ hoàn toàn tin tưởng vào người của mình, không lo sợ chuyện nhân sự tìm cách phản nghịch, hay nghi ngờ họ có thể gây nên những điều ác hại cho cơ quan. Họ muốn tin vào nhiều người hơn, nhưng việc đặt lòng tin vào ai đó lại không hoàn toàn đơn giản. Theo các nhà tâm lý, con người có hai cách để đặt niềm tin vào người khác, thứ nhất là trên cơ sở những động cơ tình cảm, thứ hai là dựa vào nhận biết về năng lực của họ.

Những động cơ tình cảm, có thể được hiểu là giá trị của đối phương mà bạn cảm nhận được trong giao dịch, bạn cho rằng thích hợp và từ đó thiết lập nền tảng cho mối quan hệ. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh, thì việc đặt niềm tin trên cơ sở nhận mặt về năng lực của người khác lại tỏ ra quan trọng hơn. Cũng từ kết quả của cuộc dò hỏi quan điểm của các nhà quản trị công ty, phần đông các nhà quản trị đều đặt niềm tin dựa trên năng lực của viên chức cấp dưới.

Mặc dù vậy, theo quan điểm các nhà tâm lý, vấn đề lại nằm ở chỗ các cơ quan gặp rất nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực nhân sự của mình. Ở đây có hai căn nguyên:

- Thứ nhất, tính ích kỷ và tự thị khiến cho con người cho rằng mình có thể làm việc tốt hơn người khác. Một mặt, tâm lý này tạo động cơ liên quan mỗi người khi họ bắt đầu thực hiện công tác của mình. Mặt khác, nó làm nảy sinh vấn đề là điểm hay của mỗi người cũng có thể chính là điểm yếu của người đó. Bởi thế bạn hãy biết tin vào người khác để điều hành công việc.

- Thứ hai, đa số các nhà quản trị đơn vị nắm vững quá nhiều kỹ năng, họ có thể thiết kế phần mềm, biết tích trữ của cải và biết cách bán bất kỳ thứ gì để kiếm ra tiền, thế mà người ta lại không   đào tạo   cho họ kỹ năng đánh giá năng lực - một kỹ năng rất quan yếu tạo nên sức mạnh của nhà quản lý.

Kiểm tra năng lực viên chức

Bạn có thể cho rằng việc tin hay không tin một ai đó là do thực chất thiên nhiên và chẳng thể đổi thay. Trong thực tế, niềm tin, đặc biệt là tin cậy về năng lực của người khác, lại được bộc lộ trong hành vi và cách xử sự của con người, do đó, con người có thể nhận mặt được. Bạn hãy dành thời kì theo dõi hành động của nhân sự cấp dưới. Nếu bạn đã làm tốt nhiệm vụ   tuyển dụng   nhân sự, bạn sẽ nhận ra được người nào có thể tự quản trị được phần việc của mình, thậm chí họ còn có cách giải quyết vấn đề khác hẳn bạn. Đó chính là năng lực và khả năng đích thực của nhân viên đó. Còn nếu bạn không hài lòng với những gì cấp dưới làm, thì hãy chóng vánh tập huấn và chấn chỉnh lại. Có thể bạn cũng không cấp thiết phải trực tiếp làm công việc theo dõi, với nhân cách một nhà quản trị, bạn có thể lập nên một nhóm tư vấn, hay một ban quản lý có nhiệm vụ tương trợ bạn trong hoạt động đánh giá năng lực nhân viên.

Nhận mặt đúng đắn về động cơ tình cảm

Như đã nói ở trên, động cơ tình cảm ở đây là những giá trị của người khác mà bạn cảm nhận được trong quá trình tiếp xúc và là những giá trị tạo được niềm tin cho bạn. Bạn sẽ cảm thấy im tâm hơn, nếu như bạn có thể tin một ai đó trên cơ sở những động cơ tình cảm và nhận diện về năng lực làm việc. Tuy nhiên, chúng ta có thể kiểm tra trực tiếp và rõ rành năng lực của nhân viên, nhưng rất khó có cơ sở chắc chắn về những giá trị mà mình cảm nhận qua giao tiếp. Trong kinh doanh, rất ít khi các nhà quản lý đặt niềm tin trên dựa vào động cơ tình cảm, nó chỉ được phát triển hơn khi giữa hai bên đã xây dựng được uy tín và sự tin cậy về năng lực của nhau.

Vì vậy, khi không đoán được chuẩn xác động cơ tình cảm của nhân viên để đặt niềm tin, nhà quản trị thường dựa vào cảm tính chủ quan của họ. Chả hạn như bạn có thể nói thẳng với nhân sự là bạn không thích những ngưòi huênh hoang, dám cam đoan là có thể thay đổi mọi thứ. Bạn có thể giao cho nhà quản lý những quyền hạn thích hợp, ngoài ra bạn hãy nhân sự giữ lại cho mình quyền thải hồi khi cần thiết. Đó là nguyên tắc “tin tưởng không tuyệt đối” mà các cơ quan cần nắm vững trong thời đại mà các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau được thiết lập một cách chóng vánh.

Rối rắm với những mối quan hệ gia đình

Khi cảm thấy khó đặt niềm tin và uỷ quyền cho viên chức của mình, có thể bạn sẽ nghĩ đến giải pháp họ hàng thân thích? Bạn phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định! tại sao ư? nguyên nhân là bạn có thể biết rất rõ về người bà con đó, về năng lực cũng như có được những giá trị tình cảm, nhưng những sai trái của họ trong kí vãng có thể sẽ ám ảnh trong đầu bạn, và luôn tạo cho bạn cảm giác hồ nghi. Chả hạn bạn sẽ không thể và không bao giờ đặt niềm tin trọn vẹn vào cô cháu gái đã từng ăn cắp của bà nội ngay từ khi lên 10... Hơn nữa, thành viên trong gia đình thường mang trong mình những hiềm khích, cũng như tạo nên nguyên nhân gây bất hoà trong công ty. Các chuyên gia sản vấn cho các tổ chức gia đình khuyên rằng trong trường hợp đó, bạn nên có “con mắt theo dõi” đối với bất kỳ vị trí công việc nào.

Không ai cho rằng việc một mình điều hành kinh doanh lại có thể mang lại hiệu quả tốt. Trong thời đại này, cho dù lòng tin có đồng nghĩa với nguy cơ cao thế nào đi nữa, thì bạn vẫn có thể biết cách đặt niềm tin vào cấp dưới và giao cho họ những quyền hạn ăn nhập. Niềm tin, trước nhất phải được xây dựng trên cơ sở đánh giá năng lực cá nhân, sau đó mới tính đến những động cơ tình cảm do bạn cảm nhận một cách chủ quan, kể cả với người có quan hệ gia đình. Nếu bạn trang bị cho mình kỹ năng theo dõi hoặc thiết lập được hàng ngũ giúp bạn đánh giá năng lực nhân viên, trên cơ sở đó đặt niềm tin vào họ, bạn sẽ là một nhà quản trị thành công.

(Dịch từ The INC magazine)

Tương tác của sự đổi thay đến tiến trình quản lý nguồn nhân lực - Hr news

Ảnh hưởng của sự thay đổi đến tiến trình   quản lý nguồn nhân công

Chúng ta đang ở trong một thế giới đầy rẫy những biến đổi, mà những biến đổi đó luôn thúc đẩy đến chúng ta. Nhận thức chóng vánh và đúng đắn về những đổi thay để có thể thực hành quá trình quản lý nguồn nhân lực một cách nghệ thuật là mong muốn và là nghĩa vụ của các nhà quản lý.

