Top 5 sách nhân sự dành cho người mới bắt đầu

  Bạn là sinh viên nhân sự mới ra trường hay người mới chuyển ra vị trí HR và bạn đang tìm kiếm những cuốn sách hay để đọc. Vậy thì đừng bỏ qua top 5 quyển sách nhân sự dưới đây nhé!

1. Tương Lai Của Nghề Quản Trị Nhân Sự

Cuốn sách nhân sự này sẽ xem xét các thách thức, xu hướng và nhu cầu sẽ quyết định tương lai của Nhân sự. Đây là một tác phẩm đồng phát hành của John Wiley & Son Inc., và Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực (SHRM). Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực là Hiệp hội lớn nhất trên thế giới tập trung vào vấn đề Quản lý nguồn nhân lực, đại diện cho hơn 190,000 thành viên cá nhân.

"Tương lai của nghề quản trị nhân sự" tập hợp một loạt chuyên gia nổi tiếng trên thế giới lại với nhau, mỗi người viết một bài về tình hình ngành nhân sự ngày nay và những thay đổi sẽ xảy ra trong những năm tiếp theo. 

2. Blog Nhân Sự (quyển 1 và quyển 2)

Sách nhân sự quyển 1 và 2 là tập hợp những bài viết của anh về trải nghiệm nghề nhân sự được chỉnh lại từ hơn nghìn bài trên blognhansu.net. Quyển 1 dành cho các bạn sinh viên nhân sự mới ra trường và Quyển 2 dành cho các anh chị em mới chuyển sang vị trí Hr.

Đây sẽ là những chỉ dẫn khá tốt dành cho mọi người khi đặt câu hỏi muốn tiếp cận nghề như thế nào. Mặc dù, sách viết về chủ đề học thuật nhưng cả 2 quyển được diễn giải theo dạng nhật ký. Cho nên dễ hiểu, dễ đọc và dễ áp dụng.

3. Quản Trị Nguồn Nhân Lực 

“Quản trị nguồn nhân lực” là sách nhân sự cơ bản dành cho những người mới bắt đầu làm nhân sự được viết bởi PGS.TS. Trần Kim Dung. 

Tác phẩm sẽ phù hợp với các giám đốc, nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm tối ưu hóa hoạt động; nhân viên thực thi công việc; các chuyên gia nhân sự tư vấn, hỗ trợ các giám đốc; người lao động không thuộc sự quản lý của nhà quản trị nhân sự.

4. Nguồn Nhân Lực Trong Thời Đại 4.0

Cuốn sách nhân sự của Ravin Jesuthasan & John Boudreau sẽ phân tích bức tranh nghề nghiệp trong tương lai. Mặc dù vậy, hai vị tác giả không đi sâu vào câu hỏi “Những công việc nào sẽ bị thay thế bởi sự tự động hóa” mà đi tìm một phương thức linh hoạt, chính xác và có thể áp dụng được ngay để kết hợp tối ưu giữa con người và máy móc trong tổ chức.

5. Phát Triển Kỹ Năng Lãnh Đạo

Nếu bạn mơ ước trở thành nhà lãnh đạo, John C. Maxwell sẽ giúp bạn phát triển hình ảnh, giá trị và những động lực cần có của một nhà lãnh đạo thành công. Hãy làm giàu kiến thức về lãnh đạo của bạn với “Phát triển kỹ năng lãnh đạo”. Những nguyên tắc mà ông đưa ra sẽ mang đến những thay đổi tích cực trong công việc và cuộc sống của bạn.

Lời kết: Mong rằng toplist này sẽ hỗ trợ bạn trong quá trình tìm hiểu về nhân sự. Đây đều là những cuốn sách hay mà bạn nên tham khảo nhé! 

Sách Blog nhân sự của tác giả/chuyên gia Nguyễn Hùng Cường

Có thể Sách Blog nhân sự không phải là cuốn sách hay nhất về nhân sự nhưng đây là cuốn sách toàn diện nhất dành cho mọi đối tượng từ “tấm chiếu mới”, nhân viên, quản lý, CEO, …

1. Vài nét về tác giả/chuyên gia Nguyễn Hùng Cường

Nguyễn Hùng Cường là một blogger/thành viên hoạt động nổi tiếng trong lĩnh vực nhân sự. Anh Cường tham gia lĩnh vực này từ năm 2008 và hiện đang là CEO của công ty KC24 chuyên về nhân sự, đồng thời là admin HrShare Community và chuyên gia tư vấn Hệ thống QTNS.

2. Review sách Blog nhân sự của tác giả Nguyễn Hùng Cường 

2.1 Quyển 1 “Nghề nhân sự, liệu có kiếm đủ tiền để xây nhà ở Hà Nội?” và Quyển 2 “Mới chuyển sang vị trí nhân sự nên bắt đầu từ đâu?”

Với quyển 1 và quyển 2, người đọc sẽ được thấy những bài viết của Nguyễn Hùng Cường về trải nghiệm nghề nhân sự được góp nhặt từ hơn nghìn bài trên Blognhansu.net. Sách Blog nhân sự quyển 1 dành cho sinh viên mới vào nghề và quyển 2 sẽ dành cho các anh chị em mới chuyển sang vị trí nhân sự.

Bạn đang tự hỏi “muốn tiếp cận nghề như thế nào” thì đây chính là những chỉ dẫn khá tốt. Mặc dù, sách viết về chủ đề học thuật nhưng cả hai quyển được diễn giải theo dạng nhật ký chứa đựng những băn khoăn, trải nghiệm và suy nghĩ của tác giả trên hành trình làm nghề HR nên dễ hiểu, dễ đọc.

Không chỉ vậy, Sách Blog nhân sự còn dành cho những người muốn nhìn lại con đường nghề, đánh giá lại bản thân và tìm ra những thủ thuật mới khi tiến hành những công việc đã thân thuộc với mình. Nên đọc sách quyển 1 và quyển 2 để chiêm nghiệm và suy ngẫm là một lời khuyên khá tốt với tất cả những ai muốn gắn bó với nghề này. 