Đặc điểm của doanh nghiệp "cũ”:

Về cơ bản là một hệ thống quan liêu với những đặc trưng căn bản như sau:

- Các vị trí và công việc được chuyên môn hóa

- Hệ thống thứ bực chính thức

- Các lệ luật và thủ tục vận hành được tiêu chuẩn hóa

- Biên cương giữa các phòng ban rõ ràng

- Các hoạt động được tiêu chuẩn hóa :   đào tạo   , sự nghiệp , phần thưởng …

Đòi hỏi của công ty ngày nay :

- Đầu tư cho tương lai … nhưng phải đạt những tiêu chuẩn của hiện tại.

- Chấp nhận rủi ro … nhưng không được thất bại nghiêm trọng.

- Nâng cao chất lượng hiệu quả công tác … nhưng phải quan tâm hơn nữa đến người cần lao.

- Biết tất cả chi tiết … nhưng đồng thời phải biết ủy quyền.

- Hết dạ vì tầm nhìn … nhưng phải năng động và thích nghi.

- Hãy là người lãnh đạo … nhưng phải biết lắng tai.

- Làm việc hết mình và phải thành công … nhưng phải biết chăm nom gia đình.

P5media.Vn

Tham khảo từ : http://www.Luanvannhansu.Net

Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng hào kiệt - Hr news

Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng tuấn kiệt

Theo Brian Tracy, các chuyên gia   viên chức   ước tính rằng một lần   tuyển dụng   thất bại sẽ làm cho tổ chức tổn thất một khoảng chi phí từ 3 đến 6 lần tổng thu nhập hàng năm của viên chức đó. Phí tổn này bao gồm tất cả các khoán tổn phí và thời gian   tuyển dụng   ,   tập huấn   , quy trình xử lý khi họ không đáp ứng đề nghị của công tác và cả những thiệt hại trong quá trình tìm một người thay thế.

Vậy vai trò của nhà lãnh đạo đơn vị trong việc   tìm kiếm   và giữ chân người tài như thế nào?

Tuyển

Trước nhất, chính CEO, tức thị người Lãnh đạo cao nhất, phải là người tuyển đúng hàng ngũ quản trị cao cấp và trung thích hợp với định hướng phát triển của đơn vị mình. Đây là những người đóng vai trò then chốt trong những hoạt động của công ty, nên nếu họ là người phù hợp, họ sẽ biết chọn cho mình những nhân sự phù hợp.

Khi chọn lọc đội ngũ cho mình, CEO phải biết ai có thể đảm nhiệm được vai trò gì trên chuyến xe của mình. Nếu người CEO không có khả năng lựa chọn đúng người, chuyến xe của ông sẽ chẳng thể đi đến đích. Ngoài những kỹ năng, tri thức chuyên môn ra, đội ngũ lãnh đạo phải đáp ứng được những tiêu chí như thế nào về tính cách, thái độ với công việc cũng như chừng độ ăn nhập với văn hóa tổ chức? Họ có chia sẻ tầm nhìn với Lãnh đạo của mình không? Họ có tin vào mục đích và giá trị then chốt của tổ chức không? Nếu họ không tin vào tầm nhìn cũng như không thể sống với những giá trị then chốt của doanh nghiệp, họ không thể cùng người Lãnh đạo san sẻ những khó khăn, thử thách trên chuyến hành trình. Chính thành thử, Jim Colling kết luận “ Con người không phải là tài sản lớn nhất, mà con người phù hợp mới là tài sản to nhất” trong “ Từ tốt đến vĩ đại”.

Khi đội ngũ Lãnh đạo cao cấp và trung hiểu và sống với mục đích, giá trị  của đơn vị, họ sẽ tìm những người cùng chí hướng để giúp họ đạt được mục tiêu đó. Hiệu ứng đó lan tỏa và hiệu quả hơn nhiều khi CEO không có đội ngũ Lãnh đạo giỏi.

Dụng

Sử dụng hào kiệt là một nghệ thuật. Mà nghệ thuật đòi hỏi sự khéo léo, tinh tế và kiên nhẫn.

Những người giỏi thường thích thách thức. Họ luôn muốn phá vỡ lẽ những giới hạn, đưa ra ý tưởng mới, tạo nên sự đột phá và đặc biệt, họ không sợ thất bại. Chính thành thử, Lãnh đạo phải đưa ra cho họ những thử thách mới, tạo điều kiện để họ mở rộng khuôn khổ công tác ngày nay của họ và tạo một môi trường an toàn cho họ phạm sai lầm. Vì chính những bài học từ thất bại sẽ giúp những cá nhân xuất sắc học và phát triển nhanh hơn khi họ học  từ những thành công. Ngoại giả, việc này đòi hỏi ở người Lãnh đạo sự nhẫn nại trong huấn luyện và tương trợ. Nếu không, họ sẽ không còn muốn những thử thách, không dám ra quyết định và rốt cục họ sẽ không còn nồng nhiệt cống hiến. Hoặc họ sẽ ra đi để tìm đúng những Lãnh đạo họ cần.

Những người giỏi luôn muốn được đánh giá đúng. Sự nhìn nhận từ Lãnh đạo sẽ tạo động lực cho thiên tài cống hiến và phát triển. Những ý kiến phản hồi về công tác sẽ giúp họ có cái nhìn tốt hơn về công việc họ đang làm, những điểm cần hoàn thiện cũng như những thành tựu họ đã đạt được. Ngoại giả, để nhìn nhận và kiểm tra đúng thiên tài, nhà Lãnh đạo phải thật sự quan tâm đến nhân sự. Sự quan tâm sẽ giúp người Lãnh đạo hiểu từng nhân viên của mình, kết hợp với sự tinh tế trong việc đánh giá làm cho lời khen tặng hay phê bình kiểm tra hơn gấp nhiều lần.

Những người giỏi sẽ đề nghị Lãnh đạo của mình cũng giỏi. Nguyên tắc giới hạn trong thuật Lãnh đạo cho thấy, Lãnh đạo phải luôn giỏi hơn nhân viên. Nếu một Lãnh đạo không tiếp tục phát triển chính mình, nhân viên sẽ rời bỏ anh ta để tìm đến một Lãnh đạo đủ tầm để có thể học hỏi và phát triển. Chỉ khi nào nhà Lãnh đạo giỏi hơn viên chức, họ mới có thể nhân ra những điểm viên chức cần hoàn thiện và giúp họ phát triển hơn. Ngoài ra, việc liên tiếp học hỏi và hoàn thiện mình chính là cách mà một Lãnh đạo làm gương cho nhân viên. Họ chẳng thể đề xuất nhân viên hoàn thiện trong khi mình không hề quan hoài đến việc học hỏi và phát triển.

Những người giỏi không muốn ngồi một chỗ. John C.Maxwell trong “ Leadership Gold” ví nhân kiệt như những con đại bang, luôn muốn chinh phục những đỉnh cao nhất. Họ không bao giờ hài lòng với một vị trí. Họ luôn có những tham vọng bay cao hơn và xa hơn. Nhà Lãnh đạo giỏi phải biết tạo ra những sân chơi thật sự cho những người giỏi. Hãy giao cho họ nhiều việc hơn, cho họ nhiều thử thách hơn, và khi họ thành công, hãy đem đến cho họ những cơ hội thăng tiến. Nhàm chán công việc hiện tại, đó là một trong những nguyên cớ khiến một nhân tài ra đi.

Kỷ Yếu Ngày nhân viên Việt Nam - Vietnam HRDay
Hà Huệ Chi
Director of Marketing & Operations: VietNamWorks.

Quản trị nhân sự khi giám đốc kiêm quản trị   nhân viên

Thực tại cho thấy khi đơn vị có lực lượng nhân sự trên 50 người thì phòng ban   viên chức mới   thật sự trở thành cần thiết và có thể phát huy hết chức năng. Với quy mô nhỏ, ít người hơn, một tổ chức vẫn có thể quản trị tốt nhân viên của mình mà không phải thiết lập bộ phận nhân viên. Dưới đây là các chỉ dẫn của chuyên gia viên chức về việc quản lý viên chức khi không có phòng ban nhân sự:

Các hướng quản lý nhân viên khi không có bộ phận nhân viên

1. Trước hết, cần xác định xem ai có thể cáng đáng chức năng quản lý nhân viên như một Giám đốc viên chức thực sự. Thật ra nghĩa vụ này có thể được giao cho một hay nhiều người cùng phụ trách. Vấn đề chỉ là ai đảm nhiệm thì người đó cần tìm hiểu một số thông báo về Luật cần lao cùng các quy định tác động. Thường ngày, tại các doanh nghiệp nhỏ, giám đốc cũng là người quản lý nhân sự.

2. Tiếp theo, cần xây dựng danh sách các quy định, thỏa thuận trong nội bộ tổ chức, chế độ   lương   , thưởng, giờ làm việc, phụ cấp, lương ngoài giờ (nếu có), cấp bậc nhân sự, số ngày phép, bảo hiểm… Nên tham khảo các văn bản pháp quy để đảm bảo mọi quy định có lợi nhất cho đơn vị và đều hợp lệ.

3. Lập hồ sơ nhân viên, bao gồm tất cả những thông báo ảnh hưởng như ngày khởi đầu làm việc, ngày được tăng lương, ngày thăng chức, ngày được tham dự chế độ bảo hiểm, các đánh giá hiệu quả công tác, số lần được thưởng,… Việc này sẽ giúp người quản trị hiểu rõ viên chức của mình về mọi mặt, đồng thời là những thông tin cần tham khảo lại khi cần có sự đổi thay về nhân sự.

4. Xác định xem ai sẽ chịu trách nhiệm quản trị việc trả lương cho toàn thể nhân viên, chi trả vào ngày nào, bằng hình thức nào (trực tiếp hay chuyển khoản). Việc này có thể do phòng ban kế toán đảm nhiệm. Lưu ý rằng, một số thu nhập khác ngoài lương như lợi quyền đặc biệt, thưởng… thì không nên chi trả cùng với lương.

5. Quy trách nhiệm cụ thể về việc tập huấn và hướng dẫn nhân viên mới cho một người cụ thể. Đồng thời cần thông tin cho viên chức mới về lợi quyền, nghĩa vụ của người lao động cũng như những chính sách của tổ chức.

6. Có bảng quy định mức thưởng và trường hợp thưởng đặc biệt. Muốn xây dựng quy định về các chế độ này, đầu tiên cần có bản mô tả công tác, trách nhiệm rõ ràng cho từng vị trí. Thường ngày, mọi người nghĩ rằng nên thiết lập chế độ thưởng thêm ngoài lương, hoặc tăng lương để khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, có ý kiến cho rằng với số lượng viên chức tổ chức ít hơn 50 người thì việc này không cấp thiết. Nếu số viên chức ít hơn 20 người thì theo các chuyên gia là hoàn toàn không cần xây dựng các quy định về chế độ thưởng, mà có thể thưởng hoặc tăng lương dựa theo tình hình hoạt động cụ thể của đơn vị.

7. Nên xây dựng một hệ thống thông báo nội bộ. Bất kỳ thay đổi nào về nội quy, chế độ làm việc, lợi quyền, trách nghiệm của người cần lao và cả những điều luật mới do chính quyền ban hành cũng cần được phổ thông rộng rãi đến toàn thể nhân viên.

8. Một chức năng quan trọng của bộ phận nhân sự là tuyển người. Nhưng tại các doanh nghiệp nhỏ, hoạt động ổn định thì thuê càng ít người càng tốt, trong thời hạn tối đa là một năm. Một số doanh nghiệp chịu sự cạnh tranh gay gắt lại chỉ chú trọng giữ chân các nhân viên cũ. Dù doanh nghiệp có bất kỳ chính sách nhân sự nào thì phương pháp phỏng vấn, tuyển chọn và phân bổ công việc một cách chính xác vẫn đóng vai trò rất quan yếu. Việc kiểm tra sai, dẫn đến thuê viên chức không phù hợp sẽ gây lãng phí rất nhiều cho công ty. Cho nên, khi không có phòng ban nhân sự, nên xác định ai sẽ là người chịu trách nhiệm chính cho công việc quan yếu này, các phần việc còn lại đơn giản hơn có thể giao cho bất kỳ ai kiêm nhiệm. Người đảm nhiệm việc thuê viên chức phải nắm rõ các quyền lợi, nghĩa vụ và quy trình làm việc của vị trí đang cần   tuyển dụng   , song song phải có khả năng thương thảo khi thỏa thuận mức lương sao cho có lợi nhất cho doanh nghiệp mà vẫn làm ứng viên hài lòng.

Bên cạnh đó vẫn còn những công tác khác, nhưng kém quan trọng hơn như công ty tiệc, đi chơi, du lịch dã ngoại để giúp nhân viên tổ chức đoàn kết hơn… nhưng những việc này hoàn toàn có thể ủy thác cho ai đó tích cực đảm đang. Giám đốc đã là người đứng mũi chịu sào cho tất cả mọi hoạt động của tổ chức thì nên chọn một người tin cậy để đảm đương công việc   quản lý nhân sự   là tốt hơn cả.

Quantri.Vn

Thu hút tài năng mà không làm tăng gánh nặng tài chính - Hr Froum

Thu hút người tài mà không làm tăng gánh nặng tài chính

Trả   lương   cho nhân viên đúng với mức họ đáng được hưởng có thể là một thử thách đối với bất kỳ một doanh nghiệp nhỏ nào. Bạn nói bạn muốn làm việc với những người giỏi nhất. Nhưng làm thế nào để bạn có thể mời gọi được những anh tài giỏi nhất mà vẫn không khiến cho tình hình tài chính của bạn trở nên lảo đảo?

Hầu hết chủ các doanh nghiệp nhỏ tìm hiểu viên chức mong chờ điều gì, thường là trong buổi phỏng vấn, Bill Coleman, Phó ban khen thưởng của Salary.Com cho biết. Đừng đợi viên chức mai sau của bạn tự định giá cho họ. Với một vài sự điều tra và chuẩn bị, bạn sẽ biết thị trường trả như thế nào và có thể sẵn sàng trả một cách cạnh tranh mà không ảnh hưởng đến ví tiền tài bạn.

1. Biểu thị chi tiết công việc

Trước khi quyết định mức lương cho một viên chức hay một vị trí, bạn cần dành thời gian để gạch ra những bổn phận của công việc đó. Điều này có nghĩa viết một bảng biểu thị công việc chi tiết để bạn không bị rơi vào tình trạng đưa cho một viên chức quản lý với mức lương của một trợ lý. “Các ông chủ nhỏ thường rơi vào tình huống rất buồn cười: Họ đang   tìm kiếm   một nhân viên nhưng ứng cử viên lý tưởng là ai đó có thể làm công tác này song song cũng có thể làm một đống các công việc khác”, Coleman nói.