2.2 Quyển 3 “Nghề tuyển người (3T) - Ác mộng nghề Tuyển dụng”

Sách Blog nhân sự quyển 3 là phần 1 của câu chuyện về Nghề tuyển dụng trong doanh nghiệp với các vui buồn, kinh nghiệm và lý thuyết. Mặc dù là truyện nhưng tác giả vẫn phân chia thành 3 chương để người đọc có thể nắm được toàn bộ mạch và sự kết nối giữa thực tế và lý thuyết.

2.3 Quyển 4 “CEO & Quản trị Nhân sự”

Với quyển 4, tác giả tập hợp hơn 50 bài viết dành cho CEO để tìm hiểu các vấn đề về Quản trị nhân sự. Người đọc sẽ được nhìn một bức tranh lớn tổng thể và sau đó đi vào từng chi tiết của bức tranh đó. Tuy nhiên, CEO không phải là một HRM nên các bài viết khá dễ hiểu và có tính ứng dụng cao.

2.4 Quyển 5 “Tái tạo Nhân sự - Nâng cấp hệ thống Quản trị hiệu suất tổ chức theo BSC và KPI”

Quyển 5 viết theo dạng blog (tản văn) tập hợp các bài viết. Mỗi bài viết trong đó sẽ giúp người đọc dễ hiểu và giải quyết một vấn đề nào đó. Làm sao để “tái tạo hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp BSC mix JD - KPI”? Sách Blog nhân sự quyển 5 sẽ trả lời câu hỏi khó này. 

Bật mí 5 cuốn sách về BSC hay bạn nên đọc

Trong bài viết hôm nay, hãy cùng điểm danh 5 cuốn sách về BSC hay nhất nhé. Nếu bạn đang tìm hiểu về Thẻ điểm cân bằng (BSC) hay đang trong quá trình xây dựng và triển khai hệ thống này thì tham khảo toplist này sẽ cực kỳ hữu ích đấy!

1. Bản đồ chiến lược - Tác giả: Robert S. Kaplan, David P. Norton

Bản đồ chiến lược là một phần không thể thiếu trong BSC. Đây là công cụ hữu hiệu bậc nhất để kết nối/đồng bộ công việc hằng ngày của từng thành viên với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược chung của tổ chức. 

Cuốn sách về BSC sẽ cung cấp mối liên kết hiện còn thiếu giữa việc hoạch định và triển khai chiến lược. Đồng thời, đây cũng là một cẩm nang mô tả, đo lường và kết nối các tài sản vô hình để có được hiệu quả hoạt động. 

2. Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động - Tác giả: Robert S. Kaplan, David P. Norton

Với "Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động", bạn sẽ được tiếp cận bản gốc về Thẻ điểm cân bằng từ Robert S. Kaplan và David P. Norton - người đã khai sinh ra nó. 

12 chương và phụ lục sẽ hướng dẫn cách thức xây dựng BSC. Cuốn sách trình bày một cách hệ thống quan điểm, mục đích và tầm quan trọng của việc sử dụng các thước đo để quản lý chiến lược kinh doanh.

3. Blog Nhân sự (Quyển 5) - Tác giả: Nguyễn Hùng Cường

“Blog Nhân sự” quyển 5 được xuất bản với tên “Tái tạo Nhân sự - Nâng cấp hệ thống Quản trị hiệu suất tổ chức theo BSC và KPI”. Đây là quyển sách được viết dưới dạng blog (tản văn) tập hợp các bài viết. Mỗi bài viết được viết ra sẽ phải làm sao cho người đọc dễ hiểu và giải quyết một vấn đề nào đó.

Làm sao để “tái tạo hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp BSC mix JD - KPI”? Sách về BSC này sẽ giải đáp điều này. 

4. Thực thi xuất sắc - Tác giả: Robert S. Kaplan, David P. Norton

Dựa trên những nghiên cứu và phân tích chuyên sâu, tác giả đưa ra một hệ thống đa tầng cho phép bạn đạt được những lợi ích có thể đo lường từ chiến lược kinh doanh được xây dựng cẩn thận của mình. Cuốn sách về BSC của hai tác giả nổi tiếng sẽ hướng dẫn cách phát triển chiến lược hiệu quả, lập kế hoạch thực hiện chiến lược, …

5. 9 bước triển khai Balanced Scorecard - Tác giả: Howard Rohm, David Wilsey, Gail Stout Perry, Dan Montgomery

"9 bước triển khai Balanced Scorecard” chính là phương pháp độc quyền của Balanced Scorecard Institute. Với quyển sách này, các doanh nghiệp có thể đơn giản hóa việc hoạch địch chiến lược và xây dựng hệ thống quản lý theo Thẻ điểm cân bằng (BSC). 

Thực ra, cuốn sách chỉ viết lại cách làm của Kaplan và Norton và gần như không có gì khác biệt. Điểm khác là sách chi tiết và có hình minh họa để dễ hiểu hơn.

Những cuốn sách về KPI hay, bạn đã biết?

KPI là công cụ đo lường, điều chỉnh giúp cho quá trình quản lý, vận hành doanh nghiệp hiệu quả. Dưới đây là những cuốn sách về KPI bạn có thể tham khảo trong quá trình xây dựng KPI cho tổ chức nhé! 

1. Blog Nhân Sự (Quyển 5) - Tác giả: Nguyễn Hùng Cường 

“Blog Nhân sự” quyển 5 sẽ được xuất bản với tên “Tái tạo Nhân sự - Nâng cấp hệ thống Quản trị hiệu suất tổ chức theo BSC và KPI”. Làm sao để “tái tạo hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp BSC mix JD - KPI”? Sách về KPI này sẽ giúp bạn trả lời câu hỏi này. 

2. 100+ Chỉ Số Xây Dựng KPI Cho Doanh Nghiệp - Tác giả: Globis, Tsyoshi Shimada

“100+ Chỉ số xây dựng KPI cho doanh nghiệp” là phiên bản đầy đủ, chi tiết và thực tế nhất về những chỉ số cần có để xây dựng KPI cho doanh nghiệp.

Cuốn sách bao gồm 2 phần chính. Phần 1 đưa ra khái quát về KPI và những câu chuyện thực tế về KPI mà bất kỳ doanh nghiệp Châu Á nào cũng từng gặp phải. Và phần 2 sẽ đưa ra chi tiết cách xây dựng, triển khai, đo lường và điều chỉnh KPI cho từng phòng ban của công ty.

3. KPI: Thước Đo Mục Tiêu Trọng Yếu - Tác giả: David Parmenter

Làm thế nào để sử dụng các thước đo mục tiêu hiệu quả? “KPI – Thước đo mục tiêu trọng yếu” là cuốn sách về KPI sẽ cung cấp công cụ và phương pháp để xây dựng hệ thống KPI hiệu quả dành cho mọi cá nhân, bộ phận và tổ chức.

David Partmenter là chuyên gia hàng đầu thế giới trong lĩnh vực KPI. Ông đã phát triển các bước triển khai rõ ràng, giúp nhà quản trị tránh được những hạn chế trong quá trình sử dụng KPI và tạo ra các KPI phản ánh một cách có ý nghĩa hiệu suất ngắn hạn và dài hạn trong tổ chức.

4. KPI: Chỉ Số Đo Lường Hiệu Suất - Tác giả: David Parmenter

Mục đích của sách về KPI "KPI: Chỉ Số Đo Lường Hiệu Suất" là giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiện dự án chỉ số hiệu suất cốt yếu/ BSC với đối tượng chính là nhóm dự án, ban quản trị cấp cao, các chuyên gia tư vấn ngoài tổ chức và các điều phối viên có vai trò quan trọng trong việc tạo ra thành công cho dự án.

5. Quản Trị KPI: Công Cụ Vận Hành Tổ Chức Và Nhân Sự Một Cách Hiệu Quả (2022) - Tác giả: Kazuya Kusumoto

Cuốn sách về KPI sẽ là chìa khóa vạn năng giải mã những nút thắt còn tồn đọng trong việc triển khai KPI trong doanh nghiệp. Theo đó, bạn sẽ hiểu KPI được chia thành 3 cấp độ: KFI, KRI Và KAI. Nhờ vậy, bạn cũng nắm được: cách tư duy cơ bản trong xây dựng KPI, 6 bước xây dựng KPI cho doanh nghiệp, …

Ngoài ra, bạn có thể tham khảo thêm cuốn: "100 + 25 Câu Hỏi BSC & KPI" (Tác giả: Nguyễn Văn Minh) và "KPI: Công Cụ Quản Lý Nhân Sự Hiệu Quả" (Tác giả: Ryuichiro Nakao). 

Sách về dùng người nhà quản trị nên biết

Quản lý con người luôn là câu chuyện "nan giải" đối với những nhà lãnh đạo. Vậy hãy cùng tìm hiểu về cách mà những nhà lãnh đạo, những công ty hàng đầu thế giới đã và đang thực hiện qua những cuốn sách về dùng người dưới đây nhé!

1. Vị Giám Đốc Một Phút (The New One Minute Manager) - Tác giả: Ken Blanchard, Spencer Johnson

“Vị Giám Đốc Một Phút” cho rằng muốn điều hành và quản lý công việc tốt, người lãnh đạo phải giúp nhân viên lập ra những mục tiêu một phút. Đồng thời, phải luôn dành ra một phút khen ngợi những thành quả tốt của nhân viên để khích lệ tinh thần làm việc và một phút khiển trách đối với việc làm không đúng của để giúp họ hiểu rõ trách nhiệm của mình và hoàn thiện bản thân.

2. Tứ Thư Lãnh Đạo: Thuật Quản Trị - Tác giả: Hòa Nhân

“Tứ Thư Lãnh Đạo” là bộ bí kíp dành cho những nhà lãnh đạo, quản lý và những ai muốn trở thành lãnh đạo. Bộ sách về dùng người được chia thành 4 tập gồm thuật lãnh đạo, thuật quản trị, thuật dụng ngôn và thuật xử thế.

Nội dung của Thuật quản trị sẽ giúp bạn nhận ra cách nhìn người. Vậy làm thế nào để có thể biết người tốt người xấu? Điều kiện tiên quyết là bạn phải công bằng, chính trực, không thiên vị, … Do đó, để thực hiện mục tiêu chung đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nhận biết và khai thác được năng lực của nhân viên, phát huy thế mạnh của mỗi người, biết tuyển dụng và giữ chân người tài, …

3. Từ Tốt Đến Vĩ Đại (Good to Great) - Tác giả: Jim Collins

“Từ tốt đến vĩ đại” là một trong những cuốn sách về dùng người hay nhất dành cho nhà lãnh đạo. Tác phẩm này nằm trong Top 5 tựa sách chuyên sâu về nhân sự do Forbes.com bình chọn, xuất bản năm 2001 dựa trên nghiên cứu 5 năm của tác giả Jim Collins và đồng đội của ông.

Jim Collins đã nghiên cứu những công ty có bước nhảy vọt và bền vững để rút ra những kết luận, những yếu tố cần có để đưa công ty từ tốt đến vĩ đại. Mỗi kết luận đều hữu ích, vượt thời gian, ý nghĩa đối với mọi lãnh đạo và quản lý ở mọi loại hình công ty và mọi lĩnh vực ngành nghề.