2. Kiếm tìm nguồn dữ liệu thị trường

Một khi bạn đã có một ý tưởng rõ ràng về bổn phận mà nhân viên phải đảm đang, bạn nên nghiên cứu xem những tổ chức khác đang trả cho vị trí rưa rứa như thế là bao nhiêu. Bạn có thể biết được số tiền chuẩn xác phê chuẩn nhiều nguồn tin khác nhau. Điều đặc biệt quan trọng là lần theo dấu vết của thông báo trọng điểm nhất mà bạn tìm thấy. Luôn luôn kiếm tìm những cuộc thăm dò trọng tâm. Ngoại lệ duy nhất là nếu bạn có một công nghệ độc quyền và bạn cần một viên chức kỹ thuật trong số những người giỏi nhất thế giới. Nếu tương lai của đơn vị cần có một trong những người giỏi nhất trong hàng ngũ của mình, bạn có thể tham khảo mức lương ở cấp nhà nước.

Sau khi đã có những con số thống kê trong tay, hãy so sánh chúng với những gì bạn đang trả cho viên chức. Nếu bạn trả trong khoảng này, bạn đang đúng. Bạn không cần phải đưa ra một con số ở hàng đầu, đặc biệt nếu bạn không tin là bạn có thể duy trì được nó.

“Trả lương có tính cạnh tranh giống như một chiếc vé để tham gia vào trò chơi,” Fred Lange, chủ toạ HR Architect, đơn vị tham vấn nguồn nhân công đặt tại San Anselmo, Calif cho hay. “Nếu bạn ở trong vòng 20% của những gì mà thị trường trả, bạn đang trả một mức lương có tính cạnh tranh. Nếu không, bạn cần xem lại cấu trúc lương bổng của mình”.

3. Tăng mức lương căn bản

Những phương pháp khen thưởng khác như cổ vũ, phần thưởng và phân chia lợi nhuận cũng có thể được sử dụng để lôi kéo và giữ chân viên chức. Những chương trình này có thể đặc biệt quan trọng đối với các đơn vị nhỏ-nơi chẳng thể trả mức lương ở hàng cao nhất. Và bạn cần có chìa khoá để sử dụng chúng một cách hiệu quả. Phần thưởng và cổ vũ có thể được trả vào cùng thời khắc hàng năm, bất chấp viên chức có xứng đáng hay không có thể biến thành sự trông mong nhiều hơn là sự thưởng công. Theo nghĩa này, chúng trở nên một phần thưởng căn bản nhiều hơn là tính khích lệ. “Lương căn bản là phương tiện dễ nhất, và tất cả mọi người đều hiểu điều đó nhất. Vấn đề là một khi bạn tăng lương căn bản của một người, về căn bản bạn có 2 ngày tác động. Ngày mà bạn trả lương cho nhân viên và ngày mà lương vào account của nhân viên”, Daniel Moynihan, một nhà tham vấn tại Compensation Resources in Upper Saddle River, N.J cho biết.

Điều này có nghĩa bạn cần chắc chắn rằng khoản thưởng thêm phải được trả đúng người xứng đáng. Giữ bảng công việc của viên chức mà với nó bạn có thể kiểm tra năng lực của họ. Hệ thống này sẽ làm cho việc tính lương trở thành rất rõ ràng đối với bạn và cả viên chức: họ đã làm được bao lăm cho doanh nghiệp thì được hưởng đúng như thế.

4. Đừng bỏ sót những khoản thưởng phi tài chính

Có nhiều cách khác nhau để khen thưởng một nhân viên mà không cần phải trả tiền. Những đơn vị nhỏ có thể trao cho nhân viên bổn phận cao hơn và thăng tiến nhanh hơn. Đối với một số nhân viên, sự gia tăng trách nhiệm có thể cũng giá trị như tăng lương vậy.

Trong những công ty nhỏ, việc tham dự vào những quyết định chiến lược thường đơn giản hơn vì tất cả mọi việc, trong nhiều trường hợp chỉ diễn ra trong một căn phòng. Quyết định quan yếu được đưa ra với sự tham dự của mọi người. Và điều đó là có giá trị, đặc biệt đối với người mới vào bởi đó là điều chứng minh họ được công ty coi trọng.

Một góc cạnh khác để tạo ra lợi thế là sự linh động. Không chỉ viên chức có thể thăng chức nhanh trong một doanh nghiệp nhỏ mà họ còn có thể tìm thấy sự thăng bằng tốt hơn giữa công tác và cuộc sống bằng cách tạo cho họ điều kiện làm việc tốt nhất, phù hợp tối đa đối với từng viên chức.

Bạn phải trả một mức lương xứng đáng, bạn có thể biến đơn vị mình thành một nơi lý tưởng để làm việc bằng cách bảo đảm rằng những cách khen thưởng là theo hướng hăng hái, công bằng đối với mọi viên chức.

Quantri.Vn

Các hoạt động   quản trị nguồn nhân công   trong tổ chức

01. Hoạch định nguồn nhân lực

02. Phân tích công tác

03. Diễn tả công tác

04. Phỏng vấn

05. Trắc nghiệm 06. Lưu trữ giấy tờ

07. Định hướng công tác

08.   Huấn luyện   tập huấn công nhân

09. Bình bầu kiểm tra thi đua

10. Bồi bổ tăng cường trình độ

11. Quản trị tiền   lương

12. Quản trị tiền thưởng

13. Quản trị các vấn đề phúc lợi

14. Công đoàn

15. Thu hút nhân viên tham gia quản lý công ty

16. Đánh giá công việc

17. Ký kết hợp đồng lao động

18. Giải quyết khiếu tố cần lao

19. Giao tiếp   nhân sự

20. Thực hành các thủ tục, thôi việc , nghỉ hưu …

21. Kỷ luật nhân viên

22. Ảnh hưởng sáng kiến , chương trình kỹ thuật

23. Chương trình trông nom sức khỏe, y tế, an toàn cần lao

24. Điều tra ý kiến của nhân viên.

P5media.Vn

Chiến lược giữ người của start-up Zalora Việt Nam - HR

Chiến lược giữ người của start-up Zalora Việt Nam

thu nhận vị trí điều hành một công ty thương mại điện tử khi chưa có nhiều kiến thức về kinh tế lẫn kinh nghiệm quản lý, nhưng chỉ sau 2 năm, Nguyễn Phương Anh đã định hình văn hóa cho đội ngũ nhân sự hơn 250 người tại Zalora Việt Nam.



Làm cách nào để một người vừa trẻ tuổi đời vừa trẻ tuổi nghề có thể xây dựng và ổn định một đơn vị khởi nghiệp (start-up) với hàng trăm nhân viên như thế?

chia sẻ với chúng tôi, giám đốc điều hành của Zalora Việt Nam nhấn mạnh, ý chí học hỏi không ngừng là điều quan trọng nhất giúp chị từng bước vững vàng hơn trong vai trò quản lý và điều hành một tổ chức.

Được biết, chị bắt đầu sự nghiệp với vị trí một nhiếp ảnh gia, biên tập viên ảnh tại ELLE. Làm cách nào chị có thể kiểm soát được công tác trong hai năm trước hết làm quản lý Zalora?

Đúng là sau khi trở về Việt Nam từ Đức, tôi làm việc tại Elle với vai trò biên tập viên hình ảnh. Một phần của công việc là công ty các buổi chụp hình cho tạp chí.

Tại Zalora, ban sơ tôi đảm đang vị trí giám đốc sinh sản, đơn vị chụp hơn 500 sản phẩm mỗi ngày. Thời gian đầu chỉ quản lý 6 viên chức nhưng do chưa có kinh nghiệm nên tôi không biết làm gì với họ.

Khi đó, khởi đầu mỗi ngày tôi giao việc cho mọi người, mất rất nhiều thời kì để giảng giải các đề xuất. Đến cuối ngày khi mọi người đã về hết, tôi kiểm tra lại thì phát hiện ra công việc chưa đạt kết quả như mong muốn. Thế là tôi lại mất thêm 8 tiếng để… làm lại từ đầu. Ba tháng đầu tiên rất găng tay vì không biết phải chỉ dẫn thế nào để mọi người có thể làm tốt công việc được giao.

Sau này, khi bộ phận đã lên hàng trăm nhân sự, sức ép càng gia tăng. May thay, kinh nghiệm tổ chức sinh sản, đơn vị công việc cá nhân khi còn làm bên Elle đã giúp tôi ổn định bộ máy nhân sự sau đó tại Zalora.

Trong hai năm đầu làm quản lý này, có những bài học nào chị có thể san sớt với bạn đọc được không?

Các start-up thường làm việc trong tình trạng rất bao tay do phải chịu nhiều sức ép từ nhà đầu tư. Mọi quyết định của đơn vị phải được đưa ra rất chóng vánh, kể cả vấn đề tuyển dụng nhân sự.

Bạn biết đấy, một start-up không có thời gian để lập ra kế hoạch chi tiết cho 2-3 vòng phỏng vấn nhằm tuyển lựa được ứng cử viên phù hợp nhất. Nhiều lúc chỉ cần mình có ấn tượng tốt với một ứng viên nào đó thì trong vòng 2 phút sẽ nhận vào làm ngay.

Trong khi đó, thời kì đầu xây dựng một trang thương nghiệp điện tử đòi hỏi sự giao hội gần như tuyệt đối của các viên chức, khiến cho họ không còn thời gian riêng dành cho sự phát triển những kỹ năng cá nhân - điều rất cần cho sự phát triển toàn diện của mỗi người, nhất là những người trẻ. Thế là cũng rất nhanh, nhiều người đã đi khỏi công ty.

Điều này đã gây tổn hại cho hình ảnh của Zalora trên thị trường. Các cần lao không muốn xin việc vào Zalora vì cảm thấy khó tìm được sự ổn định. Nó cũng làm cho nhiều viên chức của Zalora rơi vào trạng thái mỏi mệt khi thấy khó thể cân bằng giữa công việc và gia đình.

Tôi khuyên các start-up nên đầu tư nhiều hơn cho khâu tuyển dụng nhân sự ngay từ đầu, và chú trọng hơn vào việc xây dựng những chính sách nhân sự tốt để tìm cho được và cũng giữ cho được người ăn nhập với doanh nghiệp.

Về lý thuyết, quản trị nhân sự không phải chỉ là vấn đề doanh nghiệp công tác mà còn bao gồm cả khâu thúc đẩy với con người. Chị đã ở nước ngoài khá lâu trước khi về Việt Nam làm việc. Chị có gặp khó khăn gì trong việc thực hành khía cạnh thứ hai của quán trị nhân sự trong quá trình quản lý?

Bài học lớn nhất của tôi khi mới về nước là phải hòa nhập với thị trường mình đang làm, phải hiểu ngôn ngữ, văn hóa, con người. Tôi nhận ra cách làm việc của người Việt Nam rất khác với người Đức. Nếu người Đức chính trực, sòng phẳng phân bua điều họ không thích thì những va chạm như vậy tại Việt Nam chưa chắc đã tốt. Nhiều lúc mình phải hạn chế, không thể hiện quan điểm quá thẳng thắn.

Tôi cho rằng để có thể thực hiện tốt chức năng quản lý, đầu tiên phải biết lắng tai, tiếp theo phải xác định được ý nghĩa thực thụ của những điều nghe được.

Tại Zalora, chúng tôi có những buổi họp định kỳ hàng tháng, được gọi là “360 độ” dành cho các quản lý. Mọi người có thể nói hoặc viết ra những điều uẩn khúc, các quan điểm của mình về tất cả các vấn đề trong hoạt động của đơn vị.

Nhờ nghe và đọc kỹ tất cả những nhận xét của viên chức, tôi nhận ra nhiều lúc mình hơi nóng nảy và đòi hỏi viên chức quá cao. Khi bị đánh giá là không đạt yêu cầu, mọi người sẽ dễ bị mất cảm hứng làm việc. Vì vậy về sau, vào những lúc tình huống hơi găng tay thì tôi chọn cách dừng lại, để cơn bao tay trôi qua thì mới quay trở lại giải quyết vấn đề.

Như chị đề cập, người Việt có lề thói không nói ra hết những gì mình nghĩ. Vậy thì ngoài biết lắng nghe, quản lý nên làm gì để viên chức thực thụ nói ra điều họ đang nghĩ, theo chị?

Đúng là viên chức nhiều lúc rất sợ sếp. Đến tận hôm nay tôi tin rằng kể cả tại tổ chức cởi mở nhất - nơi việc bộc bạch quan điểm cá nhân không liên quan gì đến chính cá nhân đó thì vẫn còn nhiều người không dám nói hết quan điểm của mình.

Để giải quyết điều này cần sự đổi thay nhận thức từ cả hai phía. Trong đó, vai trò to nhất thuộc về người quản lý - tạo môi trường cho nhân viên san sẻ quan điểm. Tôi rất quan hoài đến việc tạo ra văn hóa này cho Zalora.

Tôi muốn mọi người cảm nhận được rằng tất cả các ý kiến đều được quan tâm, bất kể đó là của thực tập sinh, người quản lý hay một viên chức thường nhật. Quản lý phản hồi càng nhiều thì viên chức càng tự tín để chia sẻ.

Vậy sau khi đã xây dựng được văn hóa đơn vị, tiêu chí tuyển dụng của chị là gì?

Zalora cốt tử tìm những người ý chí. Vì ý chí là điều chẳng thể huấn luyện được. Nếu một người không có ý chí, không muốn làm nhiều, không muốn trở thành người thành công, không có đường hướng thì rất khó để đào tạo. Với tôi, tìm được những người có ý chí muốn học hỏi là điều rất đáng quý.

Điều thứ hai chúng tôi cần ở ứng cử viên là khả năng phân tích. Năng lực này sẽ giúp một người không chỉ nhanh chóng giải quyết công việc một cách thường nhật mà còn đấu tranh được với thử thách lớn nảy sinh trong quá trình làm việc.

Và rút cục, ứng cử viên phải hòa đồng với mọi người, không đặt cái tôi lên quá cao.

Zalora không chú trọng nhiều đến chuyên môn, chuyên ngành học của ứng cử viên, vì đó là điều có thể huấn luyện được. Phương Anh trước khi về Zalora chưa hề học về kinh tế, thậm chí không biết Excel hay PowerPoint là gì, nhưng vẫn làm việc được. Tôi không đặt nặng yếu tố kỹ năng hay kiến thức, vì tin rằng nếu người ta có ý chí thì sẽ làm được điều mà mình mong muốn.

Chị đã nói rằng chị đánh giá cao những người có ý chí muốn học hỏi. Trên thực tiễn có những người sau một thời gian gắn bó với một đơn vị, khi cảm thấy đã không còn gì để học nữa thì chuyển việc sang nơi khác, để học tiếp. Chị nghĩ thế nào về điều này?

Không phải một viên chức cứ phải ở với mình 10 năm mới là một nhân viên tốt. Có những người chỉ gắn bó với mình 3 năm là đi rồi, nhưng cũng chẳng thể nói là họ không tốt.

Có nhiều nhân viên tôi rất thân, họ rất thông minh, tôi rất muốn họ gắn bó với tổ chức, nhưng tôi biết chắc là ngày nào đó họ cũng sẽ đi thôi, vì không có ai chung thủy 100% với một doanh nghiệp không phải của mình được. Người quản lý phải tự hiểu là những người có năng lực bao giờ cũng muốn bước tiếp và lên cao hơn.