4. Biết Người, Dùng Người, Quản Người - Tác giả: Văn Huân, Quốc Trung

Một tựa sách về dùng người khác đáng đọc là “Biết Người, Dùng Người, Quản Người”. Cuốn sách sẽ mang đến cho bạn những phương pháp quan trọng để nhận biết người, phải nhanh trí, tỉnh táo khi dùng người. Theo cuốn sách, phải nhận biết được cấp trên, cấp dưới, nhận biết từ dáng vẻ bên ngoài, đến nội tâm bên trong, nhận biết người từ xa đến gần, … 

Bên cạnh đó, bạn có thể tham khảo một số quyển sách về chủ đề này như: 7 Thói Quen Hiệu Quả (7 Habits Of Highly Effective People) - Tác giả: Stephen R. Covey, Nghệ Thuật Quản Lý Nhân Sự - Tác giả: Welby Altidor, Kỹ Năng Quản Lý Nhân Sự Chuyên Nghiệp - Tác giả: Whitney Johnson, Quản Trị Nhân Sự Đúng - Tác giả: Barbara Mitchell, ... 

Làm sao để các trưởng phòng, bộ phận không làm việc "vật vờ"

Trưởng phòng, bộ phận là những người dẫn đầu một nhóm làm việc có cùng mục đích. Thông thường, các trưởng phòng, phòng ban là người phải là người dẫn đầu của phòng ban và chức năng cổ vũ nhân viên là nghĩa vụ của họ. Bên cạnh đó, một nhân tố ít nhiều người quan tâm tới chính là làm sao để động viên các trưởng phòng, phòng ban.
Cách thức khích lệ trưởng phòng, bộ phận có một số điểm khác biệt so với cổ vũ nhân sự. Nếu khích lệ nhân sự thường ứng dụng phương áp "cây gậy và củ cà rốt" thì khích lệ trưởng bộ phận tinh tế và kết hợp ưng chuẩn các bước:
1. Xác định rõ mục đích của phòng ban.
Việc này thường ít người quan tâm, nhưng trên thực tiễn lại là điều quan yếu nhất. Nhiều quản trị phòng không biết phải làm gì và định hướng phòng là gì. Thường ngày hướng đi của phòng do chính trưởng phòng đó vạch ra, nhưng trong trường hợp trưởng bộ phận bế tắc, quản lý cấp cao hơn phải là người cùng họ xác định rõ mục tiêu. Hầu hết những trường hợp làm việc "vật vờ" của trưởng phòng ban là do không có hướng đi cho chính mình và bộ phận của mình.
2. Xác định rõ khái niệm "thành công" của phòng, bộ phận
Quản trị cao cấp cũng cần phải khái niệm thế nào là "thành công" của phòng hoặc phòng ban đó khi đã có mục tiêu. Điều này có thể là đạt 80% kế hoạch hay hoàn tất xuất sắc 1 công tác quan trọng nào đó trong mục đích còn các mục đích còn lại chỉ cần đạt như kết quả... Năm trước. Tất cả phải được nêu rõ và đàm luận giữa lãnh đạo công ty và trưởng phòng, phòng ban.
3. Xác định rõ ý kiến đánh giá trưởng phòng, phòng ban
Nếu bạn là CEO, bạn cần thống nhất ý kiến kiểm tra của mình. Bạn kiểm tra trưởng phòng, bộ phận thông qua mục tiêu của bộ phận hay kiểm tra dựa vào năng lực (competency) của trưởng phòng? hay bạn kết hợp cả hai...
4. Xây dựng hệ thống gắn kết giữa kiểm tra và lợi quyền cá nhân và tập thể
Để đạt được hiệu quả, tổ chức phải có hệ thống gắn kết giữa bổn phận và lợi quyền. Một số doanh nghiệp gắn chặt quyền lợi của trưởng phòng, bộ phận với hiệu quả của cả phòng, bộ phận.
Trên thực tiễn, có thể vận dụng 2 nhóm phòng, bộ phận
A. Phòng ban đem lại thu nhập: Thu nhập của trưởng bộ phận phụ thuộc vào thu nhập đem lại cho doanh nghiệp của phòng. Càng làm nhiều, càng hưởng nhiều.
B. Bộ phận gián tiếp: Thu nhập của trưởng phòng ban cũng phụ thuộc vào hiệu quả, nhưng hiệu quả của phòng ban gián tiếp là các mục đích phi lợi nhuận được vạch rõ.
5. Xây dựng hệ thống chế tài trong trường hợp không đạt yêu cầu
Rất nhiều cơ quan bây chừ đang vận dụng hình thức bổ dụng có thời hạn. Việc này có tác dụng kích thích rất lớn và tạo động lực làm việc mạnh mẽ. Bên cạnh đó, hệ thống kỷ luật cũng như kiểm tra cán bộ phải gắn chặt chế tài vào hoạt động không hiệu quả.
6. Động viên bằng tinh thần:
Có rất nhiều CEO cho rằng cấp trưởng phòng phòng ban nếu không biết "tự động viên" thì không biết quản lý. Ngoại giả, nghĩa vụ động viên bằng ý thức đối với trưởng phòng, phòng ban là bổn phận lớn của CEO.
Biết khen ngợi và tôn trọng những bước tiến nhỏ của phòng. Biết tập trung vào mục tiêu hơn là tụ hội vào những tiểu tiết... Sẽ tiếp lửa cho các trưởng phòng, bộ phận.
Động viên thành công là sự kết hợp giữa hệ thống (tính khoa học) và nghệ thuật làm việc với con người. Chúc thành công.
Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn
Động viên viên chức trong tổ chức
Tính cách, hành vi của cá nhân:
Từ nhận thức, nhớ, hồi tường, suy nghĩ, làm…
- Cách cá nhân học
- Cách cá nhân xem, nghe, nhìn
- Cách cá nhân nhận xét đúng/ sai
- Cách cá nhân phát triển ưng chuẩn các hoạt động, lề thói
- Cách cá nhân phản ứng với sự vật, sự việc, con người: vui , buồn, tức tối, chống cự…
- Cách cá nhân muốn được khen tặng: muốn được cảm thấy là mình đặc biệt
- Cách cá nhân kỳ vọng, thái độ lúc chán nản.
Cá nhân luôn khác nhau:
- Cá nhân khác nhau khi quê quán, thành phần xuất thân, điều kiện gia đình, nền văn hóa, nếp sống khác nhau.
- Cá nhân có thể trạng tâm lý, sinh lý, tinh thần (trí óc) khác nhau thì hành vi khác nhau
- Cá nhân có trình độ, cấp bậc, đẳng cấp, kinh nghiệm, chuyên môn ngành nghề khác nhau…hành vi khác nhau
- Cá nhân có vị trí chức phận khác nhau: lãnh đạo, quản trị, chuyên môn…thì tâm lý khác nhau
Tóm lại: tất cả mọi người đều khác nhau về nhu cầu, nguyện vọng, kỳ vẳng về cuộc sống …
Các mô hình cổ vũ:
- HERZBEG với "Thỏa mãn – bất mãn”
- Mc CLELLAND với " Nhu cầu cho sự phát triển, thành quả”
- Mc GREGOR với " Lý thuyết "X”, Lý thuyết "Y”
- Lý thuyết Nhật: JAPAN STYLE , LÝ THUYẾT "Z”
- MASLOW với 5 bước nhu cầu
1. HERZBEG với "Thỏa mãn – bất mãn”