Vậy thì Zalora có chiến lược nào để giữ chân người giỏi?

Tôi nghĩ, cái hay của start-up là người ta xoành xoạch tìm thấy điều mới để học hỏi cũng như phát triển bản thân mình. Vì cơ cấu của một start-up rất linh hoạt và luôn có điều mới để học, nên sẽ có đủ không gian để luân chuyển nhân sự. Phương Anh cũng đã đổi qua 3 vị trí khác nhau trong Zalora.

Ngoại giả, do nằm trong một tập đoàn lớn là The Zalora Group, có chi nhánh hoạt động ở 7 thị trường khác nhau trong khu vực, chúng tôi cũng có rất nhiều thời cơ dành cho viên chức đến chi nhánh của Zalora ở những nước khác để học hỏi, tham gia vào những khóa huấn luyên ngắn hạn hoặc làm việc lâu dài. Tôi nghĩ đây cũng là một trong những điểm tốt giúp chúng tôi giữ các viên chức giỏi gắn bó với mình lâu hơn.

Một cách nữa là doanh nghiệp công khai định hướng đào tạo lực lượng kề cận cho các cá nhân tiềm năng. Nhân viên, nhất là người tài, cần cảm nhận được những đóng góp của cá nhân họ liên quan như thế nào đến thành công chung của tổ chức.

Hàng năm, Zalora có hai buổi kiểm tra viên chức. Trong đó, mỗi quản lý chọn ra một viên chức giỏi nhất, cùng viên chức đó phác thảo và đồ mưu hoạch để đạt được mục tiêu phát triển sự nghiệp tương lai của họ.

Nếu làm được những điều trên, tôi nghĩ, doanh nghiệp sẽ giữ được nhân sự giỏi ở lại lâu hơn với mình.

Cảm ơn chị đã san sẻ!

Theo DNSG

Nguồn tham khảo:  nhân sự là gì

Các phong cách lãnh đạo trong quản trị và quản lý - Hr news

Các phong cách lãnh đạo trong quản trị và quản lý

Có nhiều cách tiếp cận, hay nói chính xác hơn là phong cách trong lãnh đạo và quản lý. Những phong cách này được hình thành dựa trên hệ thống những giả thiết và luận thuyết riêng. Mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo/quản lý riêng dựa trên kết hợp các nhân tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn đó là những nhân tố về văn hóa đơn vị và các chuẩn mực chung mà trên một hệ thống khái quát chung đó, có thể có một phong cách sẽ phù hợp, được ủng hộ nhưng phong cách khác lại không có điều kiện ứng dụng. Những phong cách lãnh đạo thường được nhắc đến là: (ở đây xin giữ nguyên văn từ tiếng Anh do tiếng Việt chưa có khái niệm tương ứng)

   Charismatic Leadership
   Participative Leadership
   Situational Leadership
   Transactional Leadership
   Transformational Leadership
   Transformational Leadership
   The Quiet Leader

Ngoài các phong cách được phân loại ở trên, nhiều nhà khoa học cũng tự nghiên cứu những phong cách lãnh đạo/quản lý riêng, chả hạn:

   Hệ thống lưới quản trị: Nghiên cứu của Blake và Mouton về sự cân đối nhiệm vụ của từng người.
   Phong cách lãnh đạo của Lewin: Ba phong cách căn bản.
   Phong cách lãnh đạo của Likert: từ chuyên quyền đến san sẻ và cùng tham gia.
   Sáu phong cách lãnh đạo xúc cảm: từ "Ngài Trí sáng dạ của cảm xúc" Daniel Goleman và Cả nhà.
   Chúng tôi sẽ tuần tự giới thiệu từng phong cách lãnh đạo và những nghiên cứu tác động đến phong cách đó. Đầu tiên chúng tôi giới thiệu về Charismatic Leadership.

Charismatic Leadership

Các giả thiết

   Sự thu hút/uy tín cá nhân và phong cách đặc trưng của một người cao quý là những cái đủ để thu hút những người đi theo.
   Tự tín là yêu cầu căn bản của người lãnh đạo.
   Con người sẽ nghe và đi theo người mà bản thân họ thán phục.

Phong cách
Người lãnh đạo Charismatic là người thu hút được những người đi theo bởi những đặc điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người đó chứ không dựa vào các dạng quyền lực bên ngoài.
Giao hội sự quan hoài

Khi nhìn một người lãnh đạo charismatic đi trong phòng họp, gặp từ người này đến người khác ta sẽ thấy rất thú vị. Con người này khi gặp từng người để nói chuyện sẽ dành hầu hết sự quan hoài đến chính người đang nói với mình. Chính điều này làm cho người nói chuyện cùng cảm thấy mình, trong thời khắc đó, là người có vai trò quan yếu nhất thế giới.

Người lãnh đạo charismatic dành rất nhiều sự quan tâm và chú ý của mình để theo dõi và "đọc" môi trường xung vòng vèo mình. Họ có khả năng rất tốt trong việc ghi nhận được tình cảm và mối quan hoài/lo lắng của mỗi cá nhân cũng như cả đám đông. Nắm được điều đó, những người lãnh đạo này sẽ điều chỉnh hành động và tiếng nói cho thích hợp.

Người lãnh đạo phong cách charismatic sử dụng nhiều phương thức khác nhau để điều chỉnh hình ảnh cá nhân mình. Nếu bản thân họ không có những đặc tính charismatic một cách tự nhiên, họ có thể luyện tập cần mẫn để có được những kĩ năng của một nhà lãnh đạo như thế. Họ có thể gây dựng niềm tin chuẩn y những ấn tượng mang lại từ sự hy sinh ích lợi bản thân và ưng ý rủi ro cá nhân với niềm tin của mình. Những người lãnh đạo này biểu hiện với người đi theo mình sự tự tin gần như tuyệt đối. Ngoài ra họ cũng là những người có tài trong khả năng thuyết phục, sử dụng rất hiệu quả các loại tiếng nói bao gồm cả ngôn từ và phi ngôn từ...

Trong quá trình tiếp xúc, phong thái và uy tín của người lãnh tụ là nền để người lãnh đạo đó diễn tác phẩm của mình và tạo ra ấn tượng mà họ mong muốn trong tư duy của "khán giả". Họ thường có khả năng sử dụng rất hiệu quả các kỹ năng kể chuyện, sử dụng các phương pháp hình tượng, ẩn dụ và so sánh.

Nhiều chính trị gia sử dụng phong cách lãnh đạo này vì họ cần phải tạo cho mình lượng người ủng hộ lớn. Có một cách hiệu quả để tăng những phẩm chất lãnh đạo theo phong cách này của cá nhân là nghiên cứu và học tập những băng video về các bài thuyết trình, phương pháp giao tế, xử sự với người khác của những người lãnh đạo nổi danh trong phong cách này. Những người lãnh đạo một tín ngưỡng, tôn giáo cũng là một thí dụ tiêu biểu cho người lãnh đạo phong cách charisma.

Lãnh đạo nhóm

Người lãnh đạo theo phong cách charisma khi tiến hành xây dựng nhóm làm việc của mình, dù là nhóm chính trị, tôn giáo hay thuần túy kinh doanh, cũng thường có xu thế tập hợp làm cho nhóm của mình rõ ràng, đặc trưng và khác biệt so với các nhóm khác. Tiếp đó những người lãnh đạo này sẽ xây dựng trong tư duy của những người đi theo mình hình tượng về một nhóm vượt trội hơn bất kỳ nhóm nào khác. Vị lãnh đạo cũng sẽ gắn chặt những đặc tính của nhóm với bản thân mình, do đó để tham dự vào nhóm này, người có nhu cầu tham dự sẽ trở thành một người đi theo người lãnh đạo đó.