2. Mc GREGOR với " Lý thuyết "X”, Lý thuyết "Y” , dẫn đến lý thuyết Nhật: LÝ THUYẾT "Z”
Thuyết X:
- Cá nhân không thích làm việc
- Cá nhân có khuynh hướng chỉ làm khi bị cưỡng ép và bị kiểm soát chặt chẽ
- Cá nhân muốn được nói , được bảo làm cái gì…và cứ thế làm… lánh né trách nhiệm.
Khích lệ họ:
- Có những kỹ luật đi kèm
- Cung cấp cho họ nhu cầu an toàn mai sau (đảm bảo công tác lâu dài)…để khuyến khích họ
- Có những tưởng thưởng , khuyến khích họ (tiền, cho học nâng cao …)
Thuyết Y:
- Cá nhân có thể tự tìm thấy yêu thích công tác
- Cá nhân tình nguyện làm để đạt đựơc các mục đích của công ty, tổ chức
- Cá nhân làm và tự chịu trách nhiệm
- Cá nhân có tính sáng tạo cao, đầu óc cầu thị, ham mê học hỏi , lăn xả với công tác.
Khích lệ:
- Giao cho những công việc có tính thử thách
- Tạo thời cơ cho họ bước lên những nấc thang nhu cầu cao hơn (Tự thể hiện và nắm lấy quyền lực)
- Giúp họ thêm tính sáng tạo và cảm thấy gần đạt được mục tiêu và có tiến triển trong công việc
- Tiền, hoặc các lớp , khóa học nâng trình độ (chuyên môn, quản lý…)
JAPANESE STYLE , LÝ THUYẾT "Z”:
- Để một nhóm người có năng lực tạo ra lực lượng mấu chốt
- Tạo ra mối quan hệ phối hợp các cá nhân lại với nhau để đạt được mục tiêu của nhóm, của cơ quan
- Tạo ra bầu không khí thân mật nơi làm việc như trong gia đình
- Tạo ra nếp làm việc suốt đời cho doanh nghiệp (con cái được ưu tiên   tuyển dụng   , được có học bổng)
- sắp đặt chuyển di nhiều vị trí công tác khác nhau trước khi cất nhắc thăng tiến
- Làm việc với nhau như một nhóm
- Cùng nhau nghĩ suy, chia sẻ và giải quyết vấn đề
- cơ hội để làm những công tác khác nhau
- Cùng nhau phát hiện, tìm ra các biện pháp cải tiến công việc tốt hơn
3. Mc CLELLAND " Nhu cầu cho sự phát triển, thành tựu”
Những tính cách tạo tiền đề cho sự phát triển:
- Thiết lập và làm theo mục đích đã hợp nhất
- đối đầu với thách thức, vấn đề, không đi khỏi sự thay đổi
- Sẵn lòng đón nhận rủi ro
- tụ tập nhiều hơn vào sự thành đạt của cá nhân nhiều hơn là sự khen tụng
- quan tâm đến sự phản hồi thông tin trên những hoạt động đã và đang diễn ra
- nghĩ suy đến những điều tốt hơn
- Thường là những người sinh ra từ từng lớp trung lưu và là con đầu
4. 5 bước nhu cầu Maslow

5. TIỀN… một nguyên tố cổ vũ:
- Thỏa mãn trước mắt cho 2 nhu cầu cơ bản : vật chất và an toàn ngày mai
- Thỏa mãn một phần cho nhu cầu cao hơn: Xã hội và tự bộc lộ
- Là một biểu đạt của sự quyền lực
- Là một mô tả của sự công nhận/ đựợc công nhận
- Là một mô tả của sự thành đạt/ thành tựu đạt đựơc
Tính cách nhóm:
Ưu điểm
- Nhóm hình thành một cấu trúc xã hội thu nhỏ
- Nhóm sẽ tự lựa chọn 1 trưởng nhóm
- Nhóm sẽ ảnh hưởng hành vi cá nhân nhiều hơn người quản trị
- Nhóm sẽ phản ứng đối với những thay đổi tiềm tàng theo một cách không dự đoán được, không lường trước được.
- Hiệu suất nhóm sẽ tăng khi những thành viên trong nhóm tham gia ra quyết định để giải quyết vấn đề thúc đẩy tác động lẫn nhau.
Nhược điểm:
- Nhóm, vì để hòa bình, vĩ hòa di quý, sẽ có những quyết định xấu
- Nhóm họat động lâu dễ có những công tác tẻ nhạt cần thúc đẩy hỗ tương của những thành viên khác nhóm
- Nhóm có thể tác động hoặc không thúc đẩy lên cá nhân khi giải quyết vấn đề
- Nhóm từ những bộ phận khác nhau có thể mâu thuẫn với nhau trong khi giải quyết vấn đề chung (mâu thuẫn lợi ích cục bộ)
Trưởng nhóm và hoạt động đơn vị:
Nhấn mạnh tập thể hơn là cá nhân
- Lãnh đạo dựa vào nhóm:
+ Thiết lập mục tiêu cần đạt đến
+ Chuẩn hóa, vạch ra lịch trình, các kỹ thuật, công cụ tương trợ cấp thiết
+ thông tin bên ngoài và sự phối hợp bên trong nhóm
+ Phản ứng lại với những sai lệch để điều chỉnh hành vi, thách thức
+ Để tăng cường hiệu quả, hiệu suất và hướng nhóm đến hoạt động có mục tiêu, cần đối đầu và tương tác đổi thay các mâu thuẫn….Tạo ra các yêu tố bức thiết, kích thích phát triển, kích thích sáng kiến…(khó thực hành, và phải khéo léo)
- Lãnh đạo nhóm QLDA:
+ huấn luyện và kèm cặp
+ tham gia vào các nội dung QLDA
+ giao tiếp tốt giữa các thành viên trong PMU, giao du tốt với bên ngoài
+ Cam kết thực hành những mục đích có lợi cho cả doanh nghiệp và nhân viên
+ chia sẻ nhận thức, nghĩa vụ với cả PMU để họ cùng thực hiện
St
Sếp tồi hay nhân sự tệ?