Các góc nhìn khác

Những bộc lộ trên xoay vòng quanh phân tách người có "sức hút của một lãnh đạo". Nhiều nhà nghiên cứu đã phân tích về người lãnh đạo này trên cái nhìn rộng hơn. Chẳng hạn Conger & Kanungo (1998) đã chỉ ra năm đặc điểm hành vi của một người lãnh đạo charismatic:

   Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước;
   nhạy cảm với điều kiện môi trường;
   nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên;
   Dám nhận rủi ro cá nhân;
   thực hành những hành vi không theo thói quen cũ

Musser (1987) cho rằng người lãnh đạo charismatic là người truyền đạt được đồng thuận chung, mục đích lý tưởng và lòng nhiệt thành cá nhân. Những động lực căn bản cũng như những nhu cầu của chính người lãnh đạo sẽ quyết định mục tiêu chính của của nhóm.

Bàn thảo

Người lãnh đạo theo phong cách Charismatic có một số đặc điểm giống với người lãnh đạo theo phong cách Transformational mà ta sẽ nghiên cứu trong những bài tiếp theo - một người lãnh đạo theo phong cách Transformational có thể có đủ các đặc trưng của của một lãnh đạo Charismatic. Điểm dị biệt giữa họ là người lãnh đạo theo phong cách Transformational có mối quan hoài cơ bản là việc biến đổi (transform) doanh nghiệp của mình, và trong nhiều trường hợp là biến đổi cả chính những người đi theo mình; trong khi đó người lãnh đạo theo phong cách Charismatic lại không muốn đổi thay gì.

Ngoài những mối quan hoài về uy tín, danh tiếng và những điều hiện hữu khác mà ta có thể nhận thấy bên ngoài, người lãnh đạo theo phong cách Charismatic thường quan hoài nhiều đến chính bản thân mình hơn là đến người khác. Một tỉ dụ diển hình cho điều này là cảm giác ở trong một bầu không khí "rét mướt và thoải mái" khi chuyện trò với họ, khi đó bạn cảm thấy họ là những người có sức thuyết phục cao. Ngoại giả chỉ ngay sau đó, khi họ hướng sự quan hoài và đồng thời cả những cảm giác choáng ngợp đó đến người khác, bạn sẽ bắt đầu tự hỏi họ đã nói gì với mình (hay thâm chí là liệu họ có nói về cái gì đó có ý nghĩa hay không).

Giá trị mà những nhà lãnh đạo theo phong cách Charismatic tạo thành có liên quan rất lớn. Giả dụ họ biểu hiện được sự quan hoài đầy đủ với tất cả mọi người, họ có thể làm hứng khởi và thay đổi toàn bộ công ty. Trái lại nếu họ ích kỷ, "giảo quyệt" thì họ có thể mang lại những tương tác tiêu cực cho đơn vị (hay những người đi theo họ).

Những người này thường rất tự tín vào bản thân, do đó họ cũng dễ có cảm giác mình không bao giờ sai. Điều này có thể đưa toàn bộ những người đang đi theo họ đến "vực thẳm" ngay cả khi đã được cảnh báo trước. Ở chừng độ cao hơn, sự tự tín quá mức có thể làm dẫn đến tình trạng bệnh lý thần kinh mà người ta quá tôn sùng bản thân, dẫn đến yêu cầu sự bái phục, tồn sùng từ những người đi theo mình, kết quả làm chính những người ủng hộ nghi ngờ về khả năng lãnh đạo của họ.

Một đặc điểm khác là họ thường sẽ không rộng lượng với những người cạnh tranh với mình và chính đặc điểm không thể thay thế này làm cho không có người kế tục họ khi họ ra đi.
Theo saga

Sưu tầm: tài liệu thư xin nghỉ việc

Tự công ty tuyển dụng hay thuê tổ chức dịch vụ tuyển dụng ? - Hr views

Tự đơn vị   tuyển dụng   hay thuê tổ chức dịch vụ   tuyển dụng   ?

“Tiền mất mà người cũng không đậu” là lý do khiến nhiều tổ chức (DN) không còn thắm thiết với các đơn vị tuyển dụng   nhân sự   . Bên cạnh đó, việc tự tuyển cũng không phải là giải pháp hợp lý.

Tại cả đôi đàng

Giám đốc nhân sự của một doanh nghiệp chế biến thực phẩm cho biết: “công ty đã phải chi một khoản không nhỏ để tuyển giám đốc marketing và giám đốc tài chính. Cả hai nhân sự này đều có bằng cấp và đã từng có kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài. Thế nhưng, chỉ một thời kì ngắn, cả hai giám đốc đều lần lượt ra đi vì... Không ăn nhập với công ty. Tiếp tục tìm đến đơn vị tuyển dụng cũng vẫn rơi vào cảnh ngộ hao hao. Rốt cục, chúng tôi quyết định tự tuyển dụng và kết quả lại khả quan”.

Theo ông Đỗ Thanh Năm, tổng giám đốc công ty tham vấn và tương trợ chiến lược Win Win, nguyên do chính của tình trạng dancing việc của nhân sự cao cấp là do môi trường làm việc của DN trong nước có nhiều khác biệt so với tổ chức nước ngoài, nhất là tác phong làm việc, tư duy lãnh đạo. Cách xử sự theo kiểu "gia đình trị" cũng khiến các nhân sự từng làm việc cho công ty nước ngoài cảm thấy khó hòa hợp.

Đứng ở giác độ nhà phỏng vấn, bà è cổ Thùy thoa, Giám đốc bộ phận   kiếm tìm   và Tuyển chọn doanh nghiệp   đào tạo   và tư vấn nguồn nhân công L&A, phân tích: "Sở dĩ có thực trạng trên là do các DN đều mong muốn tuyển được ứng viên phê chuẩn các tổ chức săn đầu người với phí tổn thấp và nhanh nhất. Dịch vụ tuyển dụng lại chạy đua với thời kì để bán được hồ sơ ứng viên mà ít quan tâm đến khả năng gắn kết lâu dài giữa ứng viên và DN. Do đó, kết quả hiển nhiên là ứng viên không đạt chất lượng thật sự như DN mong muốn".

Bà Lê Thị Thúy Loan, tổng giám đốc đơn vị tham mưu Tuyển dụng Loan Lê, lại cho rằng: “duyên do là từ cả ba phía: DN, ứng cử viên và công ty tuyển dụng. Trong đó, nguyên do chính là do DN cung cấp thông tin qua loa cho nhà tuyển dụng. Ngoại giả, cũng không ít DN không thực hành các cam kết với ứng viên về công tác,   lương   bổng.

Về phía ứng viên, cũng có nhiều người không thành thật khi nói về trình độ, kinh nghiệm, không tìm hiểu về DN và công tác mình sẽ làm, mà chỉ quan tâm đến mức lương và chức phận.

Bởi thế, khi vào làm mới phát hiện ra mình không ăn nhập và xin mất việc hoặc bị cho mất việc. Về phía đơn vị tuyển dụng, cũng có nhiều nhân viên không được đào tạo các kỹ năng phỏng vấn, không đánh giá tham khảo kỹ càng và chắt lọc các ứng cử viên nên đã lọt nhiều ứng cử viên không đạt đề xuất...”.

Tuyển dụng có còn đất?