cảnh huống này xảy ra khá phổ thông: Sếp than phiền nhân viên tồi, nhân viên phàn nàn sếp không đủ năng lực.



Thực thụ là có những viên chức chây lười, thiếu tôn trọng đồng nghiệp và cấp trên, chẳng quan tâm gì ngoài tiền lương.

Nhưng cũng có những lãnh đạo chỉ biết hò hét, chỉ đạo, ảo tưởng quyền lực và chẳng thể kiểm soát nổi công tác của mình.

Vậy ai đúng?

Điều quan trọng là phải nhận ra khía cạnh khác của câu chuyện.

Theo Avery Augustine - quản trị cấp cao tại một doanh nghiệp công nghệ, để đặt dấu chấm hết cho cuộc tranh luận, hãy coi xét các cảnh huống phổ thông sau đây để biết sự dị biệt về cách nhìn nhận từ hai phía và đưa ra các biện pháp phù hợp nhất.

Vấn đề: nhân viên không hoàn tất công tác đúng hạn

Một trong những giây khắc “dễ nổi khùng” nhất của nhà quản lý là khi bạn lên tiếng hỏi viên chức về nhiệm vụ bữa nay và nhận được câu trả lời: “Em quên mất, em chưa làm gì cả!”.

Và nếu điều này trở thành một lề thói, khi nhân sự nhịn nhường như chẳng thể hoàn thành công tác mà không đi kèm xin lỗi hoặc xin dời thời hạn, bạn chắc chắn sẽ thịnh nộ. Anh ta quá chây lười và vô bổn phận!

Nhưng hãy thử nghĩ thế này: có lẽ anh ta trì hoãn bởi vì anh ta không tự tín với công việc được giao. Hay anh ta không kiên cố là đã làm đúng ý bạn.

Bạn có thể giải quyết vấn đề khá dễ dàng bằng cách thiết lập thời hạn cho từng giai đoạn của công việc, ít ra là cho đến khi nhân sự cảm thấy tự tin lên kế hoạch và hoàn tất công việc của riêng mình.

Điều này cũng có thể chỉ ra là bạn đang gặp vấn đề giao tế. Liệu viên chức có nhầm lẫn về những gì cần làm?

Tôi từng có một ông sếp liên tiếp gửi email nói những câu lan man như: có lẽ chúng ta cần một thông cáo báo chí về thành tích gần đây. Tôi không kiên cố xác thực những gì cần viết. Chúng ta phải nghĩ suy về việc này...

Một tuần sau, ông ta hỏi tôi về bản thảo. Nhưng với những lời lẽ kiểu như trên, tôi không biết rằng mình là người được giao để viết thông cáo báo chí này, và chẳng có gì để nộp.

Hãy chắc chắn rằng bạn đang nói chuyện cởi mở với nhân sự và cung cấp tất cả thông tin mà viên chức cần biết để hoàn thành công tác đúng hạn.

Nếu bạn đã làm đúng nhiệm vụ của mình mà mọi chuyện vẫn không khá hơn, lúc đó hãy coi xét đến năng lực quản trị thời kì của nhân viên.

Vấn đề: nhân sự không hòa hợp với đồng nghiệp

Bất kỳ nhà quản trị nào cũng mong nhóm của mình có thể hòa đồng với nhau như một gia đình. Chẳng thế mà ở các cuộc phỏng vấn xin việc, tính cách ứng viên rất được quan hoài.

Khi đội hình có sự cộc lệch, nhà quản trị cần tìm hiểu cội rễ của vấn đề.

Thí dụ, các nhân sự ca cẩm về năng lực của một thành viên trong nhóm, hay cô ấy thích tranh cãi, hay cô ấy không thể hiện ý thức đồng đội, hoặc đơn giản chỉ là cô ấy không mở lòng với đồng nghiệp...

Một hành động riêng lẻ không nói lên được điều gì. Thói quen mới có thể chỉ ra đặc điểm phong cách làm việc của viên chức.

Có lẽ cô ấy là một người hướng nội và thích làm việc một mình hơn là hợp tác nhóm.

Bạn không thể tách nhân sự này ra khỏi tất cả các dự án, thành thử bạn cần biết chuẩn xác cô ta làm việc tốt nhất trong điều kiện nào để tận dụng tối ưu khả năng.

Vấn đề: "Vấn đề" của nhân sự đã quá rõ ràng

nhân sự liên tục trễ hạn, không làm những gì cô ta nói và liên tục bao biện cho hành vi của mình. Như thế là quá đủ!

Nhưng dù sao cũng nên nghĩ theo hướng hăng hái. Ai nhìn vào điều này đều có thể kết luận rõ ràng là viên chức có vấn đề. Tuy nhiên câu hỏi đích thực là, vì sao bạn - người quản lý, chưa làm gì để giải quyết?

Nếu bạn không ngay ngay tức thì đối đầu với các vấn đề của nhân viên thì đương nhiên là sẽ chẳng có gì đổi thay và cho thôi việc là quyết định sớm chiều.

Bên cạnh đó, tuyển dụng không phải là chuyện đơn giản và việc xáo trộn viên chức là điều chẳng nhà quản lý nào muốn.

Hãy đánh giá lại, liệu đó có phải là tác phong bình thường hay chỉ mới phát sinh gần đây? Bạn đã cảnh báo cô ta chưa? Bạn đã làm gì để buộc cô ta tụ hợp hơn, làm việc có năng suất hơn chưa?

Nỗ lực kiếm tìm một giải pháp tích cực sẽ tốt cho cả hai phía.

Vấn đề: công việc của nhân viên không cải thiện

Một nhân sự mới vào làm chẳng thể ngay ngay thức thì đạt thành tích vượt quá mong đợi, nhưng ở vai trò một người quản trị bạn thường đợi mong điều này.

Phải mất một thời kì viên chức mới hiểu quá trình làm việc, xác định nghĩa vụ công việc và hiểu cách thức đáp ứng các mục tiêu.

Nhưng vài tháng sau chất lượng công tác của người lao động vẫn không được cải thiện thì sao? Theo bạn thì anh ta đáng lẽ phải nhận những nhiệm vụ phức tạp hơn nhiều, nhưng hiện thời vẫn quanh co với những việc đơn giản.

Bạn chẳng thể kiểm tra ngay là anh này năng lực kém.

Nếu bạn không cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên, chi tiết và hữu ích thì viên chức của bạn không có cơ sở gì để cải thiện. Anh ta không biết mình đã làm đúng và có thể làm tốt hơn, do đó, anh ta cứ tiếp tục làm những việc hiện tại. Tất nhiên công tác sẽ không có gì thay đổi.

Vấn đề chỉ nghiêm trọng nếu bạn đưa ra những góp ý mang tính xây dựng mà viên chức đó phản ứng bị động, bỏ ngoài tai gó ý, làm việc với thái độ “bàng quan” cho qua ngày.

Đó là một dấu hiệu cho thấy nhân sự không nghiêm túc và đó không phải là loại nhân viên mà bạn cần.

Như vậy, trong hồ hết các cảnh huống, ở vị trí quản lý, nếu bạn không hăng hái giải quyết vấn đề trước, thì chẳng thể kết luận ngay là nhân viên của bạn tồi.

Theo doanh gia Hồ Chí Minh

Lương tối thiểu vùng 2015: Chốt đề xuất tăng 3,1 triệu đồng

Đây là phương án được Hội đồng tiền lương nhà nước chốt sau buổi làm việc sáng 6/8, đã nhận được 63% so phiếu đồng thuận trở thành phương án tăng lương tối thiểu năm 2015 và sẽ được trình lên Thủ tướng cân nhắc, quyết định vận dụng từ năm sau.

Cụ thể, yêu cầu lương tối thiểu vùng 1 năm 2015 là 3.100.000 đồng/người/tháng (tăng 400.000 đồng so với lương tối thiếu năm 2014), vùng 2 là 2.700.000 đồng (tăng 350.000 đồng), vùng 3 là 2.400.000 đồng (tăng 320.000 đồng), vùng 4 là 2.200.000 đồng (tăng 300.000 đồng).

Như vậy, mức tăng lương trung bình so với năm nay là 15,1%.



Bên cạnh việc bàn tới mức lương tối thiểu vùng năm 2015, thứ trưởng Bộ LĐTBXH Phạm Minh Huân cho rằng, trong năm 2015, Hội đồng bạc lương nhà nước sẽ phải đi sâu vào nghiên cứu mức lương tối thiểu theo nhiều căn cứ bổ sung như: Chỉ số giá tiêu thụ, đời sống lao động, sự chênh lệch mức lương giữa khu vực phi chính thức và chính thức, lương giữa tổ chức quy mô lớn và đơn vị quy mô nhỏ.

“Hội đồng tiền lương quốc gia sẽ kiến nghị Thủ tướng Chính phủ cho phép thành lập Hội đồng nghiên cứu năng suất cần lao, nhằm đảm bảo đời sống lao động và yêu cầu những biện pháp cạnh tranh của cần lao Việt Nam” - ông Huân cho biết thêm.

Bên cạnh đó, ông Mai Đức Chính, Phó chủ tịch Tổng Liên đoàn lao động Việt Nam cho biết lịch trình là đến năm 2017, mức lương tối thiểu khu vực công ty sẽ đạt mức nhu cầu thấp nhất. Do đó, nếu năm nay mức lương tăng thấp hơn dự kiến thì những năm sau, cơ quan sẽ phải "nặng gánh" hơn.

Theo quy định hiện hành, các cơ quan và công ty, cơ quan thuộc khu vực ngoài ngân sách nhà nước phải trả lương cho người động không thấp hơn lương tối thiểu vùng. Đây cũng thường là căn cứ để các công ty tính toán mức đóng Bảo hiểm xã hội cho người lao động.

Nửa đầu năm nay, Viện Công nhân và Công đoàn, Tổng Liên đoàn cần lao đã khảo sát về vấn đề tiền lương, mức sống tối thiểu với 1.500 công nhân, lao động tại 60 cơ quan ở 12 tỉnh, thành. Kết quả cho thấy, mức lương hiện chỉ đáp ứng 69-77% mức sống tối thiểu theo vùng. Do đó, Tổng Liên đoàn từng đề ra phương án tăng lương tối thiểu vùng I lên mức 3,4 triệu đồng.

Ngoài ra cộng đồng tổ chức cho rằng mức tăng 23% ngay trong năm 2015 là quá cao khi tình hình sinh sản, kinh doanh chưa hết khó khăn. Chủ toạ Phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) Vũ Tiến Lộc cho rằng chỉ nên tăng khoảng 14% để đảm bảo đời sống người cần lao song song hỗ trợ tổ chức.