Theo bà Loan, ưu thế lớn nhất của các công ty tuyển dụng là có sẵn trong tay nhiều người tìm việc và hiểu rõ các ứng viên này. Một điều dễ thấy là nếu DN tự tuyển thì phí tổn tuyển dụng có thể còn cao hơn thuê tổ chức tuyển dụng và chất lượng nhiều lúc không tốt bằng.

Bà trâm thì cho rằng, DN tự tuyển dụng cũng có nhiều ưu điểm về mặt thời kì, tần tiện phí tổn, nhưng chỉ những vị trí thấp như viên chức, chuyên viên, phó phòng..., Còn những vị trí cao cấp thì nên sử dụng dịch vụ tuyển dụng chuyên nghiệp.

Bà Tiêu Yến Trinh, tổng giám đốc tổ chức Talentnet, cũng thừa nhận: “DN có thể tự chủ động tuyển dụng như thời kì, quy trình..., Nhất là khi hiện nay, các kênh tương trợ DN trong việc tự tuyển dụng không phải là hãn hữu trên thị trường. Tuy nhiên, nói như vậy không có tức là các doanh nghiệp tham mưu nhân sự hoạt động không hiệu quả. Khi làm việc với các công ty tư vấn nhân sự, DN sẽ được tham vấn về thị trường lao động, mức lương, thưởng cạnh tranh trên thị trường đối với từng vị trí tuyển dụng...”.

Theo nhiều đánh giá, một lý do khác khiến các đơn vị nên làm việc với các đơn vị săn đầu người là khi tuyển những vị trí cao cấp, những vị trí khó tuyển trên thị trường, hoặc những vị trí công ty cần giữ bí hiểm. Các doanh nghiệp tham mưu nhân sự có mối quan hệ rộng và khắn khít với những ứng viên cao cấp và những người tìm việc này cũng có sự tin cậy đặc biệt đối với chuyên môn của các doanh nghiệp tham mưu.

Đối với các vị trí cao cấp, kinh nghiệm làm việc cũng như mong muốn của họ không phổ thông ở các kênh tuyển dụng thường ngày. Lúc này, vai trò của các tổ chức tham vấn nhân sự sẽ được phát huy khá rõ.

Thực tại này đã được ông Nguyễn Quốc Hoàn, Giám đốc phòng ban Tuyển dụng nhân sự cấp cao VIPsearch trực thuộc Nhân Việt Management Group, minh chứng: “Trong quý I vừa qua, chúng tôi đã nhận được rất nhiều nhu cầu tuyển dụng từ khách hàng đối với các vị trí quản lý trung và cấp cao, mà trong đó chiếm phần lớn là các vị trí cao cấp. Điều này cho thấy DN quan tâm các vị trí trung, cấp cao nhiều hơn so với quý IV/2009. Trong đó, gia tăng nhiều có thể kể đến hai ngành: tài chính - nhà băng (tăng 18%) và ngành hàng tiêu thụ (tăng 22%)”.

Ông Hoàn cũng cho rằng, để đích thực thành công khi thực hiện việc tuyển dụng các vị trí nhân sự cấp cao cho khách hàng, các tổ chức tham mưu phải thấu hiểu thị trường cần lao cũng như có những mối quan hệ sâu rộng và hiệu quả cho công việc tìm kiếm. Ngoài ra, hàng ngũ chuyên viên tham vấn cũng phải thật sự có kiến thức về các vị trí tuyển dụng cùng với sự chuyên nghiệp cần thiết để tiếp cận và chuyển vận tải thông tin.

Ông Hoàn nói thêm, DN khi có nhu cầu tuyển dụng các vị trí cấp cao thì nên nhờ đến sự tham mưu và tương trợ từ các tổ chức chuyển về tuyển dụng. Bởi vì những công ty này có quan hệ sâu rộng để có thể tuyển lựa ứng viên thích hợp nhất, ngoại giả cũng phải kể đến một đôi trường hợp “săn” người từ các đối thủ cạnh tranh mà DN chẳng thể trực tiếp “ra mặt” chiêu mộ.

Quantri.Vn

Chức năng và nhiệm vụ của   quản trị nguồn nhân lực

A.Các chức năng căn bản của Quản trị Nguồn nhân lực

Các hoạt động chính của Quản trị nguồn nhân lực giao hội vào 4 lĩnh vực sau đây:

1. Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí   nhân sự

Chức năng này nhằm bảo đảm đủ số lượng viên chức với trình độ, kỹ năng, phẩm chất thích hợp với công việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất.

2. Chức năng   đào tạo   và phát triển

Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân viên. Huấn luyện, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho đơn vị nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy thay đổi.

3. Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân công

Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Chức năng này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức. Các chính sách tương tác đến cổ vũ đúng đắn sẽ góp phần nâng cao ý thức và nồng nhiệt cho nhân viên.

4. Chức năng thông báo và dịch vụ về nhân công (Quan hệ lao động)

Chức năng này nhằm cung cấp các thông báo có tương tác đến người cần lao và thực hành các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thông tin về cần lao bao gồm các vấn đề như: chính sách tiền   lương   , tiền công, thông tin về   tuyển dụng   , cất nhắc, huấn luyện, kiểm tra kết quả công việc, các thông báo thúc đẩy đến quan hệ lao động hay các thông tin về an toàn và bảo hộ lao động… thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho viên chức. Họ cảm thấy được tôn trọng khi mà không có gì là bí hiểm đối với họ.

Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho viên chức như: chương trình trông nom y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu. Các chương trình như vậy là động lực cho viên chức gắn bó lâu dài với công ty.

Quản trị nguồn nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ phận Quản trị nguồn nhân lực hay không. Quản trị nguồn nhân lực là khó khăn phức tạp hơn quản trị các nguyên tố khác của quá trình sản xuất vì mỗi con người là một thế giới rất riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm việc, về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vẳng… và luôn vận động đổi thay .Điều này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật. Tức là phải sử dụng khoa học quản trị về con người một cách uyển chuyển ăn nhập cho những tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể.

B. Nhiệm vụ của Quản trị nguồn nhân công

Để thực hiện các chức năng trên, nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực bao gồm:

1. Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân sự

2. Thu hút, tuyển mộ nhân viên

3. Tuyển chọn nhân viên

4. Tập huấn , huấn luyện , phát triển nguồn nhân công

5. Bố trí sử dụng và quản lý nhân viên

6. Tác động , động viên viên chức

7. Trả công cần lao

8. Kiểm tra năng lực thực hiện công việc của viên chức

9. An toàn và sức khỏe

10. Thực hiện giao tế nhân sự

11. Giải quyết các tương quan nhân sự (các quan hệ lao động như: khen thưởng, kỷ luật, thải hồi, tranh chấp cần lao …).

Lý thuyết mới về tăng trưởng, một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và cao cần dựa vào chí ít 3 trụ cột cơ bản sau:

- Vận dụng công nghệ mới - Phát triển hạ tầng cơ sở - Phát triển nguồn nhân công

Trong đó phát triển nguồn nhân lực là then chốt. Đặc biệt nguồn nhân công chất lượng cao là một nguyên tố quyết định nhất của sự tăng trưởng kinh tế. Nếu coi xét dưới giác độ phát triển bền vững bao gồm: tăng trưởng kinh tế, an toàn xã hội và bảo vệ môi trường thì phát triển nguồn nhân lực vừa là nguồn lực vừa là mục đích chung cục là đỉnh cao của quá trình phát triển ở mỗi nhà nước, vì nó gắn liền với phát triển con người và lấy con người làm trọng điểm của sự phát triển. Hay nói khác đi vì con người mà phát triển và sự phát triển nhờ con người.

P5media.Vn