L-a.Com.Vn
Mối nguy duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng sau chứng thực

(VietQ.Vn) - Qua thực tiễn triển khai tham mưu và đào tạo, các chuyên gia hàng đầu của P & Q Solutions đã tổng hợp được 10 nguy cơ đối với việc duy trì và cải tiến Hệ thống quản trị chất lượng trong thời đoạn sau chứng thực.

Với ước lượng khoảng 10.000 Hệ thống quản lý chất lượng đã được chứng thực, nhiều trường hợp trong số này đã không được duy trì tốt để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức áp dụng.

Chuyên gia Phạm Minh Thắng - Giám đốc P & Q Solutions cho biết, 10 nguy cơ có thể xảy đến với các cơ quan, đơn vị khi ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng sau chứng thực.



Cụ thể như chơi duy trì được sự cam kết và quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp. Thiếu mô hình đơn vị ăn nhập cho việc duy trì và cải tiến Hệ thống chất lượng (cần phân biệt với chức năng kiểm tra chất lượng). Thiếu nhân viên có năng lực để quản lý hệ thống chất lượng đã được xây dựng (QMR, thư ký/điều phối viên ISO). Thiếu năng lực và nhận thức chung về quản lý chất lượng với các viên chức quản lý và nhân viên ở các cấp. Thiếu năng lực đánh giá nội bộ để xác định sự ăn nhập, hiệu lực của Hệ thống chất lượng và đặc biệt là các thời cơ cải tiến. Nội dung các tài liệu của Hệ thống chất lượng bị lỗi thời hoặc không còn phù hợp với hoạt động của tổ chức hoặc không phản ánh được những trông đợi mới của lãnh đạo công ty. Khả năng triển khai chiến lược và hướng vào cải tiến hiệu quả hoạt động của Hệ thống chất lượng thấp. Thiếu sự liên kết một cách có hiệu quả giữa hoạt động quản trị chất lượng và các hoạt động quản lý khác trong đơn vị...

Trong các nguy cơ nói trên, các chuyên gia đặc biệt quan tâm tới việc trong thời đoạn xây dựng Hệ thống chất lượng, lãnh đạo doanh nghiệp coi việc đạt được chứng thực ISO 9000 là một trong những mục đích cần quan tâm của công ty, ngoại giả sau khi mục đích này đạt được thì lãnh đạo công ty không thấy được mục tiêu lớn đáng quan tâm gắn với việc duy trì HTQLCL. Hoặc thiếu viên chức có năng lực để quản trị hệ thống chất lượng đã được xây dựng (QMR, thư ký/điều phối viên ISO).

Quản lý HTQL là một công việc mới, được nảy sinh sau khi hệ thống quản trị chất lượng được xây dựng. Việc này đề nghị một tập hợp các kiến thức và kỹ năng mới mà, có thể, tổ chức chưa có được. Trong quá trình xây dựng HTCL thì các tri thức và kỹ năng này được cung cấp và bảo đảm được với hoạt động hướng dẫn và hỗ trợ của các chuyên gia sản vấn. Khi dự án ISO 9000 chấm dứt, việc rút đi của các chuyên gia tư vấn làm miêu tả sự thiếu hụt về năng lực của công ty rong lĩnh vực này. Tuy nhiên, trong một số trường hợp QMR và/hoặc thư ký/điều phối viên ISO mất việc, chuyển công tác, tổ chức bổ nhiệm người thay vậy mà có thể người này chưa từng có kinh nghiệm và được tập huấn về xây dựng, thực hành và kiểm soát một Hệ thống chất lượng.

Hoặc thiếu sự liên kết một cách có hiệu quả giữa hoạt động quản lý chất lượng và các hoạt động quản trị khác trong tổ chức. Quản trị chất lượng là hoạt động “liên chức năng” và cần được triển khai nhất quán, đầy đủ tại tất cả các cấp và chức năng của đơn vị.

Một trong những thách thức cơ bản với việc triển khai dự án ISO 9000 là làm thế nào để các bộ phận quản trị khác cảm nhận được một cách đầy đủ sự tác động và giá trị của Hệ thống chất lượng với hoạt động của mình, mà không phải là sự chồng chéo, “rườm rà” về mặt thủ tục.

Kinh nghiệm tại không ít các doanh nghiệp đã ứng dụng ISO 9000 cho thấy sau một số năm thực hành Hệ thống chất lượng, cơ quan vẫn loay hoay với các câu hỏi như “Chất lượng sản phẩm hay chất lượng hoạt động?”, “Khách hàng bên ngoài hay cả khách hàng bên trong?”, “khuôn khổ của Hệ thống chất lượng đến đâu?” “Chính sách chất lượng khác gì với chiến lược công ty?”, “Có sự khác biệt nào giữa mục tiêu chất lượng và mục tiêu sản xuất kinh doanh?”.

Tiếp cận không thỏa đáng trong giải quyết mối quan hệ này thường đưa các tổ chức đến một trong hai thái cực đối chọi nhau. Trong trường hợp thứ nhất, các công ty có thể tự bằng lòng với một Hệ thống chất lượng quá bó hẹp với các hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ. Điều thường thấy trong các tổ chức sử dụng tiếp cận này là có nhiều người, bộ phận cảm thấy bàng quan với Hệ thống chất lượng theo ISO 9000 và tự coi mình là “ngoài ISO”. Trường hợp thứ hai là các tổ chức “lạnh lùng” áp đặt Hệ thống chất lượng một cách “cứng nhắc” vào toàn bộ các hoạt động mà bỏ qua các “đặc thù” của các lĩnh vực hoạt động này. Việc chọn cách tiếp cận này thường dẫn đến hiện tượng “cán bộ ISO” hướng dẫn cho các viên chức nghiệp vụ và tạo sự “ức chế” của các phòng ban vì cảm giác bị áp đặt mà không thực thụ bị thuyết phục bởi các chuẩn mực mới trong Hệ thống chất lượng.

Nguyễn Nam